12.3. Переваги й недоліки системи «Точно в строк»

Організація може домогтися конкурентної переваги, використовуючи наступні

фактори:

швидкість поставки;

надійність поставки;

якість;

дизайн/інженерне рішення;

більш висока маржа;

більшнизьке вкладення розраховуючи на кожну одиницю.

Деякі із цих факторів важко виміряти у фінансовому відношенні (наприклад,

швидкість і надійність доставки, якість і дизайн/інженерне рішення), тому що вони не

зв'язані прямо з вартістю продукту. Однак вони становлять основу міжнародної

конкуренції й використаються в конкурентній боротьбі.

Чотири критерії - швидкість і надійність поставки, якість і дизайн - націлені

скоріше на збільшення продажів, чим на просте скорочення витрат, тому що важко визначити

ріст продажів, викликаний змінами, оцінити фінансові переваги. Зниження запа-

сів (сировини, напівфабрикатів і готової продукції) фактично дозволяє знизити витрати.

Як підхід до виробничої діяльності, заснований на принципі без зупинного

поліпшення й скорочення втрат, З може бути застосований у будь-яких умовах, однак

у своїй найбільш імовірній формі, а саме у вигляді потокового виробництва без запасів,

система стає трохи більше обмеженої по сфері застосування. У принципі, виробнича

система З повинна мати вкрай високу реакційну здатність,

оскільки всі затримки зведені до мінімуму й немає ніяких відставанні у вигляді невиконаної

роботи. На практиці короткий час циклу досягається тільки при точній відповідності

виробничих потужностей і потреб ринку й при стабільній роботі постачальників.

244

У тім виді, як система З була описана вище, вона ефективно працює тільки в умовах

стабільного й передбачуваного попиту.

З не враховує проблем сезонності й практично не залишає можливості для

методу погоні за попитом. Це означає, що як би не велася робота в цехах, буде залишатися

потреба в зберіганні запасів готової продукції. На жаль, але наявність складу наприкінці

виробничої лінії ніяк не сприяє бажанню скорочувати втрати - відношенню,

украй необхідному при З. Саме тому компанії, що перейняли дану систему ро -

боти, часто мають окремі склади готових товарів або навіть прибігають до субпідряду,

коли вся продукція продається агентам, які потім займаються її розподілом.

Парадокс ІЗ у тім, що, усуваючи запаси – в ідеалі на всьому протязі ланцюжка

поставок, - система дає можливість працювати дуже гнучко й чуйно, але - тільки в умовах

ринку з низькою розмаїтістю й високою стабільністю.

І останнє, за що критикують ІЗ, це безперервні поліпшення. По своїй природі

такі поліпшення відбуваються повільно й на перший погляд непомітно, так що відразу після

впровадження яких-небудь істотних змін не спостерігається. А зміни, із самого початку

проведені примусово, можуть тривати лише до певної межі.

Часом пропонується альтернативний спосіб, відомий як реінжиніринг бізнес

процесів (Business Process Re-engineering, BPR). Даний метод укладається в переоцінці

компанії в цілому або окремій її частині, при цьому в главу кута ставляться мети, а поточне

стан ролі не грає. Іншими словами, відбувається пошук оптимальної структури. Це,

звичайно, нічим не відрізняється від системного інжинірингу - підходу, що з'явився ще в

1960-х рр., і новий метод має ті ж недоліки, а саме:

Уміння проектувати. Поступова зміна чогось, що працює, швидше за все,

не приведе до катастрофи. Повністю нова розробка цілком може виявитися

невдалою.

Опір змінам. Продиктовані зміни рідко коли приймаються

настільки ж охоче, як прийняті шляхом переговорів. Опір може бути

досить сильним, щоб загубити всі нововведення, навіть якщо теоретично вони

вірні.

Швидкість навчання. Навіть при активній підтримці й участі персоналу цілком

нової організації потрібен час, щоб отямитися й заспокоїтися.

У кожному разі, за непомітність змін критикують тільки впровадження З на

оперативному рівні. Якщо ідея скорочення втрат у самому широкому їхньому розумінні й

принцип безперервних поліпшень застосовуються на стратегічному рівні, у багатьох

організаціях відбудуться помітні, кардинальні зміни [1].

Багато чого з розглянутого матеріалу можна віднести до переваг системи З,

деякі моменти були відзначені як недоліки. Проте, для повної ясності проблеми що

розглядається бажано їх конкретизувати.

Переваги системи «точно в строк»:

скорочення запасів (сировини, напівфабрикатів і готової продукції);

скорочення площ;

висока пропускна здатність;

активна участь і підвищена мотивація робітника;

спокійний ритм роботи;

високі прибуток і продуктивність;

висока якість обслуговування;

висока гнучкість системи;

своєчасна доставка.

Недоліки системи «точно в строк» кількісно менш виражені, але їх якісна

сторона настільки серйозна, що в нинішніх економічних умовах у нашій країні

їхнє застосування ставиться під сумнів:

245

низькі запаси означають, що такі збої, як поломка верстата, можуть викликати

зупинку всього процесу. Необхідно дотримуватися установки на технічне обслуговування

всіх верстатів, що гарантує відомість всіх проблем до мінімуму;

введення системи може зажадати величезних змін, досягти яких на

практиці важко. Система ставить серйозні завдання перед всіма співробітниками, наділяючи

повноваженнями й відповідальністю операторів, думаючи, що вони можуть опанувати багатьма

навичками й будуть охоче допомагати один одному у випадку виникаючої необхідності; роль

менеджерів перетерплює такі зміни, які багато хто розцінять як втрату особистої власності.

Досвід показує, що стратегія JIT є універсально застосовною в умовах

стабільного й передбачуваного попиту. Система не враховує сезонності й не залишає

можливості для методу погоні за попитом. Її реалізацію стримують такі важливі фактори,

як незадовільна якість продукції, порушення строків поставки й оплати за то -

вар, помилки й збої в передачі інформації між замовником і постачальниками, що в умовах

України в дійсний період зустрічається досить часто.

Внаслідок слабості контрольної системи в Україні стратегія короткочасних

запасів характеризується високим ступенем ризику, хоча й мінімізує розмір оборотних

коштів. Розраховувати на реалізацію в Україні систем типу «точно в строк» навряд чи

можлива при сформованому рівні договірно-правової культури менеджменту й вимог

виробничого поводження працівника. Успіх у реалізації стратегії залежить також від

кількості й територіальної дислокації постачальників, рівня їхньої відповідальності при

виконанні договірних зобов'язань. Тому багато компаній, незважаючи на привабливість

стратегії JIT, користуються іншими стратегіями, що забезпечують управління матеріальними

й товарними ресурсами.

Даному судженню значною мірою сприяє й інша система,

яка отримала широке поширення в останні роки, - логістика, об`єднуючі

в собі комплекс проблем матеріально-технічного забезпечення й

керування.