1.4. Стратегия внедрения новшеств

Большинство монополий возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного рынка.

Преимущества данного вида стратегии:

- получение сверхприбыли возможно за счет монопольно устанавливаемых цен;

- гарантированное получение прибыли в течение действия исключительных прав;

- отсутствие товаров-заменителей;

- блокирование входа в отрасль за счет монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологию, услуги и т. д.;

- создание имиджа товара, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей потребителей.

К необходимым рыночным условиям относят:

- отсутствие аналогов продукции;

- наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества;

- заинтересованность крупных предприятий, готовых поддержать инновацию.

Требования к организации производства и управления: высокая научно-техническая квалификация персонала, проектная (матричная) структура управления.

К возможным дестабилизирующим факторам относят:

- большие объемы финансирования;

- высокие издержки на начальных этапах нововведения;

- противозаконная имитация (копирование) новшеств другими фирмами;

высокий риск банкротства.

1.5. Стратегия немедленного реагирования потребностям рынка

Основной принцип проведения данной стратегии – выбор и реализация проектов наиболее рентабельных в рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной оценке производства, изменениям масштабов в соответствии с тенденциями развития рыночной ситуации.

Преимущества данного вида стратегии:

- получение сверхприбыли за счет высокой цены на дифференцированную продукцию;

- высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара;

- небольшое количество товаров-заменителей.

К необходимым рыночным условиям относят:

- спрос на продукцию неэластичен;

- небольшое количество конкурентов;

-нестабильность рынка.

Требования к организации производства и управления:

- небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью дифференциации;

- высокая степень мобильности персонала;

- маркетинговая служба, ориентированная только на высокорентабельные не долгосрочные проекты.

К возможным дестабилизирующим факторам относят:

- высокие удельные издержки;

- отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе;

- неустойчивость внешней среды;

-отсутствие гарантий в получении прибыли;

- высокий риск банкротства.

Изложенные выше стратегии в зависимости от условий экономической среды, ресурсов, находящиеся в распоряжении фирмы, ассортиментной политики, научного потенциала коллектива и индивидуальных особенностей руководства увязываются с определенными сегментами рынка. В учебном пособии Ш.Ш. Магомедова “Конкурентоспособность товаров» приводятся следующие названия.

Виолентная (силовая) стратегия конкурентной борьбы ориентирована на снижение издержек производства за счет эффекта масштаба, относится к глобальному сектору рынка, стандартному бизнесу. Направление стратегии – массовое производство доброкачественной продукции по низким ценам. Фирмы, занимающиеся данной стратегией, в зависимости от стадии развития имеют в научном мире следующие названия.

«Гордые львы» - первая стадия в развитии гигантских фирм – виолентов. Компании быстро растут и завоевывают рынок, обычно возглавляют технический прогресс отрасли промышленности.

«Могучие слоны» - вторая стадия развития виолента. Фирмы отличаются крупными размерами, имеют средний устойчивый рост.

«Неповоротливые бегемоты» – завершающая стадия виолента. Фирма сохраняет большие размеры, но теряет динамичность развития.

Эксплерентная (пионерная) стратегия конкурентной борьбы ориентирована на радикальные инновации, относится к сектору рынка вносящему изменения для специализированного бизнеса. Направление стратегии – создание новых товаров и рынков, повышение качества товаров. Стратегия имеет большой риск, фирмы иногда терпят крах, в то же время являются двигателем научно-технического прогресса.

Коммутантная (соединяющая) стратегия конкурентной борьбы предполагает максимально гибкое удовлетворение не больших по объему (локальных) потребностей рынка с использованием стандартного бизнеса. Коммутанты готовы использовать любую возможность для бизнеса, приспособиться к кратковременным нуждам конкретных клиентов.

Патиентная (нишевая) стратегия конкурентной борьбы заключается в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества, товары адресуются тем, кого не устраивает обычная продукция.