Принципы стратегического планирования

Селективность

Альтернативность (вариантность)

Комплектность разработки стратегии

Единство процесса разработки, обеспечение возможности выполнения стратегических программ и планов

Рисунок 37 - Принципы стратегического планирования [60]

Селективность, то есть определение генеральной цели деятельности. Н основе анализа функционального предназначения предприятия в системе мирового хозяйства и международного разделения труда, вне зависимости от национальных, государственных, региональных и других границ. В итоге анализа текущих значений параметров и их прогноза формируется «стратегический фокус» - приоритетное направление, на котором должно быть сконцентрировано внимание и ресурсы.

Альтернативность плановых расчетов. В результате множества факторов риска и неопределенности развития внешней среды невозможно выбрать единственную стратегию развития предприятий, организаций. Возможно, только сформулировать множество альтернативных стратегий на базе сценарного подхода, что уменьшает фактор неопределенности.

Комплектность разработки стратегии – каждый альтернативный вариант предполагает комплексный анализ всех вопросов финансовой, ресурсной и организационной обеспеченности предприятия, организации.

Принятие единства процесса разработки, обеспечение возможности выполнения и проверки выполнения стратегических программ и планов, то есть обеспечение внутренней согласованности всех разделов и показателей планов, точности плановых расчетов и возможности последующей проверки.

Стратегическое планирование выполняет следующие функции (табл. 18). Выделяют ряд стратегий, которые можно сгруппировать в три основных вида: общая, конкурентная и функциональная (рис. 38).

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

Таблица 18 - Функции стратегического планирования в маркетинговой деятельности

Функции стратегического планирования	Описание
1. Плановое обеспечение хозяйственной самостоятельности и самофинансирования предприятия	Управление собственными ресурсами требует наличие долгосрочных концептуальных разработок по их расширенному воспроизводству
2. Формирование и реализация новых, более широких форм взаимоотношений предприятий с вышестоящими органами управления	Взаимосогласование стратегических планов предприятий с народнохозяйственными, региональными, отраслевыми программами обеспечивает ориентацию предприятия на народнохозяйственные приоритеты и потребности.
3. Формирование информационно-аналитической базы для повышения обоснованности новых планов	Сбор и обработка информации, для использования в дальнейшей работе предприятия.

Рисунок 38 - Виды стратегий [97]

Стратегия должна быть максимально ясной. (Например, планирование новой продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение ответственности, временной и производственный графики, поддержку продвижения и потребности в обучении персонала.) Вот пример плохой, нечеткой стратегии: для того чтобы увеличить долю на рынке для товара 4, дополнительные средства будут выделены на дизайн и рекламу. Хорошая стратегия той же организации должна показать более четкие направления деятельности. Доля на рынке товара 4 должна быть увеличена с 6 до 8 % в течение 12 месяцев посредством разработки привлекательной и функциональной упаковки; усиленной рекламой для привлечения 200 основных потребителей, изменения реконструкции товара для улучшения его внешнего вида без увеличения издержек.

Часто фирма выбирает стратегию из двух и более возможных вариантов. Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40%, может сделать это несколькими путями: создать более благоприятный образ товара через интенсивную рекламу; увеличить численность торгового персонала; представить новую модель; понизить цены и продавать через большое число розничных магазинов; Эффективно объединить и скоординировать все эти элементы маркетинга.

Каждая из альтернатив открывает различные возможности для маркетологов. Например, ценовая стратегия может быть очень гибкой, поскольку цены менять легче, чем создавать различные модификации товара. Однако стратегию, базирующуюся на низких ценах, легче всего скопировать. Кроме того, удачная ценовая стратегия может привести к ценовой войне, которая очень плохо подействует на чистую прибыль. В отличие от этого стратегию, основанную на преимуществах размещения, трудно копировать в силу длительных сроков аренды и недоступности подходящих мест для конкурентов. Но она может быть негибкой и плохо адаптироваться к изменениям окружающей среды [70].

Существуют различные подходы к классификации маркетинговой деятельности, Ж.Ж.Ланбен предлагает следующую классификацию:

1. Базовые стратегии

2. Конкурентные стратегии

3. Стратегии роста

Рассмотрим более подробно их характеристику.

1. Базовые стратегии - их выбор заключается в уточнении конкурентного преимущества, которым обладает фирма.

Если предприятия использует и делает ставку в области затрат (преимуществ по издержкам), то они используют стратегию массового маркетинга. Если преимущества формируется за счет качеств и свойств товара, которые отличают его от товара конкурента, то вернее всего используется стратегия дифференцируемого маркетинга, при этом каждый вид товара предполагается для различных сегментов рынка. Стратегия специализации (концентрированного маркетинга) используется если предприятие ориентируется на нужды одного сегмент, такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо на то и другое, но только в рамках одного целевого сегмента.

