4.2. Виробнича стратегія й конкурентні пріоритети

Основна мета виробничої системи, як уже говорилося, укладається в переробці

вступників ресурсів у кінцеву продукцію для задоволення запитів споживачів.

Виконуючи це завдання, виробнича функція повинна надати допомогу фірмі в

досягненні вираженої компетентності й конкурентно-здатності на ринку [2].

Виражена компетентність укладається в тім, що фірма робить щось краще,

чим її конкуренти, тобто, зберігає конкурентно-здатність, що дозволяє фірмі залучати

і зберігати споживачів. Наприклад, велика місцева фірма по доставці товарів може

мати у своєму розпорядженні самі нові й більші вантажівки в місті. Великий парк таких

вантажівок буде відображати виражену компетентність фірми, але не буде ще говорити про

конкурентно-здатності, якщо значна частина клієнтів має потребу в доставці невеликих

78

партій або пакетів у стислий термін. У цьому випадку конкурентно-здатної виявиться фірма,

що використовує автомобілі типу пікапів або кур'єрів з велосипедами або мотоциклами.

Конкурентно-здатність фірми за допомогою виробничої функції можна досягти

різними методами. Найбільш очевидними є зниження витрат фірми в

порівнянні з конкурентами. Однак, це далеко не єдиний підхід. До інших методів

забезпечення конкурентно-здатності фірми через виробничу функцію можна віднести

наступні:

1. Лідерство по мінімуму витрат.

2. Технічна характеристика продукції. Конструкція виробу дозволяє експлуатувати його з більше високими показниками, чим у конкурентів. Наприклад, автомашина може розігнатися

від 0 до 100 км/година всього за 6 секунд або пройти 100 км усього на п'ятьох

літрах бензину.

3. Надійність виробу. Рекламу автомобілю можна зробити рекламуючи, наприклад, пробіг автомобіля при мінімумі поломок на 10 000 км пробігу.

4. Міцність виробу. Годинники марки "Таймекс" американського виробництва відомі тим,

що "їх б'ють, а вони всі йдуть".

5. Швидкість доставки. Організувалася нова сфера послуг на принципах доставки поштових

відправлень не пізніше, ніж наступного дня ("Федерал-експрес"), а фірма "Піца-Хат" у своїй рекламі говорить, що "ви не будете платити за ланч, якщо він не доставлений на

ваш стіл за п'ять хвилин до замовленого вами строку".

6. "Індивідуалізація" виробів по вимогах замовників. У деяких фірм можна знайти будь-який

виріб по вашому індивідуальному замовленню. У Японії приблизно 20% телевізорів,

телефонних апаратів, годин виготовляють у порядку масового обслуговування

населення, інша кількість виготовляється з урахуванням індивідуальних замовлень

споживачів.

7. Своєчасне впровадження продукції на ринок. У деяких областях високих технологій

здатність вчасно видати продукцію на ринок може привести до успіху.

"Полароід" заробив свою репутацію саме на цьому.

8. Гнучке регулювання обсягу виробництва. Здатність регулювати обсяг виробництва

відповідно до що змінюється попиту має винятково велике значення.

Цей принцип швидко усвідомив "Крайслер" під час свого виходу зі смуги невдач у началі

80-х років.

Як правило, продукцією, обсяги продажів якої залежать тільки від рівня витрат

на її виробництво (або її собівартості), є товари повсякденного попиту.

Інакше кажучи, споживачі просто не в змозі розрізняти однакові товари, випущенні

різними компаніями, що й приводить до того, що як основний критерій при

виборі покупки використається її ціна.

Однак частіше такий сегмент ринку дуже великий, і, крім того, багато компаній

приваблює потенційна можливість дістати значний прибуток, що нерідко

асоціюється з більшими обсягами виробництва даної продукції. У результаті конкуренція

на сегментах даного типу звичайно дуже тверда, а відсоток банкрутств, як правило,

великий. У таких умовах здатний існувати тільки один виробник із самими низькими

витратами виробництва, що звичайно й визначає ринкові ціни.

