1.1.6. Особливості впровадження мз

Подивимося, з якими труднощами стикалися західні компанії, які протягом декількох років впроваджували МЗ.

Нижче наведені результати досліджень, виконані 1998 року кількома західними консалтинговими фірмами й інститутами, тобто тоді, коли принципи МЗ почали реально втілюватися в життя.

Респонденти (відповідальні за впровадження МЗ) так фор­мулювали і оцінювали проблеми, з якими вони стикалися:

• відсутність власника процесу – 64 %;

• відсутність часу – 60 %;

• недосконалість організаційної структури – 54 %;

• недостатня переконаність вищого керівництва – 46 %;

• відсутність винагороди і визнання – 46 %;

• надання більшого значення індивідуальній роботі порівняно з командною роботою – 45 %.

Головна проблема прід час впровадження МЗ – це відсутність чіткої постановки мети і слабке використання наявних ресурсів, тобто “винахід колеса”.

Опитування у США показали, що 53–80 % респондентів вва­жають, що найбільшою перешкодою в розвитку МЗ є культура організації.

1.2. Менеджмент знань

До основних концепцій керування, що підтримують сучасні тенденції розвитку бізнесу, можна віднести “процесний| підхід”, методології Balanced| Scorecard|, EVA|, ABC|, електронну комерцію, інформаційні портали і, нарешті|урешті|, менеджмент знань –який, на загальну думку, найближчим часом|ближчим часом| стане перепусткою в лідери, технологією mainstream|, тобто ключовою|джерельною| технологією, що визначає парадигму мене­джменту загалом|загалом|.

Проте, незважаючи на те, що тема МЗ вже активно експлуа­тується найвідомішими консалтинговими компаніями й деякими вітчизняними підприємствами – відповідь на запитання: “Що ж ро­зуміється під цим поняттям, в чому полягає користь від його засто­сування і як впровадити його в організації?” відсутня.

Щоб зрозуміти справжню значущість МЗ у сучасному бізнесі, на наш погляд, його треба розглянути в контексті еволюції базових концепцій менеджменту, які послідовно змінювали одна одну впро­довж останніх десятиліть, а також загальної системи менеджменту на підприємстві.

Перш за все|передусім| відзначимо, що кожна нова концепція не відміняла|скасовувала| іншу, а доповнювала попередні, позиціонуючись|позиціюю| щодо них відповідно до нової ситуації в бізнес-середовищі|. Нові концепції наче шукали “коріння” успіху на все більшій глибині. Сьогодні найбільш “фунда­ментальну” позицію зайняла|позичала| концепція “менеджменту знань”.

Причому, тут доречна аналогія з відомим у біології співвід­ношенням “онтогенезу” – розвитку окремого організму і “філогене- зу” – розвитку роду. Компанія під час системного становлення сучас­ного менеджменту неминуче повинна пройти всі ці етапи!

Крім того, зміна парадигм знайшла своє безпосереднє віддзер­калення|відображення| в такій технології керування компанією, як система збалан­сованих показників (СЗП), або Balanced| Scorecard|, яка ґрунтується на причинно-наслідкових зв’язках між різними аспектами керування.

Належачи до фінансових показників як до підсумків (власне, це цілі “за замовчуванням”, для будь-якої бізнес-системи|) СЗП орієнтує компанію на попереджувальний контроль бізнесу: окрім|крім| фінансових вводяться|запроваджують| показники, що характеризують маркетинг (частина ринку і цінова пропозиція|речення| – value| proposition|), рівень організації процесів, і, нарешті|урешті|, знання. Тобто цілі і задачі|задачі| в царині “знань” лежать на най­глиб­шому рівні, створюючи найміцніший фундамент успіху компанії.

Перевага в конкуренції забезпечується за рахунок того, що кор­порація, яка використовує системи керування знаннями, розуміє, яка саме інформація в неї є, де вона лежить, де і коли її застосовувати.

