12. Современные теории мотивации.

Теория целеполагания

Данная теория, разработанная Эдвином А. Локком в середине 60-х гг. XX в., утверждает, что оптимальная эффективность (повышенная мотивация) обеспечивается при выполнении трех условий.

1. Поставленные цели должны быть сложными (Примечание: слишком простые или привычные задачи не стимулируют мотивацию).

2. Поставленные цели должны быть ясными и конкретными.

3. Необходима постоянная обратная связь по поводу достигнутых результатов или процесса достижения целей, чтобы сотрудник знал уровень и качество своей деятельности.

Пример 1 (ненадлежащее применение теории)

Руководитель спортивного центра задним числом и без каких-либо дальнейших уточнений просит начальника отдела маркетинга «найти спонсоров». Начальник отдела маркетинга начинает работать. Через два месяца он представляет список из четырех компаний, заинтересованных в финансировании центра на сумму 15 000 евро каждая. Руководитель не дает никакого ответа в течение нескольких недель.

Хотя цель «найти спонсоров» является сложной и в некотором смысле соответствует теории, она не является ни ясной, ни конкретной (Сколько спонсоров? Какую сумму необходимо найти? Могут ли спонсоры делать взносы в неденежной форме? В какой срок необходимо найти спонсоров? и т.д.). Более того, руководитель центра не предоставляет своему сотруднику никаких замечаний и комментариев по поводу выполненной работы (работа выполнена хорошо: цели достигнуты/ работа выполнена неудовлетворительно: недостаточно спонсоров, потрачено слишком много времени и т.п.). Сотруднику необходима обратная связь, чтобы знать уровень выполненной работы относительно поставленных целей и иметь возможность приложить больше усилий или изменить способ деятельности.

Модель характеристик выполняемой работы

Недавно проведенные исследования показали, что способ организации деятельности может повысить или снизить мотивацию.

Характеристика	Описание	Примеры
Разнообразие навыков	Количество различных видов деятельности, входящих в объем данной должностной функции и позволяющих работнику использовать разнообразные навыки и таланты	+Человек, работающий на небольшом стадионе, который должен убирать помещения, косить и размечать газон, управлять персоналом буфета, решать определенные административные проблемы, организовывать продажу билетов, управлять персоналом и т.д. - Работник большого стадиона, единственной обязанностью которого является мытье полов
Идентификация задания	Степень, в которой данная должностная функция требует выполнения подробного и идентифицируемого задания	+ Начальник билетной кассы футбольного клуба (дизайн билетов, вопросы безопасности, продажа билетов, отчетность по продаже билетов, статистический анализ профилей посетителей, участие в маркетинговой деятельности, клубная деятельность и т.д.) - Рассылка покупателям билетов в конвертах
Важность задания	Степень, в которой данная должностная функция оказывает существенное влияние на жизни окружающих	+ Организация футбольного матча для многих зрителей (полного стадиона) - Организация футбольного матча для незначительного количества зрителей (пустого стадиона)
Автономность	Степень свободы и независимости, предоставляемая данной должностной функцией (планирование, определение порядка работы и т.д.)	+Начальник отдела по связям с общественностью спортивной федерации, который может организовать свою работу по собственному усмотрению для достижения своих целей - Сотрудник отдела маркетинга в большом клубе, который должен соблюдать чётко определенный порядок работ и ежедневно выполнять определенное количество заданий в очень короткие сроки
Обратная связь	Количество и качество информации, получаемой работником по поводу эффективности его работы	+ Регулярные, объективные и конструктивные комментарии по поводу предоставляемых услуг - Отсутствие обратной связи или нерегулярные, субъективные, систематически негативные отзывы фактически без обсуждения