Варто помітити, що в умовах існування твердої конкуренції виробництву

недостатньо мати низькі витрати на випускає продукцію, що. Необхідно ще й

висока якість виробів, пропонованих споживачеві. Існує дві окремі категорії

якості: якість продукції (Product Quality) і якість процесу (Process Quality). Рівень

якості кожного окремого виду продукції змінюється залежно від того, для якого

сегмента ринку вона призначається. Зовсім очевидно, що дитячий двоколісний

велосипед повинен мати іншу якість, чим машина професійного велогонщика.

Використовування при виготовленні спеціальних алюмінієвих сплавів і полегшених шестірень

і ланцюгів має для серйозного велосипедиста принципове значення. Таким чином, ці

79

два види однієї й тієї ж продукції створюються з урахуванням різних потреб покупців, і

більше високі вимоги до якості гоночного велосипеда внаслідок його специфічних

характеристик обумовлюють його більше високу ціну на ринку збуту[1].

Щоб забезпечувати належний рівень якості продукції, необхідно поставити

в главу кута вимоги споживачів. Зовсім очевидно, що надмірно складну

продукцію з невиправдано високим рівнем якості не будуть купувати через неї завищеної

ціни. З іншого боку, випуск недостатньо якісного товару приведе до втрати

тих потенційних покупців, які воліють придбати річ небагато дорожче,

але що володіє, на їхню думку, певними перевагами.

Якість процесу також має велике значення, оскільки воно пов'язане з надійністю

продукції. Незалежно від того, які велосипеди провадить компанія - дитячі

або машини для велогонщиків - споживачі хочуть, щоб придбана ними річ не мала

дефектів. Таким чином, основна мета забезпечення якості виготовлення укладається

у виробництві товарів без яких-небудь технологічних помилок або недоробок. Вимоги

до виготовлення тієї або іншої продукції визначаються її технічними характеристиками.

зазначеними в допусках і технічних умовах. Щоб забезпечити рівень надійності товару

відповідно до його конкретного призначення, необхідно строго дотримуватися цих

технічних норм.

На деяких сегментах ринку основною умовою для досягнення конкурентного

переваги є здатність компанії випускати зроблену нею продукцію або

забезпечувати послуги швидше інших фірм, тобто строк виконання замовлення (Delivery Speed).

Візьмемо, наприклад, компанію, що пропонує послуги з ремонту комп'ютерного мережного

устаткування. Фірма, здатна пропонувати й виконувати такі ремонтні роботи на території

клієнта протягом двох-одного-двох годин, має значні переваги по зрівнянню

з компанією-конкурентом, що гарантує провести такий ремонт тільки за 14 годин.

Даний виробничий пріоритет зв'язаний зі здатністю фірми поставляти товари

80

або послуги точно в обіцяний нею строк, або навіть раніше, тобто з надійністю поставок

(Delivery Reliability) [1].

Для будь-якої компанії - виробника автомобілів, наприклад, надзвичайно важливо,

щоб її постачальники шин щодня й вчасно поставляли необхідну кількість

даної продукції певного типу. Якщо покришок, потрібних для виготовлення конкретної

моделі машини, у певний момент не виявиться в наявності на тій ділянці складальної

лінії, де вони монтуються, весь конвеєр може зупинитися й стояти доти, поки

не прибудуть ці комплектуючі. Крім того, в 80-х й 90-х роках особливо велике увага

стали приділяти проблемі скорочення товарно-матеріальних запасів, що привело до

подальшому підвищенню ролі надійності поставок як оцінного критерію при виборі

компаніями постачальників комплектуючих.

На багатьох ринках найважливішим фактором, що визначає рівень

конкурентоспроможності фірми, є її здатність реагувати на зміну попиту.