Більшість ресурсів не є|зявляються| специфічними: капітал, устаткування|обладнання|, ма­­теріальні цінності – не можуть використовуватися для того, щоб відрізнити один бізнес від іншого за своєю глибинною сутністю. Най­го­­ловніший ресурс, що відрізняє бізнес і дає вирішальні|ухвальні| конку­рентні переваги, – це використання в ньому специфічних виробничих і керівничих знань|.

Нові стандарти корпоративної керівничої звітності, які ґрун­туються на концепції СЗП|, фактично пропонують вести “поперед­жувальний контроль бізнесу”, постійно планувати|планерувати| і відстежувати тенденції розвитку компанії. Наприклад, відставання в розвитку знань у 2009 році може призвести до погіршення якості процесів у 2010 і ринкових позицій у 2011, що призведе, своєю чергою|своєю чергою|, до поганих фінансових результатів у 2012-му.

Керування знаннями може розглядатися|розглядувати| як потужна конку­рентна перевага тільки|лише| у фірмі|фірма-виготовлювачі|, яка орієнтована на постійний розвиток бізнесу і бізнес-процесів|.

Як відомо, найхарактернішою рисою сучасного керування орга­нізацією стали постійні зміни, зумовлені, своєю чергою, змінами зовнішнього середовища, яке стало надзвичайно динамічним. Наприк­лад: впровадження новітніх технологій, культурна і соціальна мо­більність суспільства тощо. Раніше незаперечні переваги успішних підприємств – стійка організаційна структура і сталі процеси – нині обертаються недоліком, оскільки занадто інертна організація не дає змоги своєчасно реагувати на зміну вимог ринку.

Найвідоміші компанії провокують цю мобільність, постійно впро­ваджуючи|запроваджувати| “інновації”|. Найуспішніша стратегія – створювати переваги, які неможливо скопіювати. Інший аспект цієї стратегії “на випередження” – “проактивний підхід” – формування середовища|середи| (рин­ку) і бажаної ситуації в цьому середовищі|середі|.

Крім того, рішення|розвязання| з керування знаннями стають тим актуаль­нішими, чим менші бізнес-процеси і люди прив’язані до структури організації і географічних меж|кордонів|. І лише за допомогою порівняння кор­порації усвідомлюють, що керування знаннями забезпечує адаптацію, виживання і збереження|зберігання| компетенцій на фоні|на фоні| глобальних змін, кіль­кість яких постійно зростає.

Проте важливість для підприємства завдань керування знаннями визначається рівнем його керівничої зрілості і рівнем конкуренції на тих ринках, на яких воно передбачає працювати.

Так, щоб показати місце і значення цього ресурсу, Даґ Енґель­барт, який одним з перших почав розробляти системи “менеджменту знань”, запропонував таку класифікацію функцій підприємства [128]:

• А – первинна діяльність: виготовлення конкретних виробів (на­прик­лад, автомобілів) або сервіс (наприклад, медичне обслуговування);

• B – вторинна діяльність, напрямлена на покращання основної функції;

• С – діяльність, напрямлена на вдосконалення функції B.

Для більшості вітчизняних підприємств на нинішньому етапі критична лише діяльність групи A, звідси й низький інтерес до всього, що пов’язане з корпоративними знаннями. Справжній інтерес до МЗ в нашій країні виникне тоді, коли критичними стануть функції груп В і С.

Однак, на думку багатьох аналітиків, такий час настане достатньо швидко. Причому цей процес наближатимуть дві тенденції. З одного боку – це прихід на наш ринок іноземних виробників, з іншого – керівники багатьох передових компаній прийшли до розу­міння недостатності і вузькості внутрішнього ринку для успішного розвитку і збереження темпів зростання свого бізнесу.

Якими конкурентними перевагами можуть похвалитися вітчиз­няні компанії? Високою часткою внутрішнього ринку, знанням спе­цифіки ринку? Це – тимчасові чинники. Якщо вони не будуть підкріп­лені стійкими конкурентними перевагами, ситуація може швидко змінитися. Дося більшість керівників будували керування компанією, орієнтуючись, переважно, на “вітчизняний контекст”. Внутрішній ри­нок розглядався як основний і єдиний ринок збуту; якість продукції порів­нювалася з вітчизняними конкурентами; ефективність, рентабель­ність, заробітна плата, стандарти керування також зіставлялися з кращою вітчизняною практикою.

