- •Содержание
- •Введение
- •Лекция 1.Теоретические основы менеджмента
- •Лекция 2. Эволюция концепций менеджмента
- •Лекция 3. Особенности развития менеджмента России
- •Лекция 4. Особенности национального менеджмента
- •Особенности американского и японского менеджмента
- •Особенности западноевропейской модели менеджмента
- •Лекция 5. Организация как система управления
- •Организация
- •Сырье, материалы,
- •Основные факторы, влияющие на выбор организационно-правовой формы торговой организации
- •Лекция 6. Организационные структуры управления
- •Руководитель
- •Органические структуры управления
- •Проектирование организационных структур управления
- •Лекция 7. Функции менеджмента Понятие и взаимосвязь функций менеджмента
- •Планирование
- •Мотивация
- •Координация
- •Организационная функция
- •Мотивационная функция
- •Контрольная функция
- •Распределение функций управления в организации деятельности торговой фирмы
- •Лекция 8. Методы менеджмента
- •Экономические методы и их реализация
- •Организационно-распорядительные методы управления
- •Организационно-распорядительные методы управления
- •Социально-психологические методы управления
- •Социальные методы
- •Лекция 9. Решение в менеджменте
- •Сущность и виды управленческих решений
- •Требования, предъявляемые к управленческим решениям
- •Подготовка, принятие и организация выполнения управленческих решений
- •Лекция 10. Управление персоналом
- •Управление персоналом организации
- •Кадровой планирование
- •Обучение и развитие
- •Лекция 11. Мотивация. Принципы проектирования оптимальных систем мотивации труда. Содержание понятия «мотивация»
- •Эволюция теорий мотивации
- •Содержательные теории мотивации
- •Процессуальные теории мотивации
- •Теория мотивационного комплекса трудовой деятельности
- •Лекция 12. Формы власти и влияния.
- •Лекция 13. Основные теории лидерства. Стили лидерства.
- •Различие между менеджером и лидером
- •Поведенческие теории лидерства
- •Ситуационные теории лидерства
- •Стили управления
- •Характеристика стилей руководства
- •Лекция 14. Самоменеджмент
- •Техника самоменеджмента
- •Модель качеств менеджера: «Умение управлять самим собой»
- •Лекция 15. Управление конфликтами, стрессами и изменениями.
- •Основные этапы процесса конфликта
- •Стили урегулирования конфликтов
- •Методы разрешения конфликтов
- •Инструменты решения конфликтов
- •Изменение поведения членов групп
- •Управление изменениями и нововведениями
- •Управление изменениями: действия менеджера
- •Сопротивление переменам и их преодоление
- •Управление стрессами Сущность и факторы стрессов
- •Динамика стрессов и реакция на них
- •Управление персоналом в условиях стресса
- •Организационный стресс
- •Лекция 16. Оценка эффективности менеджмента
- •Экологическая и социальная эффективность
- •Лекция 17. Особенности менеджмента на внутреннем и международном рынках Внешнеэкономические связи и международный менеджмент
- •Россия в системе международного разделения труда
- •Обеспеченность России разведанными запасами некоторых видов полезных ископаемых
- •Государственное регулирование внешнеэкономической деятельности
- •Основы правового регулирования внешнеэкономической деятельности организаций
- •Список литературы
- •Тематика контрольных работ по курсу
- •1. Теоретические основы менеджмента
- •2. Эволюция концепций менеджмента
- •3. Особенности развития менеджмента в России
- •4. Особенности национального менеджмента
- •5. Организация как система управления
- •6. Организационные структуры управления
- •7. Функции менеджмента
- •8. Методы менеджмента
- •9. Решения в менеджменте
- •10. Управление персоналом
- •11. Мотивация
- •12. Коммуникации в системе управления
- •13. Формы власти и влияние
- •14. Основные теории лидерства. Стили руководства
- •15. Сомоменеджмент
- •16. Управление конфликтами, стрессами и изменениями
- •17. Оценка эффективности менеджмента
- •18. Особенности менеджмента на внутреннем и международном рынках
Руководитель
Поставка
Сбыт
Финансы
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Рис.44. Функциональная структура управления
Как правило, функциональная структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.
Функциональные структуры управления имеют определенные преимущества: сокращение звеньев согласования, исключение дублирования и параллелизма, освобождение линейных менеджеров от решения ряда специальных вопросов, высокая компетентность функциональных менеджеров и др. Вместе с тем им присущ ряд недостатков: неоднозначное распределение ответственности, возникновение эффекта «группового эгоизма», длительная процедура принятия решений, невысокая адаптивность и др.
По мере роста и диверсификации организации функциональная структура становится все более неадекватной, слишком громоздкой, окончательно исчезает инициатива.
Линейная структура управления отличается иерархическим принципом построения, обеспечивающим вертикальную соподчиненность подразделений. Во главе каждого структурного подразделения стоит руководитель — единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления (рис. 6.2.)