Загальновідомо,що в компанії, попит на продукцію якої незмінно росте, навряд чи будуть які-небудь

проблеми. Якщо попит на який-небудь товар великий і постійно підвищується, витрати на його

випуск неухильно знижуються завдяки економії на масштабах виробництва, а капіталовкладення

в нові технології легко окупаються. Якщо ж попит починає падати, фірмі

приходиться звертати виробництво, і, як слідство, вона зіштовхується зі складними проблемами

- необхідністю скорочення штату й активів. Із цих причин здатність компанії

протягом тривалого періоду швидко й адекватно реагувати на динаміку ринкового

попиту стає істотним елементом її виробничої стратегії.

Зі стратегічної точки зору поняттям гнучкість (Flexibility) визначають спроможність компанії пропонувати своїм споживачам широкий вибір товарів. У величезної

ступеня ця здатність залежить від часу, що потрібно фірмі на розробку нового

виду продукції й перетворення існуючих процесів для переходу на випуск нової

продукції.

81

з концепцією PWP навіть робітників варто відокремлювати друг від друга для того, щоб не було плутанини, що може виникнути при переході від одного типу стратегії до іншої.

Концепції фокусування й PWP широко застосовуються дотепер.

Однак, поняття збутової політики пішло в минуле, і йому на зміну прийшла необхідність добре працювати одночасно в усіх напрямках. Саме такий підхід і став

сьогодні чільним при визначенні пріоритетів. У міру еволюції світовий економіки

виникла група компаній, які розглядають свою виробничу й маркетингову

стратегію в міжнародному масштабі. Конкуренція на світовій арені істотно

жорсткіше, оскільки такий ринок характеризується більшою кількістю "гравців" й

величезними потенційними можливостями.

Компанії, що випускають різного роду продукцію й домоглися успіх на міжнародному

рівні, часто називають

виробниками

світового

класу

(World-class

Manufacturers). Непроста ситуація, що зложилася на світовому ринку в 70 - 80-х роках, у зокрема, посилення конкурентної боротьби, - змусила такі компанії переглянути свою

концепцію виробничої стратегії, особливо в тій її частині, що стосувалася збутовий

політики.

Менеджери почали розуміти, що зовсім не обов'язково додержуватися збутової політики в

збиток іншим різним стратегіям. Вони усвідомили необхідність максимально точно визначати пріоритети, продиктовані ринком збуту, які, по загальній думці, мають

стійку тенденцію мінятися в часі. Це було доведено групою вчених з університету

Бостона (США). Було проведене дослідження, ціль якого укладалася у від

злежуванні змін конкурентних пріоритетів 212 американських виробничих

фірм за останніх 10 років. Це дослідження за назвою Manufacturing Futures Survey

(Огляд виробничого майбутнього) показало, що в міру поліпшення показників розвитку

досліджуваних фірм змінювалися й вимоги, які їм необхідно було виконувати для

підтримки рівня своєї конкурентно-здатності.

На початку дослідження проводилося опитування, у ході якого респонденти оцінювали

рівень значимості 16-ти запропонованих ученими конкурентних пріоритетів, найбільше

важливих для бізнесу їхніх підприємств у наступні п'ять років. Основні результати опитувань представлені в табл. 2.1.

Таблиця 2.1.

Основні конкурентні пріоритети

1990

1992

1994

1996

1. Відповідність якості

1. Відповідність якості

1. Відповідність якості 1. Відповідність якості

технічним

вимогам

технічним вимогам

технічним вимогам

технічним вимогам

2. Своєчасне

виконання замовлення

3. Надійність

2. Надійність продукції

3. Своєчасне виконання

2. Своєчасне виконання 2. Надійність продукції

замовлення

3. Надійність продукції 3. Своєчасне виконання

продукції

4. Досконалість

продукції

5. Низька ціна

…………………......

замовлення

4. Досконалість продукції

5. Низька ціна

……………………

8......скорочення NPI

4. Низька ціна

5. Швидке виконання

замовлення

6. Прискорення NPI*

замовлення

4. Низька ціна

5. Швидке виконання

замовлення

6. Досконалість продукції

7. Прискорення NPI*

9. Прискорення NPI*

82

NPI - New Product Introduction (Освоєння нової продукції)

Як видно, за досліджуваний період серед основних пріоритетів називалися відповідність якості продукції технічним вимогам (тобто здатність компанії випускати

продукцію в повній відповідності з технічним завданням на розробку), надійність

продукції й строки виконання замовлень. Зважаючи на все, ці вимоги незмінні, і якщо

фірма не в змозі їх виконувати, вона просто не зможе залишитися в бізнесі.

