Вопрос 60. Корпоративная культура гостиничного предприятия. Понятие, уровни и содержание корпоративной культуры.

Корпоративная культура – это совокупность основных убеждений, которые передаются всем поступившим на работу сотрудникам как правильные: способ восприятия происходящего, образ мышления и повседневные действия.

Содержание корпоративной культуры.

Когда люди выступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они сталкиваются с принятыми в ней манерой одеваться, рассказами сотрудников о том, что происходит в организации, установленными правилами и практикой работы, общепринятыми нормами поведения, традициями, заданиями, системой оплаты, жаргонами и шуткам, которые понятны только членам организации, и т.д. Эти составные элементы и являются проявлениями организационной культуры… У разных людей, попавших в условия определенной культуры, их собственное восприятие, воспоминания, убеждения и практический опыт оказываются различными, поэтому и их понимание даже одного и того же проявления культуры может не совпадать. Картина или совокупность этих интерпретаций, а также способы их претворения в жизнь и составляют культуру.

Итак, корпоративная культура создается суммой писанных и неписанных законов и обычаев коллектива. Кстати, многие элементы культуры коллектива могут и не быть сформулированы в виде четкого правила, наставления, инструкции, а передаваться через эмоционально окрашенные примеры – прецеденты, истории об основателях, достигших успеха, или, наоборот, потерпевших неудачи членах коллектива, анекдоты, шутки, общий фольклор и т.п.

Уровни корпоративной культуры.

Взяв за основу модель, предложенную Э. Шейном, рассмотрим корпоративную культуру на трех уровнях, в метафоре «Дерева». Первый, самый очевидный поверхностный уровень культуры — «крона», так называемые артефакты. На этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры, такими как интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников, «язык» организации, ее традиции, обряды и ритуалы. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, - видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития.

Следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры — «ствол», т.е. провозглашаемые ценности. Это тот уровень, изучение которого дает понять, почему в организации существуют именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. Другими словами — это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование которых является прерогативой топ - менеджеров. Они могут быть как закрепленными в инструкциях и документах, так и незакрепленными. Главное, чтоб их реально принимали и разделяли работники.

Самый глубокий уровень организационной культуры — «корни», т.е. уровень базовых представлений. Речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне — это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. Здесь преимущественно речь идет о базовых предположениях (ценностях) менеджеров. Поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила.

Требования, предъявляемые к миссии, целям организации.

Миссия организации – это основная цель организации, четко выраженная причина ее существования.

Миссия организации отражает наше представление о том, какой мы хотим видеть организацию по отношению к клиентам, партнерам, акционерам, сотрудникам. Она отвечает на вопрос, зачем существует данная организация.

1) Выбор миссии – предназначение диктуется главным образом стремление достичь устойчивого роста прибыли компании, причем в размерах, достаточных для наращивания ее стратегического потенциала.

2) Миссия способствует формированию или закреплению определенного желаемого имиджа компании в представлениях субъектов внешней среды.

3) Миссия способствует единению внутри компании, развития корпоративного духа за счет того, что:

• Делает для сотрудников ясными как общую цель, так и предназначение существования компании;

• Способствует созданию благоприятного климата, поскольку выражает философию, принципы, ценностные ориентиры компании, принимаемые как руководством, так и остальными сотрудниками;

• Сотрудники легче осознают свое место в компании, быстрее и четче определяют свою роль, концентрируют свои усилия в согласии с целями компании.

4) Миссия дает возможность организовать более действенное управление, поскольку:

• Является базой разработки целей, устанавливая направленность развития и допустимые границы маневрирования, что обеспечивает непротиворечивость набора целей;

• Обеспечивает стандарты (на уровне подходов) для распределения ресурсов и создает базу для оценки использования ресурсов в деятельности компании;

• Определяет для сотрудников смысл и содержание его деятельности, что позволяет последнему более полно проявить свои способности.

Каждое подразделение компании должно определить свою специфическую миссию, вписывающуюся в рамки общей миссии компании. При этом оно должно учитывать особенности своих целей и политики.

Всякое предприятие отрасли гостеприимства создано для осуществления какой-то цели: развлечь гостей, предоставить им ночлег и т.д. Обычно конкретное предназначение этого предприятия или цель его деятельности понятны с самого начала. Но по прошествии определенного времени его менеджеры могут потерять интерес к этой цели, или из-за изменения условий рынка сама первоначальная цель может утратить свою актуальность.