2. Конкурентные стратегии. Их разработка предполагает учет позиций и действий конкурентов, базируется на анализе распределение долей рынка между предприятиями, предполагает четыре варианта конкурентного поведения:

• Стратегия лидера рынка. Данная стратегия распространяется на предприятия занимающие позиции лидера за счет большей степени охвата. В рамках стратегии лидера возможны следующие направления:

1. Стратегия расширения первоначального спроса (поиск новых потребителей, новых применений данного существующего товара).

2. Оборонительная стратегия. Лидер защищает свою долю долга рынка за счет инноваций, ценовых войн, технологического совершенствования.

3. Наступление или атака. Повышение рентабельности за счет масштабов или объема.

4. Демаркетинг. Используется при низкой рентабельности.

• Стратегии «бросающего вызов». Распространяется на предприятия, которые не занимают главенствующие позиции, но претендуют на роль лидера, а их действия наступательны и агрессивны. При этом может быть использовано:

1. Фронтальная атака, когда против лидера используется такие же средства, которые использует он сам.

2. Фланговая атака, когда борьба с лидером осуществляется на тех направлениях, которые у него слабо защищены.

• Стратегия «следующего за лидером», используется с небольшой долей рынка, которые выбирают адаптивное поведение, согласующиеся с решениями конкурентов.

• Стратегия специалиста (нишера). Распространяется на предприятие, которое концентрирует свои усилия на единственном сегменте это стратегия узкой специализации, обеспечивающая более глубокое удовлетворение потребностей данного сегмента.

3. Стратегия роста может быть реализована по трем направлениям:

1. Интенсивный рост - это стратегия предусматривает развитие предприятия по отношению к базовому рынку, она актуальна, если предприятие не исчерпало возможностей связанных с товарами и рынками на которых оно действует. В рамках этой стратегии существуют следующие возможности роста:

• Проникновение (более глубокое внедрение ) на рынок.

• Расширение, развитие рынка.

• Предложение, разработка новых товаров

2. Интеграционный рост - стратегия актуальна если предприятие идет по пути повышения эффективности деятельности в усилении контроля над важными элементами производства продажа-потребитель.

В рамках этой стратегии различают несколько направлений:

• Вертикальная интеграция (предприятие усиливает контроль над поставщиками, посредниками, и т.д.).

• Горизонтальная интеграция (усиление позиций предприятия за счет контроля или «поглощения» конкурентов).

3. Диверсификационный рост. Оправдан, если сфера деятельности, отрасль представляет мало возможностей для роста, либо позиции конкурентов очень сильны. Ориентация на стратегию диверсификационного роста ведет к образованию сложных комплексов, имеющие цель извлечение выгоды, от комбинации различных производств и форм распределения. Диверсификационный рост может быть реализован по трем направлениям:

• Концентрическая диверсификация. Предполагаемый товар внешним видом напоминает прежнее изделие, но обладает рядом новых свойств либо вообще имеет другие характеристики.

• Горизонтальная диверсификация. На рынок выведен качественно новый товар, однако расшатанный на прежних клиентов, на удовлетворение прежних потребностей, но на качественно новом уровне.

• Конгломератная диверсификация. Здесь речь идет о том, что предприятие с новым товаром идет на новый рынок или переходит в совершенно новую отрасль.

Маркетинговая стратегия является основополагающей, и при соответствующих изменениях на рынке именно она дает стратегические установки всем остальным функциональным стратегиям.

Рассмотрим четыре подхода к планированию стратегии:

-матрица возможностей по товарам/рынкам;

-матрица "Бостон консалтинг групп";

-воздействие рыночной стратегии на прибыль (PIMS);

-общая стратегическая модель Портера.

В рамках всех этих подходов организация отдельно оценивает и использует все свои возможности, товары и направления деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, а также разрабатываются соответствующие стратегии маркетинга.

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация (рис. 39).

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Проникновение на рынок

Разработка

товара

Диверсификация

Развитие рынка

Рисунок 39 - Матрица возможностей по товарам/рынкам

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.

Матрица "Бостон консалтинг групп" позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок.

Матрица выделяет четыре типа подразделений: "звезды", "дойные коровы", "трудные дети" и "собаки" и предполагает стратегии для каждого из них (рис. 40) [138].

Рисунок 1.3. Матрица "Бостон консалтинг груп"

Рисунок 40 - Матрица "Бостон консалтинг групп"

"Звезда" занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".

"Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки "дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании.

