14. Предубеждения и ошибки.

Исследования показывают, что лица, принимающие решения, совершают ошибки или попадают под влияние предубеждений, которые ограничивают широту и объективность их суждений. Большинство предубеждений являются следствием желания сократить процесс принятия решений. Лица, принимающие решения, полагаются на свой опыт, «инстинкт» или первое впечатление. Они делают приблизительные прикидки. Хотя такие упрощения могут иногда оказаться полезными, зачастую они противоречат рациональности и ведут к искажению реальности.

Самонадеянность

Самонадеянность заставляет нас верить, что мы знаем больше, чем на самом деле. Исследования показывают, что, если мы считаем себя на 100% уверенными в чем-либо, то фактически мы уверены в этом всего на 70-80%. Таким образом, мы слишком уверены в своих умениях, примерно на 15-30%.

Исследования также показывают, что наименее компетентными являются те руководители, которые склонны к самонадеянности. На самом деле, чем больше человек знает о проблеме, тем больше он склонен тщательно обдумывать свои суждения и утверждения.

Само собой разумеется, что такое предубеждение может иметь отрицательные последствия для организации, если руководители постоянно допускают погрешность в размере от 15 до 30% при оценке ситуации и принятии решений.

Пример

Данное упражнение предназначено для проверки уровня самонадеянности.

Указания

Концепция состоит в том, что по каждому из нижеследующих вопросов нужно дать приблизительный ответ, который бы с вероятностью 90% попадал в доверительный интервал, определенный верхней и нижней предварительной оценкой. Сложность данного упражнения заключается в определении надлежащего доверительного интервала, поскольку слишком узкий доверительный интервал приведет к тому, что правильный ответ окажется за его пределами, а в слишком широкий интервал войдут все возможные теоретические оценки. Цель заключается в том, что 9 или 10 правильных ответов должны попасть в доверительный интервал.

Примечание: разумеется, использованные в данном упражнении вопросы можно изменить.

	Высокая предварительная оценка	Низкая предварительная оценка	Правильный ответ
Длина реки Амазонка
Количество государств, состоящих в ООН
Расстояние от Земли до Солнца
Год смерти Леонардо да Винчи
Расстояние от Каира до Кейптауна (напрямую)
Наибольшая известная глубина океана
Возраст, в котором умер Дж. Ф. Кеннеди
Количество томов «Гарри Поттера»
Высота Килиманджаро
Население Сеула

Чтобы избежать самонадеянности, руководитель должен:

- прислушиваться к другим мнениям;

- консультироваться с экспертами.

Предвзятость подтверждения

Рациональный процесс принятия решения требует объективного сбора информации, но мы этого не делаем. На самом деле, мы выбираем доступную нам информацию. Мы склонны выбирать информацию, подтверждающую ранее выбранные варианты, предшествующий анализ ситуации и наши ценности. Следовательно, мы не учитываем информацию, которая противоречит всему этому. Таким образом, мы являемся жертвами предвзятости подтверждения. Данное предубеждение подразумевает ряд рисков для организации, поскольку руководитель ограничивается ранее установленными шаблонами и не принимает никаких инноваций и перспективных идей (риск консерватизма, упущенные возможности и т.д.).

Пример

Начальник отдела кадров Национальной федерации легкой атлетики очень хорошего мнения о молодом сотруднике в отделе организации соревнований (отличное впечатление в ходе собеседования, отличные оценки в университете, всегда очень предупредителен и вежлив с начальником). Однако три человека, работающие в отделе организации соревнований, в последние два месяца часто жалуются на него. Они считают, что этот сотрудник отличается высокомерным и оскорбительным поведением, которое ухудшает атмосферу в коллективе. Начальник отдела кадров отвечает, что он обсудил это с коллегой, который счел этого молодого человека «очень способным и милым». Затем начальник отдела кадров пожимает плечами и решает, что сотрудники, которые жалуются, просто завидуют способностям и успеху этого молодого человека.

Чтобы избежать предвзятости подтверждения, руководитель должен:

- прислушиваться к другим мнениям;

- консультироваться с экспертами;

- искать другую информацию.

Тенденция к переоценке значимости оперативной информации

Тенденция к переоценке значимости оперативной информации заставляет нас придавать несоизмеримое значение недавним событиям, особенно обладающим существенным эмоциональным воздействием. И наоборот, мы склонны не придавать особого значения событиям прошлого, и они постепенно теряют своё влияние. Данное предубеждение всё больше распространяется, учитывая, что современные СМИ склонны постоянно подчеркивать одни и те же факты, особенно сенсационные. Такое чрезмерное освещение в СМИ заставляет нас придавать событию больше значения, чем обосновано реальной статистикой.