Прикметник “вітчизняний” має бути замінений – на “між­народ­ний”. Причому, незалежно від того, компанія вийде на міжна­родні рин­ки чи ні|або ні|. Такий уявний стрибок дасть подвійний результат. По-перше, з’явиться|появлятиметься| можливість|спроможність| чітко визначити планку ефективності для біль­­шості критичних бізнес-процесів|. По-друге, традиційно досить жорстка взаємодія| параметрів бізнес-моделей зарубіжних конкурентів задасть такі самі жорсткі обмеження для вироблення власної бізнес-моделі|.

З огляду на це, вітчизняні компанії будуть вимушені в най­ближчі декілька років освоювати і впроваджувати новітні моделі керування, які застосовуються у світовій практиці, до яких належать і “менеджмент знань”.

Те, що ми сьогодні називаємо “менеджментом знань”|, з’явилося|появлялося| п’ятнадцять років тому як новий напрям|направлення| саме в менеджменті – тобто спочатку МЗ ніяк не був пов’язаний з інформаційними техно­логіями. Метою|ціллю| МЗ було створення|створіння| керівництва і методик для опти­мального використання інтелектуального потенціалу працівників ком­паній. Тоді ж “знання” були визнані економічною категорією, “чин­ником|фактором| успіху”, і лише через деякий час з’явилися|появлялися| інформаційні техно­логії для роботи з|із| ними.

“Менеджмент знань” з погляду стратегічної перспективи роз­витку бізнесу завжди полягав в усвідомленні і виділенні як “об’єкта керування” всього того, що знає і вміє компанія, до того, як це зроблять інші, в отриманні вигоди за допомогою виявлення і/або ство­рення сприятливих можливостей, про які ще і не думали інші.

Основними об’єктами МЗ є|зявляються| знання, зв’язки цих знань з|із| проце­сами компанії, а також співробітники компанії, які створюють і викорис­товують ці знання та реалізують процеси, до яких вони залучені.

Загалом, така діяльність зосереджена на знаннях про постійно змінне зовнішнє і внутрішнє середовище, в якому працюють, адап­туються і виживають організації.

Вважається|лічить|, що організації, які перевизначили|перевизначали| свої основні біз­нес-процеси для використання переваг керування на основі знань, стануть лідерами на ринку XXI століття|віку|. Конкурентні переваги МЗ можуть досягатися “перетворенням|переведенням|” знань у цінне|коштовне| змістовне керів­ництво.

Зазначимо, що все вищесказане належить до “глибинних” знань – тобто знань, що відображають|відбивають| структуру і природу наявних від­ношень і процесів, що відбуваються в компанії і поза|зовні| нею. Ці знання можуть використовуватися для прогнозування поведінки, регулювання відношень і процесів, які можуть стати ефективнішими після|потім| застосування|вживання| методів керування знаннями. З огляду на вище­сказане, для системної постановки і застосування|вживання| “менеджменту знань” має використовуватися точна бізнес-модель компанії, яка на різних рівнях структурує і формалізує знання про компанію і її ото­чення. Тобто тут технології “менеджменту знань” підтримуються засобами|коштами| бізнес-інжинірингу|, концепції керування підприємством на основі побудови|шикування| інформаційної бізнес-моделі.|

Реалізуючи прийняту модель керування “знання має переходити в дії”: в ефективне подання інформаційних ресурсів для прийняття|прийняття| рі­шень, і, в підтримку процесів виконання прийнятих рішень|розв’язань|. Компанії необхідно визначати і постійно вдосконалювати свої керівничі дії (методики, процедури, посадові інструкції тощо), переконуватися, що вони не обмежені в розвитку і відповідають умовам змінного бізнес-середовища. Тільки|лише| така стратегія керування знаннями і її втілення в жит­тя за допомогою інформаційних і комунікаційних технологій забез­печує найбільшу ймовірність|ймовірність| бути першим. Завдання|задачі| МЗ зв’язати знан­ня з|із| бізнес-процесами компанії, зробити знання такими, що працюють.