"Трудный ребенок" незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

"Собака" - это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д. Компания, имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS), Институтом стратегического планирования, предполагает сбор данных от ряда корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных средств. Информация собирается подразделениями и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, организация может определить воздействие различных маркетинговых стратегий на функционирование.

На доход сильнее всего влияют следующие факторы, связанные с маркетингом: доля на рынке относительно трех ведущих конкурентов; стоимость, добавленная компанией; рост отрасли; качество продукции; уровень инновации/дифференциации обладание последующими каналами сбыта. Что касается движения денежных средств, данные PIMS говорят о том, что растущие рынки требуют от компании средств, относительная высокая доля на рынке улучшает поступление денег, а высокие уровни инвестиций поглощают деньги. Эти выводы весьма схожи с результатами, которые дает матрица "Бостон консалтинг групп".

Информация направляется участвующим компаниям в следующих формах:

-стандартные сообщения - информация о среднем доходе от инвестиций, конкуренции, технологии и структуре издержек;

-сообщения по анализу стратегий - описание воздействия изменений в стратегии на кратко- и долгосрочный доход от инвестиций и движение наличных средств;

-сообщения об оптимальных стратегиях - изложение стратегии, максимизирующей результаты;

-сравнительные сообщения - анализ тактики схожих конкурентов, как удачливых, так и неудачливых.

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка и стратегическое преимущество (уникальность, цена).

Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация. Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен. Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который, тем не менее, рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U - образный характер, как показано на рисунке 41 [144].

Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы "Бостон консалтинг групп" и программы PIMS согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

Рисунок 41 - Общая стратегическая модель Портера

Стратегия предприятия состоит из продуманных целенаправленных действий, позволяющих перевести его из текущего состояния в желаемое будущее состояние, а также их возможных реакций на непредвиденное развитие событий конкурентной борьбы и изменение внешней среды. Одной из основных проблем, с которыми сталкивается большинство предприятий на практике, является анализ эффективности проводимой стратегии, поиск стратегических альтернатив дальнейшего развития и оценка степени достижимости поставленных целей.

Планирование маркетинга в разных организациях осуществляется по – разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования последовательности разработки, и организации планирования. Диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен. Отдельные организации могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких документов может быть бизнес – план. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет с по годовой разбивкой.

Для многих компаний, имеющих развитую систему планирования, отдельно разрабатывается стратегический и долгосрочный планы маркетинга. В стратегическом плане маркетинга акцент делается на финансовые результаты реализаций маркетинговых стратегий. В долгосрочных планах для подразделений устанавливаются задания по всем маркетинговым показателям: ожидается, будут воздействовать на организацию, а так же содержат долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.

Основные проблемы планирования связаны с определением целей, формированием структуры частных планов, характера их связи, оценкой исходных данных, необходимых для планирования, и определением общей организации процесса и рамок планирования. Понятие 10 «S» успешного маркетингового планирования описывает весь комплекс проблем и определяет варианты их преодоления (табл. 19).

Таблица 19 - 10 «S» Успешного маркетингового планирования

Элемент «S»	Барьеры планирования	Комментарий
1	2	3
Стратегия раньше тактики (Strategy before tactics)	Несоответствие между маркетинговой стратегией и тактикой	Стратегия должна разрабатываться до тактики и проверяться в процессе
Разместить маркетинг внутри операций (Situate marketing within operations)	Изоляция маркетинговой функции от остальных операций и процессов	Нахождение места маркетинга в обшей системе планирования и системе принятия решений
Распределить ценности вокруг маркетинга (Shared values about marketing)	Несоответствие между маркетинговой функцией и ориентацией предприятия	Необходима маркетинговая ориентация всех процессов бизнеса
Строить структуру вокруг рынков (Structured around markets)	Организационные барьеры	Организационная структура должна быть ориентирована на реальные объекты управления
Тщательно сканировать среду (Scan the environmental thoroughly)	Недостаточное понимание маркетинговой среды	Необходим тщательный мониторинг и аудит среды бизнеса
Систематизировать информацию (Summarize information)	Несоответствие между процессом и результатом планирования (информационный аспект)	Грамотное использование инструментов сбора и анализа информации
Навыки и знания (Skills and knowledge)	Недостаток навыков и знаний технологии планирования	Владение знаниями и навыками в области разработки планов
Систематизация процесса (Systematize the process)	Недостаток систематического подхода в планировании	Требование формализации процесса планирования
Последовательность целей (Sequence objectives)	Проблема установления приоритетности целей	Установление и соблюдения приоритетности целей и задач компании
Стиль и структура (Style and Structure)	Враждебность корпоративной культуры	Соответствие целям корпоративной культуры