3.1. Характеристика послуг
Як було сказано вище, виробничу діяльність можна описати, як процес перетворення матеріалів в готовий продукт з можливістю постачання цього продукту покупцю. Важливою рисою цього процесу є те, що зазвичай покупець не бере участі в процесі виготовлення продукту і готову продукцію можна зберігати до її споживання.
Послуга, відповідно до визначення Американської маркетингової асоціації, відрізняється від звичайного товару: послуга – це діяльність, вигоди або задоволення, які продаються окремо або пропонуються разом із продажем товарів[1].
Сфера послуг має ряд важливих з погляду управління виробництвом характеристик. По-перше, тут споживач зазвичай присутній у виробничому процесі,
тобто мається більш тісний контакт або взаємодія із споживачем, ніж у сфері промислового виробництва. Робочий в автомобілебудуванні, наприклад, не контактує із споживачами, в лікарні ж або в кінотеатрі виробничі службовці тісно взаємодіють з клієнтами. По-друге, у сфері послуг потрібна, мабуть, більш висока ступінь індивідуалізації продукту відповідно до вимог споживача. По-третє, роботи в сфері послуг зазвичай більш трудомісткі, ніж у промисловості. Ці три особливості роблять управління операціями у сфері послуг більш важкою справою з точки зору забезпечення ефективності. Дійсно, чим вище ступінь взаємодії із споживачем, чим вище
54
ступінь індивідуалізації продукції, чим вище трудомісткість процесу, тим важче забезпечити його високу економічну ефективність. Саме ці характеристики відрізняють сферу послуг від промислового виробництва в плані виробничої діяльності [2].
У будь-якій діяльності з надання послуг покупець в тій чи іншій мірі є учасником цього процесу.
Наприклад, при наданні транспортних послуг або в постачаннях покупцеві доводиться спілкуватися з персоналом і знаходитися безпосередньо в робочому середовищі. покупець у універсамі є, по суті, частиною робочої сили, переносячи обрані товари від стендів до кас. Споживач повинен сам знайти свій поїзд або автобус на вокзалі чи автостанції.
При організації діяльності необхідно враховувати потреби і здібності
клієнтів. Якщо цього не зробити, у них відразу виникне враження поганої якості обслуговування. Покупець, який не може знайти в супермаркеті цукор або не може розібрати оголошення на залізничному вокзалі, може, звичайно, сам бути тому виною, але, тим не менш, перетвориться на незадоволеного клієнта і не сповільнить розповісти про своє невдоволення іншим. Відомо, що незадоволений покупець може повідомити про це десятку інших людей. Оскільки витрати на залучення одного нового покупця можуть більш ніж у п'ять разів перевершувати витрати на утримання старого, важливість задоволення клієнта стає самоочевидною [1].
У сфері індивідуальних послуг, наприклад у роздрібному магазінe, перукарні,ресторані, лікарні, основну роль у відчутті задоволеності клієнта відіграють питання особистої взаємодії і обстановки. І знову найбільш важливим є не дійсний стан речей, а сприйняття їх покупцем.
Основні відмінності, які вносить присутність покупця: по-перше, якість послуги неможливо перевірити заздалегідь, оскільки її виробництво і споживання відбуваються одночасно, по-друге, досить імовірно, що покупець може бути непідготовленим і непередбачуваним.
У зв'язку з тим, що виробництво й споживання відбуваються одночасно, зберігати
послуги неможливо. Якщо в банківського що служить, здатного обслужити 20 клієнтів в
година, не буде жодного відвідувача в період з 10 до 11 годин, він не зможе обслужити 40 людей
у період з 11 до 12. «Виробнича потужність» послуги є щось непостійне,
летуче, оскільки якщо послуга не працює, вона загублена.
Будь попит мінливий, однак попит на послуги характеризується великими, складними і швидкими коливаннями. Попит на всі послуги носить сезонний характер (більш-меншоднаково змінюється протягом року), крім того, спостерігаються і більш короткострокові цикли.
Попит на громадський транспорт може змінюватися в десятки разів у період між
7.30 і 9.30 годинами ранку. Попит на послуги ресторанів досягає піків в проміжки між 12
і 14 годинами і між 20 і 22 годинами. Попит на всі види розваг підвищується ближче до
кінця тижня, а попит на послуги травм пунктів і швидкої допомоги досягає апогею в суботу
вночі. Всі ці коливання передбачувані. Наприклад, електростанції, чий продукт, як послугу, не можна зберігати, використовують прогнозування. Складність полягає в тому, щоб
задовольнити попит в пікові години або дні і при цьому уникнути неефективного простою
потужностей в решту часу.
