10.3. Планування завантаження виробничої потужності організації

Завантаження виробничої потужності будь-якої організації в значній мірі

залежить від стану попиту на випускає продукцію, що. Складніше йдуть справа із плануван-

ням обсягу послуг. Зміна попиту може приймати дві форми: зміна загального

обсягу або, у випадку декількох продуктів, зміна в попиті на окремі продукти ас-

сортиментного ряду. Останнє, за умови, що загальний попит залишається відносно не-

змінним, може враховуватися системою календарного планування; перший випадок набагато

більше складний. Він же є причиною всіляких спроб згладити коливання спро-

су. За допомогою глобального маркетингу, наприклад, можна частково уникнути сезонних ефек-

тів; тієї ж мети служить і випуск додаткових продуктів[1]. У виробництві вітальних

листівок, наприклад, більшим успіхом стала печатка листівок на всі випадки

життя, щоб попит на продукцію виникав не тільки під Новий рік.

У сфері послуг, де коливання попиту носять ще більший характер, для вирівнювання

попиту часто прибігають до диференційованого ціноутворення, наприклад знижкам у не

пікові годинники. Такі спроби рідко коли виявляються повністю успішними, тому пе-

ред керівництвом постійно стає проблема: як задовольнити мінливий попит. Тут

можливі дві стратегії: вирівнювання потужностей і погоня за попитом, хоча на практиці їх

звичайно комбінують.

Вирівнювання потужностей. Вирівнювання потужностей є найбільше ефектив-

ним методом. Загальна виробнича потужність системи встановлюється на рівні середнього

попиту, можливо, з невеликим запасом на випадок непередбачених обставин, і

підтримується стабільний обсяг випуску. Таким чином, коливання попиту ігноруються.

Дана стратегія придатна лише в тому випадку, якщо покупці готові чекати або якщо в

якості «сезонного буфера» є можливість створювати запаси готової продукції. На

мал. 3.5 представлений приклад використання такого запасу. У період падіння попиту продук-

ція йде на склад і продається з настанням чергового піка.

194

Об’єм

1

2

3

не

4

5

6

7

8

9

10

Продаж із запасів

11 12

ЧАС, МІСЯЦЬ

Рис. 3.5. Застосування запасу у випадку сезонного попиту[1]

Такий метод застосуємо лише на матеріальному виробництві, оскільки створити за-

пас послуг не можна.На додаток зберігання повинен допускати сам продукт - не можна, приміром, робити морозиво взимку, щоб продавати його влітку. Там же, де цей підхід застосуємо, він

дає перевага зниження витрат, пов'язаного з найбільш ефективним використанням

виробничих ресурсів. Недоліки також пов'язані з витратами на просування й скидки

у випадку керування попитом, а також витратами зберігання при використанні запасу в

якості буфера. Часом недоліки переважують достоїнства, от чому другий підхід

може застосовуватися навіть тоді, коли вирівнювання потужностей у принципі можливо.

Погоня за попитом. Пряма протилежність вирівнюванню потужностей - стратегія

погоні за попитом - передбачає варіювання виробничих можливостей в

відповідності з коливаннями попиту на продукцію. При цьому підтримується високий відсоток завантаження без зайвих витрат на зберігання й керування попитом. Щоб бути ефективною,

така стратегія повинна реалізовуватися швидко й без особливих витрат. Устаткування

складно додати або зменшити в короткостроковому періоді, тому капіталомісткі операції

найкраще організовувати з обліком того, що виробничі можливості незмінні.

Зміна чисельності робітників також може бути сполучене з рядом труднощів.

Політика наймання й звільнення зв'язана зі значними витратами у вигляді виплат вихідних

допомог, витрат на відбір кадрів і навчання. У той же час відправлення працівників у змушені

відпустки обходиться дорого, і не сприяють підвищенню репутації компанії.

На практиці звичайно застосовуються наступні методи [1].

 Понаднормова робота. При плануванні фонду часу з обліком, скажемо, 10

годин у тиждень надурочно при 40-годинному робочому тижні, обсяг випуску може коли-

ватися в обсягах вироблення за ці 10 годин (±20 %) без звільнення й наймання працівників.

Понаднормова робота вимагає додаткової оплати, однак, цілком можливо, що в про-

тивному випадку потрібна була б більше висока тарифна ставка. У Японії, наприклад, три-

вала понаднормова праця є загальноприйнятою практикою.