Модель характеристик выполняемой работы

Essential dimensions of work	Основные характеристики рабочей деятельности
Psychological state	Психологическое состояние
Consequences at professional level and personal level	Последствия на профессиональном и личном уровне
Variety of skills	Разнообразие навыков
Task identity	Идентификация задания
Task importance	Важность задания
Interest of work	Интерес к работе
High intrinsic motivation with respect to the work	Высокая внутренняя мотивация в отношении работы
Autonomy	Автономность
Responsibility with respect to the results of the work	Ответственность за результаты работы
High satisfaction	Высокая степень удовлетворения
Feedback	Обратная связь
Awareness and information on the actual results of the work	Знания и информация о фактических результатах работы
Low absenteeism and turnover	Снижение количества прогулов и текучести кадров
Employee’s need for personal growth (self-esteem, actualization)	Потребность сотрудника в личностном росте (самооценка, самореализация)

Пример

Референт президента футбольной федерации страны А счастлива. Ее работа позволяет ей использовать языковые навыки (много контактов с иностранными федерациями) и юридическое образование (она консультирует президента по юридическим вопросам). Она может контролировать большинство проектов от А до Я (от плана проекта до его окончательного внедрения). Кроме того, некоторые проекты, которыми она занимается, обладают значительной социальной важностью (футбол и образование, спорт и борьба со СПИД). И наконец, она пользуется значительной свободой в отношении организации своей деятельности, а президент часто уделяет время критическим замечаниям (как с положительной, так и с отрицательной стороны).

На основе модели характеристик выполняемой работы должность референта можно оценить следующим образом:

- разнообразие заданий = 7

- идентификация заданий = 8

- важность заданий = 9

- автономность = 9

- обратная связь = 9

Применив формулу, мы получим: БМП = [(7+8+9)/3]·9·9=648

Таким образом, мы можем отметить важность фактора автономности и фактора обратной связи. В данном примере, если бы референт оценила каждый из этих факторов в 10 баллов, окончательный результат составил бы 800 (+152). Если бы она оценила эти факторы в 8 баллов, окончательный результат составил бы 512 (- 136). Если взять тот же случай, но оценить фактор обратной связи в 0 баллов (допустим, что у президента нет времени обсуждать с референтом эффективность ее работы), общий БМП составит 0.

Теория справедливости

Данная теория предполагает, что сотрудник оценивает своё участие в работе (вклад) и получаемое вознаграждение (результат). Затем он сравнивает соотношение вклада и результата для себя и для других и определяет, справедливо ли это. Сотрудник может искать информацию для сравнения внутри компании, среди друзей, в газетах или в интернете.

Вклады

- Обучение

- Профессиональный опыт

- Знания

- Личные качества (харизма, энтузиазм, лидерские способности и т.д.)

- Взаимодействие с окружающими

Результаты

- Финансовое вознаграждение (заработная плата, премии, льготы и т.д.)

- Условия труда (гибкий график, инфраструктура и т.д.)

- Преимущества (служебный автомобиль, продолжение образования, командировки и т.д.)

- Разнообразие заданий (см. Модель характеристик выполняемой работы)

Справедливая ситуация

Личный вклад	=	Вклад других
Личный результат		Результаты других

Далее теория предполагает, что, если сотрудник чувствует несправедливость, он будет пытаться исправить ее путем выбора одного или нескольких вариантов действий:

- попытаться изменить свой вклад (например, повысить или снизить свою производительность);

- попытаться изменить вклад других (например, повысить или снизить их производительность);

- попытаться изменить свой результат (например, повысить свою заработную плату);

- попытаться изменить результат других (например, повысить их заработную плату, заморозить их заработную плату при одновременном повышении своей заработной платы);

- устранить несправедливую ситуацию (например, попросить о переводе в другой отдел, уволиться);

- изменить критерии сравнения (например, учитывать не заработную плату, а возможность продолжения образования, которая для данного работника выше, чем для его коллег);

- найти объяснение несправедливости (например, у коллеги заработная плата выше, потому что у него есть дети).