-
Руководитель
Подразделение 1
Подразделение 2
Подразделение 3
Исполнители
Исполнители
Исполнители
Рис. 6.2. Линейная структура управления
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем менее гибкой. Каждый руководитель обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями в решении функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Линейные структуры управления наделены следующими преимуществами: единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, однозначное разграничение задач и компетенции, четко выраженная ответственность, оперативность и точность принятия решений и др. При этом им свойственен ряд недостатков: повышенные требования к профессионализму руководителя, высокая степень централизации власти, излишний бюрократизм и задержка решений, слабая информированность отдельных звеньев, дублирование функциональных видов работ идо.
Линейно-функциональная структура управления характеризуется сочетанием принципов линейной и функциональной департаментизации организационного устройства. Их основу составляет «шахтный» принцип организационного построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам (маркетинг, производство, финансы, персонал).
Схема линейно-функциональной структуры управления представлена на рис. 6.3.
Руководитель
Стратегическое
планирование
Управление
персоналом
Исследования
и
разработки
Финансы и экономика
Отделение 1
Отделение 2
Отделение 3
Технология
Производство
и
снабжение
Технология
Производство
и
снабжение
Производство
и
снабжение
Технология
Маркетинг
Бухгалтерия
Маркетинг
Бухгалтерия
Бухгалтерия
Маркетинг
Рис. 6.3. Линейно-функциональная структура управления
Для линейно-функциональной структуры свойственны следующие преимущества: четкое разделение управленческого труда, исключение дублирования управленческих функций, углубленная проработка решений и планов, обусловленная специализацией подразделений, освобождение линейных руководителей от решения функциональных проблем, развитие функциональной профессиональной компетентности и др. Наряду с этим они имеют некоторые недостатки: замедленность процесса принятия решений, склонность подразделений к реализации собственных функциональных интересов, снижение прямой ответственности за результаты решений, тенденция к чрезмерной централизации руководства, длинная цепь команд, вследствие чего возможны искажения коммуникаций и др.
Линейно-функциональные структуры управления являются достаточно распространенными и широко используемыми в управленческой практике. Многолетний опыт их применения показал, что они наиболее эффективны в условиях массового или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой выпускаемой продукции и технологией производства, что допускает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций. Вместе с тем отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами порождает проблему межфункциональной координации.
Аналогичные характеристики линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней (рис. 6). Главная задача линейных руководителей — координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.
Руководитель
подразделения
Штаб руководителя
организации
Штаб руководителя
подразделения
Руководитель
подразделения
Руководитель
подразделения
Штаб руководителя
подразделения
Рис. 6.4. Линейно-штабная структура управления организацией
Дивизиональная структура управления (от англ. division — подразделение) основана на выделении производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности и ответственности за получение прибыли. Они могут иметь продуктовую, потребительскую или региональную специализацию.
Создателями дивизиональной структуры были П. Дюпон и А. Слоун. Первые разработки дивизиональной структуры относятся к 20-м гг., а пик их практического использования — к 60—70-м гг. XX в.
Как правило, дивизиональная структура применяется предприятиями, обслуживающими несколько рынков. Ее принципиальное отличие заключается в кардинальном расширении рамок полномочий руководителей сбытовых подразделений. Введение дивизиональной структуры представляет собой попытку улучшить качество реагирования системы управления на локальные изменения рынков за счет сокращения цепи команд и концентрации оперативной информации там, где принимаются оперативные решения.
Схема дивизионной структуры управления показана на рис. 6.5.
Руководитель
Стратегическое
планирование
Управление
персоналом
Исследования
и
разработки
Финансы и экономика
Контингент
(регион, продукт)
Контингент
(регион, продукт)
Контингент
(регион, продукт)
Подразделения
Подразделения
Подразделения
Рис. 6.5. Дивизиональная структура управления
Дивизионный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения рыночной конъюнктуры за счет структуризации компании по отделениям (дивизионам).
Дивизиональные структуры управления наделены рядом преимуществ: концентрация ресурсов и усилий на дивизионе (потребителе, продукте, регионе), высокая адаптация к рыночным изменениям, разграничение оперативного и стратегического управления, децентрализация принятия оперативных управленческих решений и др.
Недостатки: увеличение вертикали управления, противопоставление интересов дивизионов и линейных структур, невысокая координация деятельности отделений, возникновение межотделенческих конфликтов, неэффективное использование ресурсов в связи с их закреплением за подразделениями, увеличение затрат содержание аппарата управления вследствие дублирования функций многоуровневая иерархия в рамках отделений, действие в них недостатков линейно-функциональной структуры и др.
Таким образом, каждый вид иерархических структур управления имеет свои преимущества и недостатки, обусловливающие возможности и условия их практического применения. В целом они эффективны в условиях приемлемости четких алгоритмов управления, несложного и нединамичного внешнего окружения, стабильности внешней и внутренней среды, предсказуемости изменений. В практике менеджмента различные виды иерархических структур используются в тех областях, где достижение высоких конечных результатов связано с реализацией их преимуществ.