Наиболее частыми примерами являются крушения самолетов, которые привлекают внимание СМИ и вызывают сильные эмоции. На следующий день после аварии мы предпочитаем не летать самолетами, хотя по статистике данный вид транспорта является самым безопасным (в частности, в сравнении с автомобильным транспортом). Это чувство постепенно исчезает, когда информация уходит на задний план.

Другим примером является смертность от рака легких и дорожно-транспортных происшествий. Чрезмерное внимание СМИ к ДТП (97% репортажей в СМИ) в сравнении с недостаточным освещением проблемы рака легких (3% репортажей) заставляет нас верить, что смертность в ДТП гораздо выше, что по статистике неверно (ДТП=39%, рак легких =61%).

Тенденция к переоценке значимости оперативной информации может заставить руководителя принимать поспешные решения на основании преувеличенной реакции на недавно поступившую информацию.

Пример

Руководитель стадиона в Европе решает прекратить продажу напитков “Maxi Fresh” во время спортивных мероприятий, поскольку СМИ подняли изрядную шумиху вокруг того, что в Японии в бутылке “Maxi Fresh” было обнаружено потенциально токсичное вещество.

Чтобы избежать переоценки оперативной информации, руководитель должен:

- получить больше информации о событии;

- рассмотреть событие в долгосрочной перспективе (историю, статистику и т.п.);

- держать свои эмоции под контролем.

4.6.4. Оценка вероятности по наличию примеров

Тенденция к оценке вероятности по наличию примеров заключается в том, что мы придаем слишком большое значение и преувеличиваем достоверность определенного факта. Это заставляет нас оценивать вероятность происшествия, пытаясь соотнести его с ранее установленными категориями.

Например, при просмотре матчей по телевидению тысячи молодых футболистов хотят принять участие в чемпионате мира или играть в европейском клубе. Поэтому они прилагают много усилий для достижения этой цели, но шансов у них крайне мало. У этих молодых людей было бы больше шансов стать знаменитыми в других видах спорта.

Тенденция к оценке вероятности по наличию примеров может подтолкнуть руководителя к принятию решений на основе прошлых событий (ранее установленных категорий), без учета того факта, что они не подкреплены статистикой.

Пример

Начальница отдела кадров компании по организации спортивных мероприятий отказывается рассматривать кандидатуры, представленные агентствами по трудоустройству, поскольку несколько лет назад у нее был неудачный опыт взаимодействия с одним из них. В отношении нее заранее установленная категория подразумевает «агентство по трудоустройству = неудача».

4.6.5. Усиление вовлеченности

Усиление вовлеченности подразумевает отсутствие сомнений в принятом решении, даже если объективные факты доказывают его ошибочность. В связи с этим мы боимся признавать наши ошибки и пытаемся доказать последовательность нашего подхода к проблеме (оспаривание нашего решения в данном случае будет признаком непоследовательности). Мы склонны рационализировать неверное решение и находить для него разнообразные обоснования. В долгосрочной перспективе это приводит к развитию иррационального отношения при отсутствии сомнений в его обоснованности.

Это предубеждение опасно для руководителя, который хочет любой ценой доказать, что его первоначальное решение было правильным, несмотря на ущерб, понесенный организацией (финансовые убытки, потерю клиентов, потерю сотрудников), и продолжает двигаться по опасному пути.

Пример

Президент Национальной ассоциации тенниса решает провести международный турнир и посвящает этому проекту много времени и усилий. Первый опыт проведения такого соревнования был не очень успешным (мало спонсоров, мало знаменитых игроков, недостаточное освещение в СМИ). Результатом стали значительные убытки для ассоциации. Несмотря на эти неутешительные результаты, Президент решает продолжить проведение турнира, «потому что это повышает престиж национального тенниса, потому что международная экономическая ситуация улучшается, и, следовательно, будет проще найти спонсоров, потому что будет непоследовательно бросить всё всего через пару лет». Таким образом, Президент рационализирует своё решение и оправдывает его, несмотря на то, что объективные факты противоречат этому.

Чтобы избежать усиления вовлеченности, руководитель должен:

- избегать чрезмерной эмоциональной привязанности к своему решению;

- принимать критику;

- быть готовым подвергнуть своё решение сомнению.

Предубеждение против случайности

Людям не нравятся хаотические события. Следовательно, они пытаются создать логичные шаблоны событий, являющихся по сути случайными, чтобы иметь возможность прогнозировать будущее (финансовая аналитика, цены на фондовой бирже).

Предубеждение против случайности опасно для руководителя, поскольку заставляет его искать логические объяснения и перспективы событий, которые невозможно объяснить логически. Решения, принятые в таких случаях, кажутся рациональными, но впоследствии факты противоречат им.