Тем не менее, следует ожидать, что сотрудник легче смирится с несправедливостью в свою пользу, чем с неблагоприятной для него ситуацией.

Пример

Руководитель маркетингового агентства в области спорта имеет в подчинении четырех сотрудников примерно одинакового возраста. У них примерно одинаковое университетское образование, и они все очень заинтересованы в своей работе (сверхурочная работа, достижение целей и т.д.). Несмотря на это, заработная плата сотрудника С, который является другом детства руководителя, существенно выше, чем у его коллег, что создает несправедливую ситуацию.

Если эту ситуацию не изменить, руководитель может столкнуться со следующими рисками:

- конфликт между самым высокооплачиваемым сотрудником и остальными тремя работниками и ухудшение рабочей атмосферы;

- снижение мотивации и, следовательно, непреднамеренное уменьшение вклада трех менее оплачиваемых сотрудников (оборота, прибылей, репутации и т.д.);

- преднамеренное уменьшение вклада трех менее оплачиваемых сотрудников и, следовательно, снижение результативности агентства (оборота, прибылей, репутации и т.д.);

- увольнение указанных работников, которое может повлечь серьезные последствия для агентства (потерю профессиональных знаний и навыков сотрудников, риск их перехода к конкурентам и т.д.);

- и т.п.

Теория ожидания

Теория ожидания утверждает, что силы, побуждающие нас к определенным действиям, зависят:

- от соотношения усилий и эффективности (ожидания), т.е. положительного соотношения между вложенными усилиями и достигнутой эффективностью. Работник анализирует вероятность (или отсутствие вероятности) успеха усилий, приложенных для выполнения задания (эффективность);

- от соотношения между эффективностью и вознаграждением (средства), т.е. приведет ли эффективное достижение определенной цели к вознаграждению;

- от привлекательности вознаграждения (ценности), т.е. степени, в которой вознаграждение (заработная плата, безопасность, использование умений и навыков, доверие, взаимоотношения с коллегами, прочие преимущества и т.д.) может удовлетворить неудовлетворенную потребность сотрудника и компенсировать возможные недостатки задачи (усталость, стресс, скуку, волнение, убытки и т.д.).

Из вышеизложенного можно вывести формулу.

Мотивация = Ожидание х Средство х Ценность

Мотивация = О х С х Ц

Из вышеуказанной формулы можно сделать вывод, что, если показатель одного из компонентов близок к 0 (почти отсутствует), мотивация сотрудника для выполнения данной задачи будет крайне низкой или нулевой.

Пример

Лора работает начальником билетной кассы в крупном футбольном клубе уже почти 5 лет. Исполнительный комитет клуба решил через два месяца организовать благотворительный матч. Это потребует много дополнительной работы. Чтобы компенсировать необходимые сверхурочные работы, Исполнительный комитет решил, что сотрудники смогут взять отпуск после матча, но без оплаты сверхурочных работ. Лора разочарована, поскольку она хотела бы купить своей дочери новый велосипед.

Лора уже организовала несколько подобных матчей. Таким образом, она знает, что ее усилия дадут результат (О=1). Она также знает, что ее усилия будут вознаграждены (С=1). С другой стороны, вознаграждение, выбранное Исполнительным комитетом, не удовлетворяет ее, поскольку не соответствует ее потребностям (Ц=0).

Применив формулу, мы получим: Мотивация = О х С х Ц =1х1х0=0.

Примечания

Теория ожидания должна привлечь внимание руководителя к следующим аспектам.

Ожидание

- Выбор сотрудников, обладающих достаточной квалификацией для выполнения задания

- Обеспечение ресурсов, необходимых для выполнения задания

- Чёткое определение целей

Средство

- Чёткое определение вознаграждений, связанных с достижением результатов

- Распределение вознаграждений на основе достигнутого уровня эффективности

Ценность

- Оценка и знание специфических потребностей сотрудников

- Распределение вознаграждений на основе потребностей