Вопрос 59. Кадровая политика и кадровое планирование на предприятиях гостиничного бизнеса.

Основные направления деятельности кадровых служб.

Управление человеческими ресурсами организации включают в себя несколько в равной степени важных направлений деятельности, а именно:

1. Развитие корпоративной культуры (системы общих ценностей персонала), т.е. атмосферы или морально-психологического климата в компании, направленной на осознании каждым сотрудником себя как части организации, своей причастности к достижению целей организации, гордости за нее и т.п., и связанным с этим ростом производительности и качества. При этом должна широко использоваться система социологических опросов сотрудников, обеспечивающая «обратную связь» и позволяющая принимать осознанные управленческие решения. Обычно руководство компании использует корпоративную культуру для привлечения работников определенных типов и стимулирования желательного производственного поведения. Это наряду с фирменной атрибутикой, такой как форменная одежда, значки и т.п., ведет к созданию определенного имиджа компании, что стимулирует клиентов к покупке товара или пользованию услугами именно этой компании, а это, в свою очередь, приводит к увеличению объемов продаж, росту производства и, соответственно, прибыли компании.

2. Формирование организационной структуры: разработка и совершенствование организационной структуры, ее оптимизация, приведение в соответствие с постоянно изменяющимися условиями внешней среды, разработка Положения о структурных подразделениях компании, должностных инструкций сотрудников.

3. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей организации в человеческих ресурсах, разработка системы учета количества и качества труда персонала, норм оптимальной загрузки.

4. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, объем которого в значительной степени определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней, создание собственной базы данных кандидатов.

5. Отбор персонала: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

6. Адаптация персонала: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд получает в ней заслуженную оценку, разработка Положения о персонале компании.

7. Оценка персонала: разработка и реализация методик оценки персонала, разработка Положения о порядке проведения аттестации персонала компании.

8. Обучение персонала: разработка программ обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы, разработка Программ профессиональной подготовки персонала компании, создание «института» преподавателей-наставников.

9. Планирование карьеры: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда сотрудников, создание систем продвижения по службе, причем равнозначно как по вертикали, так и по горизонтали, создание «резерва на выживание» разработка Положения о кадровом резерве.

10. Определение заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения сотрудников, разработка Положения о заработной плате в компании, разработка компенсационного пакета, а также системы морального стимулирования сотрудников и комплекса мер по социальной защите персонала компании.

11. Учет и контроль: документооборот, кадровое делопроизводство, учет персонала, а также рабочего времени, контроль за соблюдением трудового законодательства.

12. Перемещение персонала: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы (ротация), а также процедур прекращения контракта (увольнение), разработка Положения о ротации кадров, создание «института» советников, экспертов.

13. Социально-психологический мониторинг: диагностика коллектива компании и его определенных подразделений, разрешение конфликтов, ведение переговоров, создание эффективных команд.

Следует подчеркнуть, что независимо от размеров компании, ее численности сегодня все эти функции обязательно должны быть реализованы в стремящейся к успеху компании. Если компания небольшая, то эти функции возлагаются на менеджера по персоналу. Если она средняя, то создается служба персонала, в которую входят несколько сотрудников, распределяя, эти кадровые функции между собой. А если это большая компания, то в ней уже создается управление по работе с персоналом, причем с входящими в него несколькими специализированными подразделениями: отделами и группами, каждое из которых отвечает за одно из перечисленных выше современных направлений кадровой деятельности.

Кадровая политика организации.

Кадровая политика – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Типы кадровой политики.

Кадровую политику можно подразделить, во-первых, по степени влияния руководства компании на кадровую ситуацию, а именно: на пассивную, реактивную, превентивную или активную, а, во-вторых, по степени открытости компании по отношению к внешней среде, т.е. на открытую или закрытую.

Пассивная кадровая политика.

Характеризуется отсутствием в компании какой-либо программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится лишь к спонтанной ликвидаций негативных последствий конкретных неожиданно возникающих кадровых ситуаций даже без попыток понять причины их возникновения.

Реактивная кадровая политика.

Характеризуется осознанной ликвидацией возникающих негативных кадровых ситуаций с наличием контроля за состоянием работы с персоналом в компании и с пониманием причины кризисных ситуаций посредством использования разнообразных средств диагностики.

