Процессуальные теории мотивации

Рассмотрим теперь основные процессуальные теории мотивации труда. К ним можно отнести теорию экспектаций В. Врума, Хуат теорию Д. Мак-Грегора, теорию справедливости П. Гудмэна и модель Портера — Лаулера.

Теория экспектаций В. Врума была разработана автором в начале 60-х годов XX в. Ее основная парадигма состоит в том, что деятельность человека определяется не столько имеющимися потребностями, сколько вероятностью их достижения, т.е. сильные, но нереальные потребности не мотивируют персонал.

Сущность концепции М. Врума заключается в следующих положениях:

• степень мотивации труда персонала на его высокую эффективность (Е) может быть рассчитана по формуле

Е=Y_тР_т+V_pР_p+ Y_д Р_д +Y_cР_c+ Y_з Р_з„

где Y— валентность: т — денег, р — карьеры, д — хорошего отношения администрации, с — авторитета среди коллег из — сохранения рабочего места; V'— возбуждение; Р — соответственно вероятность связи данных результатов деятельности с эффективностью труда.

Валентность — это сила относительного предпочтения отдельных результатов деятельности индивидуумом; она зависит от структуры личности и конкретной ситуации, что позволяет определять ее количественно на основе стандартных методов психодиагностики; параметр Р зависит от деятельности менеджера, т.е. он является управляемым в отличие от валентности фактором; зная величину V, можно максимизировать показатель Е путем сознательных изменений системы стимулирования труда персонала.

В практическом менеджменте теория экспектаций может быть использована как для постоянной коррекции систем стимулирования труда в организациях, так и при определении условий контракта при найме рабочей силы.

Слабыми сторонами концепции М. Врума являются:

• сложность, трудоемкость и слабая корректность проводимых в ее рамках расчетов;

• нестабильность показателя валентности во времени;

• ее неприменимость для лиц с высокой индивидуальной склонностью к риску.

X или Y-теория Д. Мак-Грегора была сформулирована одновременно с теорией экспектаций. Основной ее особенностью является использование менеджером двух вариантов мотивации труда персонала, обозначенных автором как Х и Y.

Сущность концепции можно уяснить на основе описания двух вариантов мотивации.

Х-теория базируется на следующих предпосылках:

• средний человек стремится работать как можно меньше:

• он не любит ответственности и любит, чтобы им руководили;

• средний человек эгоистичен и глубоко безразличен к потребностям организации;

• он не любит инноваций;

• средний человек доверчив, он «легкая добыча» для демагогов;

• эффективно руководить им можно только на основе политики «кнута и пряника».

Y-теория основывается на следующих аргументах:

• люди пассивны не в результате их природы, а из-за неправильного руководства ими;

• важная задача менеджера — дать каждому человеку возможность раскрыть свои способности;

• необходимо не заставлять людей работать, а совмещать цели их деятельности с целями организации.

Эффективное использование концепции Д. Мак-Грегора в практическом менеджменте возможно по следующим направлениям:

• для выбора стиля лидерства в зависимости от качеств персонала (при использовании Х-теории стиль должен быть авторитарным, а Y-теории — демократическим);

• для выбора между пооперационным контролем и контролем трудовой деятельности по конечным результатам;

• для выбора между линейной и матричной организационной структурой управления.

Слабые стороны X или Y-теории заключаются в следующем:

• она не дает четких рекомендаций по выбору менеджером между Х-теорией и Y-теорией;

• в ее рамках сложно сформулировать какие-либо промежуточные варианты управления персоналом между Х-теорией и Y--теорией, хотя они и имеют место в реальной практической деятельности.

принимаемые в ее рамках решения очень статичны, т.е. почти не увязаны с изменениями внешней среды.

Мотивационная теория справедливости П. Гудмэна была впервые сформулирована в начале 70-х годов XX в. Основная ее особенность состоит в том, что основа мотивации, согласно ее приверженцам — это справедливость вознаграждений по принципу:

Вознаграждения / Затраты труда — Соnst.

Сущность теории справедливости заключается в следующем:

• невыполнение вышеприведенного соотношения вызывает у людей психологический дисбаланс и напряжение нервной системы, что приводит к снижению затрат труда для установления константы, так как идти путем увеличения вознаграждения всегда психологически более сложно, чем уменьшать интенсивность и качество своей деятельности;

• при «тайне заработков» у персонала всегда возникает ложное чувство дисбаланса, порождающее сплетни, слухи, скрытое сопротивление администрации и т.п.;

• персоналу свойственно объяснять наличие дисбаланса субъективно, причем по таким критериям, как пол, нация, религия, возраст, физические данные, внешность, интимный характер отношений с

руководителем и т.п., что вызывает разного рода конфликты и снижает производительность труда.