Невідчутність сервісного компонента будь-якої угоди дає початок наступних проблем:
1. Люди по-різному розуміють «правильність» надання послуги. Одні покупці хочуть, щоб в магазині продавець підходив до них відразу, в той час як інші вважають таку увагу нав'язливим і покликаним переконати їх витратити свої гроші. В якості
індикатора якості при розробці послуги зазвичай використовується максимальний час
очікування. Тим не менш, цілком врахувати зазначену вище проблему неможливо.
2. Деяким людям подобається, коли їх вітає обслуговуючий персонал, а деякі не сприймають це, вважаючи таке вітання штучним і зайво
55
подобострастний. У цілому досягти повного розуміння потреб клієнтів важливо, аледуже складно.
3. У своїй зворотного зв'язку клієнти схильні виділяти матеріальні елементи угоди,що може призвести до незбалансованим уявленням про якість послуги.
4. Оцінювати сервісну діяльність не дуже просто. Існує тенденція оцінювати те, що можна оцінити, замість того, що дійсно має значення. вимірятичас очікування клієнта відносно просто - складно переконатися в тому, що цей показник в дійсності відіграє важливу роль.
5. Аналіз думок пацієнтів відділення травматології однієї лікарні показав, що одні вважають 15-хвилинне очікування неприпустимо великим, в той час як інші булиб щасливі прочекати годину, а то й більше.
Ці проблеми служать причиною двох основних складнощів при розробці послуги,які не очевидні або, принаймні, набагато менш значні при проектуванні матеріальних продуктів.
Оскільки покупець бере участь у виробництві, проектування діяльності по наданню послуги та розробка самої послуги зазвичай стають невіддільними один від одного. Критичний момент будь-якої діяльності - це оптимальне завантаження потужностей, а слідові-тельно і витрати. Широкі і стрімкі коливання попиту, а також використання в Як буферів запасів готової продукції роблять завдання розробки ефективної послугидуже складною справою.
Важко визначити якість без чіткої стандартизації товару чи послуги. Властива послугах висока ступінь невідчутності робить чітку стандартизацію практично неможливою. Більше того, сприйняття однієї і тієї ж послуги постачальником і покупцем може істотно відрізнятися. Додаткову складність вносить схильність клієнтів критикувати тільки матеріальні елементи послуги незалежно від того, в них чи суть або в чомусь іншому.
Оскільки покупець є частиною процесу, традиційні методи контролю
якості незастосовні. Неможливо гарантувати якість послуги до її надання.
Присутність інспектора по якості позначається на якості й заважає як працівникові, так й
клієнтові.
Сьогодні питання обслуговування розглядаються в тому ж аспекті, що й питання якості: центральним елементом будь-яких рішень і дій кожної сервісної організації є або повинен бути клієнт (Customer). Філософія обслуговування наочно відображена в сервісному трикутнику, наведеному на мал. 1.15[3].
СЕРВІСНА
СТРАТЕГІЯ
КЛІЄНТ
СИСТЕМИ
ПЕРСОНАЛ
Рис. 1.15. Сервісний трикутник
56
Як видно з малюнка, в центрі всіх інших елементів - сервісної стратегії,систем і обслуговуючого персоналу знаходиться клієнт. Отже, якщо розглядати
обслуговування, таким чином, то підтверджується загальновідома істина, що сервісна організація існує для того, щоб обслуговувати клієнта, а системи та обслуговуючий
персонал - для того, щоб забезпечувати процес надання послуг. Деякі дослідники цього питання вважають, що сервісна організація повинна обслуговувати також своїх
службовців, оскільки саме через них можна точніше оцінити якість послуг. У кінцевому
рахунку, клієнт отримує послугу в такому вигляді, в якому її визначає керівництво підприємства.
Іншими словами, те, як управлінський персонал керує своїми службовцями, повною
мірою характеризує обслуговування клієнтів. Якщо працівники добре підготовлені і мають
вагомі стимули працювати якомога ефективніше, вони обслуговують клієнтів ввічливо,
уважно і якісно.
Роль операцій у сервісному трикутнику першорядна. Вони визначають структуру сервісних систем (процедури, устаткування, приміщення) і управління роботою обслуговуючого персоналу, який зазвичай складає переважну більшість службовців
великих сервісних підприємств. Але перш ніж приступити до докладного обговорення
цій ролі, корисно провести класифікацію послуг з тим, щоб з'ясувати, який вплив на
операції сервісної організації надає клієнт.