Превентивная кадровая политика.

Характеризуется уже не только наличием средств диагностики, но и обоснованного прогноза развития кадровой ситуации, позволяющими предвосхищать и своевременно реагировать на негативные кадровые ситуации, однако при этом отсутствуют средства и возможности предварительного влияния на кадровую ситуацию в целях ее кардинального изменения и, соответственно, недопущения ее возникновения.

Активная кадровая политика.

Характеризуется не только наличием прогноза возникновения и развития кадровых ситуаций, но и средств воздействия на нее в целях предотвращения самого возникновения негативных кадровых ситуаций посредством постоянного мониторинга и соответствующей коррекции кадровой ситуации в режиме on-line.

Открытая кадровая политика.

Характеризуется «прозрачностью» и ориентацией на внешний персонал (при комплектовании штата).

Закрытая кадровая политика.

Характеризуется «клановостью» и ориентацией на собственный внутренний персонал.

Цель и этапы кадрового планирования.

Кадровое планирование – это деятельность имеющая целью предоставить желающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.

Этапы кадрового планирования.

1. Оценка наличных ресурсов. Сюда входит:

Определение числа сотрудников, занятых выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели (т.е. определение количественной потребности в персонале);

Выяснение профессиональных навыков сотрудников с указанием количества работников, ими обладающих (т.е. определение качественной потребности в персонале посредством использования системы инвентаризации трудовых навыков или специальностей).

2. Оценка будущих потребностей. Это прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных перспективных целей (при этом учитываются такие факторы, как состояние национальной и региональной экономики, развитие технологии, состояние финансовых ресурсов компании, оборот средств, темпы роста, текучесть кадров, предстоящие увольнения в связи с истечением срока действия контракта, выходом сотрудников на пенсию и т.п. для прогнозирования широко используются методы математической статистики, анализа тенденций, моделирования, экспертных оценок и т.д.).

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. По сути – это разработка конкретной программы действий для достижений установленных целей. Конечно же, такая программа имеет не только конкретный график и перечень мероприятий по привлечению, найму персонала, но и по подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации стратегических целей компании. Программа должна учитывать также и демографическую ситуацию в регионе, изменения на внешнем рынке труда, положения действующих норм трудового законодательства.

Должностная инструкция, основные требования к ее оформлению.

Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности.

* Описание должностных предназначено прежде всего для информирования лица, занимающего должность, о его рабочих задачах, распределение компетенций, правах заместительства и коммуникационных связях;

* При выявлении потребности в кадрах дает данные о видах и количестве требуемых должностей;

* При поиске кадров – основа для текста объявления, так как содержит точные данные о требуемых от исполнителя видах работ;

* Может использоваться при переговорах при найме;

* Является основой для введения в курс дела, для систематического наставления новых сотрудников и способствует тем самым сокращению времени на обучение, т.е. может использоваться при адаптации и подготовке кадров (молодые сотрудники будут знать, что их ждет в компании;

* Облегчает ввод в должность заместителя в случае отсутствия основного сотрудника;

* Является основой для оценки того, правильно ли и в соответствии ли с профессиональными качествами используются кадры, в целях установлением баланса между требуемыми качествами и квалификацией сотрудника;

* Может служить основанием для определения должностных денежных окладов;

Должностные инструкции разрабатываются на основе квалификационных требований, обязательно состоящих из трех разделов: 1) «Должностные обязанности»; 2) «Требуемые знания»; 3) «Необходимый опыт работы».

Можно отметить несколько общих недостатков, обычно присущих должностным инструкциям, а именно: инструкции фиксируют разделение труда на определенный период времени, они не гибкие и устаревают, по сути, в момент их утверждения; права и ответственность, как правило, не сбалансированы; инструкции носят общий характер и не регламентируют работу в пространстве и времени; зафиксированные в должностной инструкции обязанности и права оказываются оторванными от тех условий, которые необходимы для успешной работы.

Требования должностной инструкции для сотрудника компании являются обязательными лишь с момента его ознакомления с этой инструкцией. Поэтому тот момент должен быть строго зафиксирован: сотрудник ставит свою подпись под должностной инструкцией. И оформленная должностная инструкция хранится в службе персонала компании.