Если руководство компании начинает понимать, что деятельность предприятия становится размытой, несфокусированной, необходимо заново вернуться к поиску основной цели. По словам Питера Друкера, рано или поздно наступит время, когда надо задать несколько вопросов фундаментального характера. Каким бизнесам мы занимаемся? Кто наши клиенты? Какие у них ценности? Каким будет наш бизнес в будущем? Каким он должен быть? Все эти простые на первый взгляд вопросы на самом деле относятся к числу самых сложных, но руководство компании должно получить на них ответы. Компании, которым удалось преуспеть в своем деле, постоянно задают себе подобные вопросы и отвечают на них, всесторонне и основательно проанализировав все факторы, влияющие на их бизнес.

Стратегия и тактика гостиничного предприятия.

Стратегия маркетинга – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направит собственную хозяйственную деятельность по избранному пути.

Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основных направлений деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее ресурсы.

Маркетинговые стратегии задуманы как средство достижения маркетинговых целей. Маркетинговые тактики в свою очередь служат инструментами, при помощи которых осуществляется реализация этих стратегий. К сожалению, слишком часто стратегии и тактики имеют слабую связь с целями. Это ошибка, как правило, появляется в результате следующих причин:

• Желание сохранить статус-кво. Стратегии и тактика редко меняются, поскольку считается, что они работают, даже если подтверждений этому крайне мало.

• Ленивые, некомпетентные или неуверенные в себе менеджеры. Такие люди предпочитают не рисковать своим текущим положением и по тому не пробуют новые стратегии и тактические приемы.

• Неудачное участие в маркетинговом планировании и неспособность понять всю серьезность и значение этого процесса для принятия решений.

• Неспособность понять зависимость между задачами, стратегиями и тактикой.

• Близорукое представление о ситуации, при этом часто считается, что все идет хорошо и необязательно чинить то, что сломалось. К сожалению, в быстро развивающейся индустрии гостеприимства и путешествий, где очень высок уровень конкуренции, если что-то сломалось серьезно, починить его обычно уже не удается.

Маркетинговые стратеги и тактика используют рекламу и продвижение товара, продажи и распределение, расценки и продукцию. Каждый из этих элементов должен быть специально разработан, чтобы отвечать определенным потребностям компании. При этом, когда речь идет о затратах на рекламу, разработку новой продукции или другие стратегические области, не рекомендуется следовать чужим приоритетам или полагаться на среднестатистические данные по индустрии в целом. Многие менеджеры ошибочно полагают, что, если они учитывают опыт других компаний в данной индустрии, они двигаются в верном направлении, а это, порой, далеко от истины.

Разработка стратегии и тактики всегда должна отвечать потребностям и культуре компании и позволять ей выполнить или перевыполнить поставленные задачи. Так, исследования маркетинговых стратегий и тактических приемов, применяемых в гостиничном бизнесе, показало, что многие гостиницы используют слабые стратегии, следуя за лидером, вместо того, чтобы разрабатывать индивидуализированные, уникальные стратегии и соответствующие им тактические приемы. Исследователи пришли к выводу, что компании, не демонстрирующие ярко выраженной стратегии, вряд ли в состоянии долго и успешно продержаться на рынке. Они могут получать весьма неплохую прибыль в течение нескольких лет, но в какой-то момент недостаток стратегии приведет к краху бизнеса. Когда же компания почувствуют последствия недостатка стратегии, может оказаться слишком поздно прибегать к эффективной альтернативе, особенно если в их прежнюю стратегию было вовлечено много элементов.

Виды стратегий фирмы

1. Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов продукции, технологий, методов сбыта, способов повышения уровня конкурентоспособности.

2. Стратегия маркетинга предполагает быстрое приспособление фирмы к рыночным условиям с учетом позиции услуг на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по формированию сбыта.

3. Стратегия нововведений (инновационная политика). Внедрение новых технологий и видов продукции и услуг.

4. конкурентная стратегия направлена на снижение издержек, индивидуализацию и повышение качества услуг, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

5. Стратегия управления набором отраслей предполагает диверсификацию видов деятельности и выпускаемой продукции и услуг за счет новых отраслей и прекращение выпуска таких видов, которые не согласуются с целями фирмы.

6. Стратегия развития направлена на реализацию и обеспечение темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов.

7. Стратегия поглощения. Проникновение в новые отрасли хозяйства, покупка акций сверхдоходных компаний, транснационализация капитала.

8. Стратегия зарубежного инвестирования. Создание за рубежом предприятий вспомогательного характера, сборочных, сырьевых и т.д.