Видно також, що, крім цих трьох основних конкурентних пріоритетів, інші

міняються в часі. Як свідчать дані, наведені в таблиці, в 90-х роках всі

більшу важливість здобувають такі критерії, як здатність компанії провадити

продукцію за низькими цінами й прискорення освоєння нових видів продукції. Із плином часу

перший із цих пріоритетів переміщався в таблиці усе вище й став четвертим по значність

критерієм, що називали респонденти.

Очевидно, що якість продукції як таке вже не задовольняло споживачів,

і вони прагнули знайти комбінацію якості й інших критеріїв оцінки продукції (наприклад, відповідність технічним вимогам, строки виконання замовлення й надійність

продукції) з низькою ціною.

У цей час стосовно групи вимог, пропонованих споживачами

до продукції, широко використається термін цінність (Value). Дане поняття із крапки

зору споживача означає можливість придбання товару, що володіє найбільше

важливими характеристиками, тобто зробленого в точній відповідності з технічними

умовами, у встановлений строк і з певною надійністю, по самою низкою можливій ціні.

Таким чином, для підвищення цінності своєї продукції компанії необхідно

або поліпшити найбільш вагомі для споживача характеристики, або знизити ціну, або

зробити й те, і інше одночасно.

У фірмах, зайнятих обслуговуванням, операційна стратегія, як правило, невіддільна

від корпоративної. Для більшості таких підприємств система надання послуг

і є бізнес як такий, і, таким чином, будь-яке стратегічне рішення повинне стосуватися

виробництва. Однак керівники, що займаються виробництвом, не завжди мають таке

же право голосу, як керівники інших функціональних підрозділів фірми. Так, наприклад,

рішення додати новий маршрут або розширити спектр пропонованих у польоті послуг можуть прийняти фахівці з маркетингу всупереч протесту виробничих менеджерів,

які можуть уважати такі нововведення недоцільними (така ж ситуація

спостерігається й у виробничій сфері).

Необхідно відзначити, що багато стратегічних концепцій, описані нами в

виробничій сфері, застосовні й сектору послуг. Так, наприклад, для того щоб зосередитися

на наданні якоїсь певної послуги, сервісні фірми також можуть

скористатися концепцією PWP (завод у заводі). Наприклад, використовуючи її, лікарня може

розбити свою структуру на окремі підрозділи, призначені для обслуговування

конкретних груп пацієнтів: кардіологічному, онкологічному, реабілітаційне відділення,

відділи кадрів і поставок.

Великі універмаги також звичайно групують товари й послуги в так називані

відділи, кожний з яких має своїх цільових покупців, систему замовлення й схему розташування товарів у торговельному залі, конкретну структуру товаропотоку й спеціальну

стратегію. Кожен такий відділ - будь те спортивний одяг для жінок, відділ обслуговування

покупців, відділ чоловічого або дитячого одягу або відділ господарських приладдя - працює в конкретній споживчій ніші зі специфічними запитами, особливо

якщо організація обслуговує різноманітних споживачів і ринки з різними потребами.

Сутність ролі операцій у забезпеченні конкурентно-здатності на корпоративному

рівні в сфері обслуговування відображена і складається із чотирьох етапів моделі, що стали

в табл. 2.2.

83

У першому стовпці таблиці перераховані чотири етапи, які поступово проходить

сервісна компанія в процесі досягнення високого рівня конкурентно-здатності. В

шапці таблиці наведені чотири основних критерії, які повинні враховуватися операційними менеджерами вищої ланки при розробці стратегії. В інших осередках

представлено інтерпретацію думок, висловлених вищими керівниками компаній,

обговорюваних стадій представляють, що кожну з.

Таблиця 2.2.