 Гнучкий робочий графік. Застосовується в сфері послуг там, де можливий баланс

між роботою в офісі й в «майстерні». У пікові годинники чисельність офісних працівників

може бути підвищена, в інший час більша частина персоналу виконує завдання

«майстерні».

 Неповний робочий день. Понаднормова робота страждає відсутністю гнучкості й

найбільш застосовна у випадку помірних сезонних коливань попиту. У сфері послуг, де

попит перетерплює значні й передбачувані короткострокові зміни, необхідно

інше рішення, яким звичайно й стає застосування неповного робочого дня. У супер-

маркиті в понеділок ранком можуть працювати три каси, а в п'ятницю ввечері - всі двадцять.

Оскільки роботи в підсобних приміщеннях для касира, швидше за все, не найдеться, найкращим

виходом буде взяти такого працівника на неповну ставку. У багатьох сервісних

підприємствах обслуговуючий персонал працює менш вісімнадцяти годин у тиждень.

 Тимчасові робітники. У галузях, що випробовують більші сезонні коливання

попиту, наприклад на курортах, для того, щоб упоратися з напливом клієнтів, залучають

тимчасових робітників. На щастя, що бажають знайти роботу на нетривалий строк завжди

виявляється досить багато.

 Закупівля замість виробництва. На виробництві в періоди пікового попиту мо-

жерозглядатися варіант закупівлі деталей і комплектуючих, які звичайно виробляються

195

самотужки. Однак покупні компоненти можуть коштувати дорожче, ніж вироблені

самостійно.

 Субпідряд. Забезпечує максимум гнучкості, оскільки одночасно вирішує

проблеми й з капіталом, і з робочою чинністю. Особливо широко субпідряд застосовується в

цивільному будівництві, де головний підрядник виконує в основному координую-

чу роль. Підхід виправдує себе, оскільки весь розвиток галузі йшло в цьому напрямку.

Він вимагає наявності субпідрядників, готових узятися за роботу, і фірм, що здають облад-

нання в оренду. Трохи інший варіант субпідряду присутній у виробництві одягу,

де може застосовуватися праця надомних робітників.

Далеко не всім організаціям вдається впоратися з коливаннями попиту за допомогою

якоїсь однієї стратегії. У сфері виробництва та сама організація може застосовувати

понаднормову роботу, створення запасів і керування попитом і при всьому при цьому

так і не досягти оптимального завантаження встаткування. У сервісних фірмах, незважаючи на

керування попитом і неповним робочим днем, завжди будуть потужності, що простоюють, у пе-

ріоди спаду й черги в періоди пікового попиту. Досягти ідеальної відповідності між

попитом і виробничими потужностями, мабуть, неможливо. Завдання виробничого

менеджера укладається в підтримці оптимального балансу як можна довше.

Середньострокове планування, називане також агрегованним або сукупним

плануванням, покликано забезпечити відповідність попиту й виробничих потужностей

протягом відповідних періодів часу, як правило, декількох тижнів або місяців.

Попит звичайно виражається в одиницях поставленої продукції або числі обслугованих

покупців; потужності визначаються наявністю верстатів, робітників і матеріалів.

Для успішного планування й те й інше повинне бути правильно обмірюване у порівняних

одиницях. При виробництві одного продукту проблем із цим не виникає, так,

виробник цукру може вимірювати свої виробничі потужності в тоннах у тиждень

або в робочих годинниках у тиждень.

Коли продуктів трохи, ситуація ускладнюється. Різні продукти можуть вимагати

різних технологічних процесів на різний час, тому прямого взаємозв'язку між

потужністю виробництва й обсягами випуску не простежується. При всьому при цьому

багато організацій виражають свій агрегований план у грошовій вартості. І поки з-

відношення продуктів, що випускають, і застосовувані при цьому процеси не міняються, такий

підхід допустимо.

У випадку змінної номенклатури випуску потрібно інший підхід, у противному

випадку план виявиться нездійсненним.

Єдиним показником виробничої потужності, застосовним до усім ви-

продуктам, що пускають, і до всіх процесів, є час.

Оператор може працювати 40 робочих годин у тиждень або 60 з урахуванням максимуму

понаднормових. Завантаження встаткування буде залежати від схеми роботи й можуть становити

40 годин при роботі в одну зміну або 60 годин з урахуванням понаднормової роботи. Для складання

плану необхідні дані по кожному верстаті (операторові), а також інформація про тривалість

складових операцій по кожному продукті.