9. Стратегия расширения экспорта направлена на ориентацию производственной деятельности фирмы на нужды иностранных потребителей.

10. Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает создание заграничного производства, экспорт товаров и услуг, заграничное лицензирование.

В 80-е годы XX в. появились новые подходы к разработке стратегий, обусловленные развитием принципиально новых условий предпринимательской деятельности.

Новая система управления направлена на разработку стратегий и технической политики, а не на быстрое улучшение финансовых показателей. Ее характеризует возрастающая ориентация производства на конечный потребительский спрос, быстрая сменяемость номенклатуры и ассортимента услуг, внедрение в новые области деятельности.

Примеры миссий, целей, стратегий в гостиничном предприятии.

Ritz-Carlton Hotel – сеть из 57 роскошных гостиниц, в которых проведено значительное обновление, в результате чего они могут предоставлять своим гостям услуги самого высокого уровня. В настоящее время на долю этой компании приходится 5% всех представителей корпораций и отдыхающих, получающих гостиничные услуги самого высокого качества. Высокие стандарты компании по обслуживанию своих клиентов сформулированы в ее кредо: «Ritz-Carlton Hotel – это место, в котором миссией является максимальная забота о гостях и предоставление им высочайшего комфорта. Мы обещаем нашим клиентам, которые хотят насладиться теплом, расслабляющей и в то же самое время изысканной обстановкой, самые полные и индивидуализированные услуги, так как имеем для этого все необходимое. Пребывание в Ritz-Carlton обостряет чувства, стимулирует состояние благополучия и позволяет реализовать даже невысказанные желания и потребности наших гостей».

Это кредо не только слова, зафиксированные на бумаге. Гости Ritz-Carlton Hotel получают на самом деле все, что им обещают. При опросе клиентов, уезжают из гостиницы, около 95% сообщают, что их пребывание оставило у них неизгладимое впечатление. Фактически в Ritz-Carlton исключительный уровень обслуживания стал повседневной нормой.

С того момента, как Ritz-Carlton Hotel в 1983 году стала корпорацией, она получила все основные награды, вручаемые в отрасли, которыми любая организация может гордиться, и по праву стала ведущей организацией.

Доходы – это, конечно, важно, но может быть, они – не самое главное, так как качество обслуживание привело к высокой доле удержания гостей: более 90% клиентов Ritz-Carlton Hotel пользуются их услугами повторно. Несмотря на то, что цена за номер достаточно высока, у этой сети гостиниц довольно высокий коэффициент заполняемости – 70%, что почти на 9 процентных пунктов превышает средний показатель в отрасли. В значительной степени успех Ritz-Carlton Hotel в удовлетворении своих гостей объясняется первоклассной работой служащих, непосредственно взаимодействующих с клиентами. Поэтому руководство компании уделяет большое внимание вопросам подбора персонала на должностные позиции. После отбора служащие проходят курс интенсивной подготовки, в ходе которого их учат тому, как правильно следует вести при общении с клиентом. Затем в течение двух дней служащие проходят вводный курс на рабочем месте, в ходе которого менеджеры обучают их на практике 20 основным принципам Ritz-Carlton Hotel. Первый принцип гласит: «Кредо гостиницы должен знать каждый ее служащий, считать его личным кредо и действовать, руководствуясь им».

Служащие этой сети, а их 25000 по всему миру, учат действовать всегда так, чтобы ни один из гостей гостиницы не отказался в последствии от ее услуг.

Действуя в очень конкурентной отрасли Ritz-Carlton оказалась удивительно открытой и охотно делится своей формулой успеха со всеми желающими. Центр подготовки персонала в Ritz-Carlton открыт для всех, хотя за обучение здесь необходимо заплатить. После его создания в 1999 г. Здесь прошли переподготовку более 10000 старших руководителей и менеджеров среднего звена из самых разных организаций.

В Ritz-Carlton замечают тех, кто особенно усердно работает, и вознаграждают их должным образом. Сами менеджеры и служащие выдвигают на награду Five-Star Award (Пять звезд) лучших своих коллег. В качестве награды за достижения в работе менеджеры вручают победителям особые золотые купоны, по которым в подарочном магазине можно бесплатно получить понравившиеся вещи, а также предоставляется право на бесплатный отдых в гостинице на уик-энд. Кроме того, в Ritz-Carlton лучших служащих награждают поездками на выдающиеся спортивные соревнования, проводят шоу, в которых работники могут продемонстрировать свои таланты, организуют ежегодные ланчи лучших работников с руководством компании, семейные пикники и тематические развлекательные вечера. В результате служащие Ritz-Carlton также удовлетворены своей работой в компании, как и гости своим пребыванием в ее гостиницах. Текучка кадров в Ritz-Carlton не превышает 30% в год, в то время как в других гостиницах такого же класса она составляет около 45%. В основе успеха Ritz-Carlton Hotel лежит принцип: чтобы позаботиться о потребителях, надо сначала позаботиться о тех, кто заботиться о них. А довольные клиенты в свою очередь обеспечат и высокие продажи услуг, и высокие прибыли.