Чотири стадії досягнення конкурентно-здатності сервісною фірмою

Стадія

Характеристика стадії

Якість обслуговування Освоєння

нової технології

Персонал

Форма

управління

1. Висновок

Клієнт користується послугами

Повністю залежить

Тільки тоді

Скований у рабо -

нових вис луг

на ринок

фірми із причин, не пов׳язаним

з високими показниками

від витрат;

це необхідно

ті Управління

персоналом

її ефективності.

для виживання

Фірма в найкращому разі реагує

на запити клієнтів

удосконалюванням операцій

Дуже сильно

варіюється

під примусом

11.Досягнення Клієнти не прагнуть

Відповідає очікуванням

Якщо

Ефективний

Управління

необхідної свідомо придбати послугу

деяких

зниженням

ресурс;

кваліфікації

даної фірми, але усвідомленість

не виключається.

Виробничі функції

виконуються на посередньому

рівні, без ентузіазму

споживачів;

відповідає

одному - двом основним

критеріям

якості

стримувань

дисциплінований

точно виконує

технологічні

процедури

процесом

III. Придбання

Клієнти прагнуть придбати

Перевищує

не

Якщо

це

Наділений

Робота

послугу

саме

цієї

очікування клієнтів

явно призводить

правом

вибору

клієнтами

відріз

фірми, ґрунтуючись на її

; відповідає

до поліпшення

альтернативних

стимулюванням

компетенції

гарної репутації постачальникам

послуг, що прагне

багатьом

критеріям

основним

якості

прослужіванія

процедур

виконувати будь-які запити

споживачів.

роботи

персонал

Операції

постійно

вдосконалюються, що

стимулюється

ефективністю

керування

персоналом

і

систем,

що забезпечують

спрямоване обслуговування

клієнта

IV.

Надання

послуг

світового

класу

Назва компанії

з найвищим.

рівнем обслуговування

Рівень її обслуговування не

просто задовольняє клієнта

, він захоплює його й,

Підвищений інтерес

клієнтів; носить

наступальний

характер; якість

незмінно підвищується

Джерело

перевага

лідера,

забезпечить

Активний й

новаторський;

самокоштуючий

створює

нові процедури

Вищий

управлінський

персонал

отже, розширює

сферу його очікувань до

рівня, якого не можуть

досягти конкуренти фірми. Операції часто

заохочують

співробітників

за ідеї

оновлюються

і

зроблений

. Постійно поліпшується

кожен

елемент

процесу

надання

послуг, що забезпечує

майно можливостей по

порівнянню з можливостями

конкурентів

можливість

робити те,

чого не

можуть робити

84

конку

Щодо даної моделі необхідно наступні зауваження. По-перше, слід

пам'ятати, що кожна стадія, досягнута конкретною фірмою, не є однозначною.

Будь-яка компанія, що працює в сфері послуг, поєднує в собі унікальний набір варіантів

якості обслуговування, кадрової політики й т.д. Вона може за різними показниками находиться

на різних стадіях описаної нами моделі або включати підрозділу, які находяться

на більше високій або низької стадії в порівнянні з іншими.

По-друге, рівень конкурентно-здатності фірми може бути дуже високим

(стадії III й IV), незважаючи на те, що вона ще не досягла найкращих результатів по всім

показникам (перерахованим у підзаголовку таблиці). Така ситуація можлива, якщо компанія винятково ефективно працює в напрямках, найбільш важливих для досягнення успіху.

По-третє, варто пам'ятати, що обійти яку-небудь із описаних вище стадій неможливо.

Кожна фірма повинна придбати певну кваліфікацію, перш ніж

досягне рівня компетенції, що виділяв би її серед конкурентів; і вона повинна

пройти стадію досягнення такої компетенції, перш ніж зможе вийти на світовий рівень.

Однак деякі компанії проходять всі стадії дуже швидко. Так, наприклад, авіакомпанія

Scandinavian Airlines System (SAS) дуже оперативно впровадила в пропонований нею

спектр послуг близько 120 удосконалень, що дозволило їй усього за півтора року перейти

с першої стадії на третю.