В практическом менеджменте теорию справедливости можно эффективно применять:

• для установления и обоснования системы «прозрачности» в мотивации трудовой деятельности персонала (скрытый характер заработков — один из основных косвенных критериев низкой профессиональной компетентности руководителей организации, временного характера ее существования или грубых нарушений трудового законодательства) ;

• при решении конфликтов в системе стимулирования труда. Слабыми сторонами концепции П. Гудмена являются:

• затруднения в ее использовании по отношению к количественно неопределяемым нематериальным вознаграждениям;

• она почти не учитывает квалификационного и интеллектуального неравенства работников, ибо ориентирована на формальные критерии оценки объема трудовых затрат;

• при ее последовательном применении у персонала не возникает заинтересованность в росте своей квалификации, так как это может привести к более быстрому выполнению возложенных на него функций.

Модель Портера — Лоулера была сформулирована в середине 70-х годов XX в. Ее основная особенность — это синтез теории экспектаций и теории справедливости. Сущность концепции хорошо отражают следующие положения:

• результаты труда персонала зависят от трех переменных — затраченных усилий, способностей работника и осознания им своей роли в процессе труда;

• уровень затраченных усилий зависит как от ценности вознаграждений, так и от веры в существование связи между затратами труда и объемом вознаграждения;

• вознаграждения бывают двух видов — внутренние (чувство самоуважения, компетентности) и внешние (премия, оклад, похвала и т.п.);

• каждый человек имеет собственное мнение о справедливости вознаграждения;

• удовлетворение трудом — это функция внешнего вознаграждения, внутреннего вознаграждения и оценки их справедливости на основе мультипликации данных факторов, т.е., если один из них равен нулю, то независимо от значения двух других равно нулю и удовлетворение трудом;

• если нет удовлетворения трудом, то у персонала нет, и желания эффективно повторять трудовые операции;

• задача менеджера — создание условий для постоянного удовлетворения трудом со стороны персонала.

В практическом менеджменте модель Портера — Лоулера следует использовать как для формирования ролевой функции менеджера, так и для поддержания высокой эффективности труда персонала в течение длительного времени.

Слабыми сторонами данной концепции являются:

• высокие требования к квалификации менеджера, что на практике часто невозможно из-за ограниченного числа кандидатов или недостаточных возможностей организации в установлении высокого оклада для очень квалифицированного специалиста:

• она увеличивает потребность в трудовых ресурсах, так как при , ее применении ввиду индивидуального подхода к каждому работнику необходимо иметь в штате значительное число менеджеров по персоналу;

• в построенных на ее основе системах мотивации труда часто наблюдается «эффект привыкания» персонала к устанавливаемым стимулам трудовой деятельности.

Современные системы управления мотивацией труда основаны на следующих базовых предпосылках:

• учет мотивационных эффектов, неизбежно возникающих за счет взаимодействий вышеперечисленных пяти групп мотивов;

• максимальное упрощение применяемых критериев оценки трудовой деятельности персонала и создаваемых для ее ориентации стимулов к труду;

• обязательный прогноз влияния на трудовое поведение персонала всех мероприятий по изменению системы мотивации его труда в организации;

• постоянный мониторинг возможных отклонений от заданных менеджером форм трудового поведения.

Игнорирование вышеизложенных принципов в современном обществе, что достаточно часто бывает в российских организациях, объективно приводит к следующим негативным моментам в трудовом поведении персонала:

• рост числа действий со стороны персонала, которые руководителями воспринимаются как «неблагодарность» и «вызывающие» формы поведения (объем заработной платы увеличивается, что приводит не к ожидаемому росту, а к снижению производительности труда т.п.);

• неспособность ряда работников комплексно оценить создаваемые стимулы к труду, что приводит к переориентации их поведения с достижения результата на построение неформальных отношений с руководителем;

• привыкание и как следствие игнорирование персоналом стимулов к трудовой деятельности;

• развитие нелояльности персонала по отношению к своей организации;

•невозможность формирования организационной культуры управления, что резко снижает удовлетворенность работников трудом и др.