Зайва деталізація здатна зробити систему непрацездатної. В агрего-

ванному плануванні ця проблема вирішується шляхом застосування досить більших відрізків

часу, тобто розрахунку випуску за місяць, а не за день, і угруповання продуктів зі схожи-

ми потребами в устаткуванні. Таким чином, і час, і продукція представляються в

агрегованному виді.

Приклад. В однієї моделі автомобіля може бути чотири різних двигуни, чотири варіанти

обробки салону й 25 варіантів фарбування кузова. Усього виходить 400 різних комбінацій. Однак

з погляду складального процесу всі вони однакові, тому попит на всі комбінації буде

представлений єдиним показником.

Відправним пунктом планування є прогноз попиту на окремі продукти

у періоди часу аж до обрію планування - основний виробничий план

196

(ОВП). Система планування повинна спроектувати цей попит на наявні потужності,

виділяючи при цьому перевантажені й недозавантажені області.

Після цього керівництво може внести зміни або в ОВП, або в потужності, і

увести в систему нові дані. У міру того як попит із прогнозованого перетворюється в

реальні замовлення, інформація також уводиться в систему планування й у випадку зміни

провадяться подальші коректування. У результаті, планування носить безперервний

характер (мал. 3.6).

ПРОГНОЗ попиту

ОСНОВНИЙ

ФАКТИЧНІ ЗАМОВЛЕННЯ

ЩО МАЮТЬ

КОНТРОЛЬ і

ПЛАНОВИЙ

Рис. 3.6. Укрупнений процес розробки ОВП

При виробництві стандартизованих продуктів вся інформація про нихзбирає -

ться в єдиній специфікації матеріалів. У ній утримуються всі дані, необхідні для ка-

лендарного планування виробництва певної кількості продукту: відомості про ма-

теріал і компонентів, що входять до складу виробу, їхніх кількостях, технологічних про-

цесах і нормах часу, послідовності операцій і виході готового продукту.

Специфікація матеріалів для пляшечки з 100 таблетками аспірину представлена

у табл. 3.2. У ній указується все, що потрібно для перекладу замовлення на аспірин у потребі

в устаткуванні й робочій чинності, а також потреби в матеріалах і компонентах. Знаючи

нормативні витрати на роботу різного встаткування, можна визначити нормативну

собівартість продукту. Норми часу визначаються в робочих вимірах, а обладнання,

послідовність операцій і необхідних матеріалів указуються в специфікації

на продукт при його розробці. Норма виробітку може бути визначена шляхом спостереження.

Очевидно, що точність плану залежить від точності даних. Всі зміни в специфікації

продукту, методах його виробництва, нормах часу й виходу готової продукції повинні

відображатися в специфікації матеріалів.

Таблиця 3.2

СПЕЦИФІКАЦІЯМАТЕРІАЛУ ДЛЯ ВИРОБНИЦТВА АСПІРИНУ

(на партію в 100 флаконів по 100 таблеток у кожному)[1]

Стадія техпроцесу

Устаткування

Норма

часу

Матеріал

Кількість

Вихід,%

197

Додаткова складність може виникнути в процесах з низькою нормою виходу,

коли виникає необхідність переробляти роботу. Якби 35 % сировини потрібно було б

роздрібнювати й пресувати заново, це потрібно було б урахувати в специфікації матеріалів.

При включенні в специфікацію матеріалів норм часу необхідно переконатися,

що в них враховане час перерв і непередбачених простоїв через відсутність заготівель

або поломок устаткування. На наявність робочої чинності впливають відсутність через хворобу, курси

підвищення кваліфікації, прогули й свята. При значній зміні технологічного

процесу або припливі нових працівників необхідно зробити виправлення на непідго-

товленність операторів. Наявність устаткування визначається по графіках поточних ремон-

тів.

Додаткова складність на даному етапі виникає тому, що новий план на-

кладається на вже діюче виробництво. Втім, це має значення скоріше для по-

будови короткострокових планів-графіків, ніж для агрегованого планування, у якому

такі речі звичайно ігноруються.

На відміну від виробництва стандартизованих продуктів виготовлення на замовлення

характеризується високим рівнем невизначеності. Деякі операції можуть повторювати-

ся досить часто, щоб можна було скласти для них норми часу, однак більшість

з них специфічні для кожної конкретної роботи або проекту й по них доступні

тільки загальні рекомендації з минулого досвіду. У таких умовах ні нормування праці,

ні звичайна специфікація матеріалів не мають особливого змісту; планування здобуває

багато в чому суб'єктивний характер.