Основные этапы стратегического управления.

1. Формулировка миссии организации.

2. Анализ внешней среды. На втором этапе проводится анализ внешних факторов, влияющих на жизнь копании и, соответственно, на систему управления, систему планирования. Вот они:

• Экономические факторы (темпы инфляции, уровень безработицы, курсы валют и др.);

• Рыночные факторы (уровень конкуренции, жизненный цикл товаров и услуг, демографическая ситуация и пр.);

• Политические факторы (изменение законодательства, система тарифов и др.);

• Культурные факторы (ценности, нравы, отношения к бизнесу, верования);

• Технологические факторы (изменения в технологиях, применение компьютеров);

• Социальные факторы (рождаемость, обеспеченность жильем и др.);

• Ресурсные факторы (материальные, финансовые, трудовые ресурсы).

На этом этапе прежде всего проводится мониторинг внешней среды, отслеживание происходящих изменений, сбор информации, а затем исследование так называемых возможностей и угроз, связанных с указанными внешними факторами, т.е. дает ответ на вопрос, что представляет собой каждый фактор? Угрозу для жизнедеятельности компании? Или новую возможность для расширения бизнеса?

3. Анализ внутренней среды: производство, маркетинг, финансы, персонал, культура, организация (структура). На этом этапе даются ответы на вопросы: каковы сильные и каковы слабые стороны компании?

4. Формулировка целей организации. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, относящимися к делу, ориентированными во времени. И, конечно же, взаимно непротиворечивыми, или взаимно поддерживающими друг друга.

5. Анализ альтернатив. Разработка матрицы SWOT-анализа.

O-возможности

Т-угрозы (внешняя среда)

S-сильные стороны

W-слабые стороны

(внутренняя среда)

WO	SO
WT	ST

Матрица SWOT-анализа

6. Выбор стратегии.

7. Реализация стратегии. Исполнительский этап.

8. Оценка стратегии.

Контроль за реализацией стратегии и оценка ее эффективности.

Оценка стратегии. Этот этап заключается во всесторонней оценке выбранной стратегии и, конечно же, в сопоставлении достигнутых результатов и поставленных изначально целей. Задача заключается в том, чтобы эта разница, эта дельта, была минимальной. И если она велика, то включается обратная связь. Происходит корректировка целей (в зависимости от изменения внешних и внутренних факторов), планов или стратегий.

Конечно же, процедура стратегического планирования иерархична. Миссию компании формулируют ее владельцы, стратегические планы – высшее руководство или топ-менеджеры, тактические – руководители среднего звена, оперативные – руководители подразделений, индивидуальные – каждый сотрудник предприятия.

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формирования и достижения целей организации.

Я привел это определение для того, чтобы подчеркнуть важность именно контроля, связанного с рассмотренным нами восьмым этапом стратегического планирования, а именно: оценкой. В рамках управления человеческими ресурсами, управления персоналом достаточно гармоничным и эффективным, именно с точки зрения оценки, оказывается метод управления по целям, состоящий из четырех этапов: выработка целей, разработка планов их достижения, контроль результатов, корректирующие меры.

Критерии эффективности реализации стратегии в гостиничном бизнесе.

Оценка выбранной стратегии осуществляется по критериям ее соответствия:

• Целям предприятия (анализ правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможность ее реализации);

• Состоянию и требованиям внешней маркетинговой среды (насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка, развития жизненного цикла продукта, приведет ли стратегия к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.);

• Потенциалу и возможностям предприятия (в какой степени выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли она возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию и т.п.);

• Степень риска (реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям может привести провал стратегии; оправдает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии).

В большинстве маркетинговых программ указывается содержание и план маркетинговых исследований, методика информационного обеспечения, определяют потребности в ресурсах (денежных, материальных, трудовых и др.).

В заключительной части программы дается предварительная оценка эффективности программы, а также предусматриваются меры по контролю за ходом их выполнения, а также проводится расчет бюджета маркетинга.

1

2 Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: - М.: Издательский центр «Академия», с.98

3

4