“Менеджмент знань” (або, точніше, менеджмент на основі знань) – це цілеспрямована організація діяльності всієї компанії, де “знання” розглядаються, як головний стратегічний чинник успіху. “Керування знаннями”, у вузькому сенсі цього терміну, є лише складовою частиною цього глобального завдання.

Перше з|із| понять належить до суто функціональної задачі|задачі| – керу­вання систематизованою інформацією, задачі|задачі| з галузі інфор­маційних технологій (IT|), точніше, з інформаційного менеджменту (якщо стра­тегія в області МЗ орієнтується на знання). Підприємство визначає відповідний|придатний| для цього баланс між різними технологіями.

Така сама різниця, наприклад, існує і між поняттями “Менедж­мент якості” (як модель організації діяльності всієї компанії) і “Керу­вання якістю” (функціональне завдання забезпечення якості про­дукції). Неправильне трактування цих понять призводить до низької від­дачі від систем менеджменту якості, що впроваджуються на підприємствах.

Тому бажано не повторити цієї помилки, освоюючи нову па­радигму керування.

Крім того, важливо|поважно|, що практичні кроки з впровадження під­готованої|уявляти| концепції “менеджменту знань” в діяльності компанії не­обхідно адаптувати|пристосувати| під специфіку сьогодення. Причиною цього є|зявляється| той факт, що зусилля з МЗ на Заході робляться компаніями, які вже пройшли|минали| через реінжиніринг бізнес-процесів| (РБП|) і тотальне керу­вання якістю (TКЯ|), а вітчизняні компанії зіткнулися з|із| необхідністю застосування|вживання| ТКЯ|, РБП| і МЗ у взаємозв’язку|вязці|. Чітке повторення за­хідного шляху|колії| є|зявляється| недозволеною розкішшю для вітчизняних компаній – у них немає часу, тому рішення|розвязання| лежить в розумному поєднанні вище­зазначених|вищезгаданих| методологій. Отже, західні методи МЗ вже за замов­чуванням мають на увазі наявність ідентифікованих (як правило, і формалізованих) бізнес-процесів|, а керування компанією розглядають|розглядують| як керування їхньою взаємозв’язаною системою. Проте|однак| вітчизняна практика показує, що розуміння того, які процеси відбуваються|походять| все­редині|всередині| організації, а також чітко виражена|виказувати| стратегія не є|зявляється| атрибутом багатьох компаній. Тому доцільно розглядати|розглядувати| як складову частину проекту постановки “менеджменту знань” отримання|здобуття| організаційного знання – знання про стратегії, цілі, функції зон відповідальності, |урешті|процеси, які відбуваються в компанії.

Отже, послідовність впровадження МЗ, лежить в руслі загальної|спільної| концепції бізнес-інжинірингу| як базової технології сучасного керуван­ня і допускає|передбачає| розв’язування такої|слідуючих| задачі|задач|: ідентифікація діяльності компанії на стратегічному, функціональному і процесному| рівнях – побудова|шикування| бізнес-моделі компанії.

Примітка. Розв’язання цієї задачі сприяє виявленню і формалізації важливих “стратегічних” і “процедурних” знань – знань “навіщо”, “чому” і “як” реалізується діяльність компанії.

Ідентифікація “ключових|джерельних| знань” – створення|створіння| в бізнес-моделі кла­сифікаторів “дерева знань” і “носіїв ключового|джерельного| знання”, побудова|шикування| “кар­ти знань” або проекції “дерева знань” на БД і працівників ком­панії. Пер­винний аудит знань – аналіз елементів знань та їхніх основних а­три­бутів, таких як власник, носій, використання і достатність для вико­нан­ня дій (покриття – coverage|), визначення дефіциту знань (розривів – gap|).

Примітка. У процесі аудиту інформація і знання порівнюються з відповідними запитами споживачів інформації. Аудит знань здійснюється на основі Діаграм і Карт знань, які можуть поповнюватися і змінюватися в його процесі.