Мировой опыт управления качеством Японский опыт

В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Первоначально ра­боты в области повышения качества продукции развертывались в направлении более широкого применения методов конт­роля качества.

Особое место при этом в начальный период отводи­лось статистическим методам контроля и «Закону о промышлен­ной стандартизации», принятому в 1949 г. К середине 50-х годов в сфере внедрения статистических методов контроля и во всей сфере контроля были достигнуты существенные успехи, но при этом вы­явились недостатки: принципы стандартизации в производстве реализовывались формально; существовало сильное противодействие в сфере производства внедрению передовых методов контроля и статистических методов, в частности руководители фирм крайне мало уделяли внимания вопросам контроля качества продукции.

Но решение этих проблем за довольно короткий срок было весьма успешным, за счет объединения национальных традиций и достижений новейших научных разработок в области управления качеством. Большую роль сыграло приглашение американских специалистов для прочтения курса лекций. Например, существенный вклад в «японское чудо» внес Э. Деминг, ко­торый в 1950 году начал внедрение системы комплекс­ного управления качеством на японских предприятиях.

Большую помощь Демингу оказывали японские специ­алисты: например, профессор Каору Ишикава предло­жил идею кружков качества. В апреле 1962г. вышел первый номер журнала «Конт­роль качества для мастера», одним из основных авторов которого был Ишикава. В журнале прозвучал призыв создать на предприяти­ях кружки контроля качества. В журнале были обоснованы прин­ципы работы этих кружков и выдвинуты три главные цели:

1. вносить вклад в совершенствование производства и развитие предприятия;

2. на основе уважения к человеку создавать достойную и ра­достную обстановку на рабочих местах;

3. создавать благоприятную обстановку для проявления способностей человека и выявления его безграничных возможностей.

Призыв журнала был услышан и подхвачен. В мае 1962 г. заре­гистрирован первый кружок качества на заводе государственной телефонно-телеграфной компании «Нихон дэндэн кося» в г. Масцуяма. В мае 1963 г. состоялся первый съезд кружков качества (г. Сэндай). В съезде участвовали 149 человек; были заслушаны 22 док­лада, а в работе четвертого съезда, проходившего в 1964 г. в г. Нагоя, уже приняли участие 563 участника и были заслушаны 92 доклада. С самого начала в основу организации кружков качества был поло­жен принцип добровольности. И хотя на начальном этапе создание кружков качества в промышленных компаниях встретилось со зна­чительными трудностями и потребовало серьезных организацион­ных усилий и немалых затрат, к началу 1965 г. в Японии было за­регистрировано 3700 кружков. В 1966 г. японские кружки качества заявили о себе в Стокгольме на десятом конгрессе Европейской организации контроля качества. В настоящее время в Японии за­регистрировано свыше 300 тыс. кружков качества.

Кружки качества — добровольные объединения ра­ботников организации различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совер­шенствованию качества. Обычно такие кружки имеют девиз («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:

• добровольность участия;

• регулярность собраний;

• конкретность решаемых проблем;

• выявление, изучение и оценка проблем качества в ходе обсуждения.

Значимость деятельности кружков качества для фирмы состоит в следующем:

• укрепляются связи между сотрудниками фирмы;

• выявляются мероприятия по сокращению затрат;

• члены кружка занимаются самообучением.

Конец 50-х годов XX века в Японии ознаменовался повсемес­тным проникновением в промышленность всестороннего внутри­фирменного контроля качества, который предусматривал проведе­ние контроля со стороны всех сотрудников фирмы, начиная от ра­бочих, мастеров и кончая руководством. Иными словами, разработан­ная американскими учеными концепция отсутствия недостатков была трансформирована в Японии в общенациональное движе­ние.

Руководство японских фирм особое внимание уде­ляло обучению рабочих и мастеров, в первую очередь — статистическим методам контроля качества, чем обес­печило вовлечение в деятельность по обеспечению ка­чества непосредственных участников производственно­го процесса, а позже — всех сотрудников фирмы. В дальнейшем оно превратилось в непрерывную и постоянную систему воспитания у трудя­щихся уважительного отношения к потребителю и стремление к ка­чественным результатам своего труда.

Теоретический и практический опыт комплексного управле­ния качеством на предприятиях Японии успешно сочетался с изве­стной системой «Канбан», что в переводе на русский язык означает «карточка», а по существу — «точно в срок». Эта система или ее эле­менты стали широко использоваться не только в Японии, но и в других странах.

К началу 80-х годов японская система управления качеством установи­ла четырехуровневую иерархию качества (рис. 10), в которой угадывается основной принцип будущей кон­цепции TQM — ориентация на удовлетворение теку­щих и потенциальных запросов потребителей.

			Соответствие еще не осознанным потребностям
		Соответствие требованиям рынка
	Соответствие назначению (удовлетворение требованиям эксплуатации)
Соответствие стандарту (удовлетворение требованиям стандарта)

Рис. 10. Японская модель иерархии качества

На японских предприятиях популярна програм­ма «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каж­дый рабочий НЕ ДОЛЖЕН:

1. принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

2. создавать условия для появления дефектов;

3. передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

4. вносить изменения в технологию;

5. повторять ошибки.

На сегодняшний день японское управление качеством использует семь принципов.

1. Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы.

2. Использование статистических методов контроля качества.

3. Создание системы мотивации.

4. Поощрение обучения, повышения квалификации.

5. Организация кружков качества.

6. Создание команд специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы.

7. Превращение проблемы обеспечения качества в об­щенациональную задачу.

Обобщая японский опыт по управлению качеством, к основ­ным его особенностям можно отнести:

♦ воспитание у каждого изготовителя исключительно уважи­тельного отношения к заказчикам и потребителям (прак­тически культа потребителя как во внутрифирменных, так и при межфирменных отношениях);

• реальное выполнение принципов комплексного управления качеством;

• участие всех подразделений и работников в обеспечении и управлении качеством;

• непрерывное систематическое обучение кадров вопросам обеспечения и управления качеством, что гарантирует высокий уровень подготовки в этой области всех работников фирм;

• эффективное функционирование широкой сети кружков качества на всех стадиях жизненного цикла продукции и сферы услуг;

• использование развитой системы инспектирования всей деятельности по обеспечению и управлению качеством;

• широкое применение при обеспечении и управлении каче­ством передовых методов контроля качества, включая ста­тистические, при приоритетном контроле качества произ­водственных процессов;

• создание и реализация глубоко проработанных комплекс­ных программ по контролю качества и оптимальных пла­нов по их выполнению;

• наличие в сфере производства высококачественных средств труда;

• наличие исключительно развитой системы пропаганды зна­чения высококачественной продукции и добросовестного труда;

• сильное влияние со стороны государства на принципиаль­ные направления повышения уровня качества и обеспече­ния конкурентоспособности продукции.