20.3. Как проводится

ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ?

Стратегические бизнес-единицы предприятия необходимо по­зиционировать в отдельных стратегических сегментах портфель­ной матрицы. Эту задачу можно решить на одном из внутрифир­менных семинаров менеджеров.

После краткого введения менеджеров, объединенных в не­сколько групп, в проблему портфельного анализа целесообразно отобрать от 4 до 6 продуктов, как уже имеющих успех на рынке, так и проблемных и новых, и позиционировать их в отдельных стратегических сегментах матрицы. По результатам работы от­дельных групп организуются дискуссии. В заключение семинара менеджерам дается возможность обсудить различные подходы к анализу и разработать новые стратегии для продуктовых групп.

В соответствии с занимаемыми позициями на кривой жизнен­ного цикла и рыночным положением продуктовые группы разде­ляют на определенные портфельные категории, рассматривае­мые ниже.

а) Подростки.

В эту категорию входят продуктовые группы с относительно низкими рыночными долями, но с высоким показателем рыночно­го роста. Продукты-подростки следует более детально проанали­зировать в связи с тем, что они могут быть как успешно внедрены на рынок, так и отторгнуты рынком.

б) Звезды.

Продукты-звезды имеют относительно большую рыночную долю и индексы рыночного роста выше среднего. Они обладают потенциалом рыночного лидера вплоть до стадии насыщения. Такие продукты являются важнейшими для предприятия, ибо обес­печивают его будущее.

в) Денежные коровы.

Эта продуктовая группа обладает относительно высокой ры­ночной долей, однако незначительными шансами на рост рынка. Она позиционируется на едва растущих или уже стажирующих либо даже свертывающихся рынках.

г) Бедные собаки.

Это продуктовые группы с незначительными рыночными доля­ми и низкими показателями рыночного роста. Для предприятия та­кие продуктовые группы не представляют интереса, поскольку не обладают значительным рыночным потенциалом и не имеют осо­бых конкурентных преимуществ. Эти продуктовые группы занима­ют позиции на краю стажирующих и свертывающихся рынков

Руководство предприятия должно помнить о том, что после внедрения нового продукта он проходит последовательно через все стратегические сегменты. Продукты-подростки должны пре­вратиться в звезды, затем стать денежными коровами и, наконец, бедными собаками и уйти с рынка (рис. 41).

Рис. 41. Процесс протекания жизненного цикла продукта

Для того чтобы менеджеры предприятия лучше поняли значе­ние отдельных продуктовых групп, необходимо кружками обозна­чить позиции продуктовых групп в стратегических сегментах. Это можно сделать, задав в качестве диаметра кругов доли каждой продуктовой группы в обороте предприятия. Результат портфель­ного анализа может выглядеть, как на рис. 42.

Чем быстрее с течением времени отдельные круги перемеща­ются в зону бедных собак, тем больше опасность для предпри­ятия быть вытесненным с рынка. После проведения портфельно­го анализа руководство и менеджеры могут сразу оценить, насколь­ко велика угроза для существования предприятия.

Если продуктовый портфель предприятия разбалансирован, необходимо предпринять усилия по восстановлению баланса меж­ду отдельными стратегическими сегментами. Для этого нужно раз­работать и реализовать новые стратегии

Поскольку графические изображения лучше воспринимаются персоналом, чем таблицы, целесообразно наряду с фактически­ми позициями стратегических бизнес-единиц представить в порт-

фельной матрице и их целевые позиции так, чтобы было видно и то, какие продуктовые группы следует исключить в будущем из портфеля и какие стратегические направления развития наметить для остальных продуктовых групп (рис. 43).

Рост рынка

Рис. 42. Портфельный анализ с выделением величины оборота продуктовых групп

ВЫВОДЫ

Распределение бизнес-единиц по четырем стратегическим сегментам бизнеса показывает, насколько сбалансирова­ны производственная и сбытовая программы предприятия Графическое представление в случае регулярного прове­дения портфельного анализа показывает, произошли ли в отдельных стратегических сегментах негативные или по­зитивные для предприятия изменения.

Рис. 43. Фактический и целевой портфель и стратегические направления развития

20.4.

КАКИЕ ДЕНЕЖНЫЕ ПОТОКИ МОЖНО ОЖИДАТЬ?

Руководители и менеджеры предприятия должны знать, какие денежные потоки можно ожидать в будущем от отдельных продуктовых групп и портфеля в целом. Поэтому все четыре портфельные категории следует проанализировать с точки зрения их доходности.

а) Подростки.

Для того чтобы обеспечить относительно высокую рыночную долю продуктовой группе, находящейся на первой стадии жизнен-

ного цикла, и снизить таким образом затраты в соответствии с кри­вой опыта, требуются значительные инвестиции. В связи с неболь­шими начальными оборотами расходы будут превышать доходы, и денежный поток продуктов-подростков будет отрицательным.

б) Звезды.

Эти продуктовые группы могли бы занять на стадии роста ве­дущие рыночные позиции. Однако доходы от них должны инвес­тироваться в расширение и защиту рыночных позиций. Таким об­разом, денежный поток продуктов-звезд равен нулю.

в) Денежные коровы.

Надежда на положительный денежный поток для этих продук­товых групп наибольшая, поскольку их рыночная доля относитель­но высока и они находятся на стадии зрелости. В этой ситуации конкуренция стабилизировалась, относительно высокая доля рын­ка привела к наименьшим затратам на единицу продукции и тем самым к высокой доле прибыли. Поскольку рынок едва растет или даже стагнирует, для этих продуктовых групп не требуются боль­шие затраты на расширение мощностей. Поэтому денежный по­ток продуктов-коров особенно высок.

г) Бедные собаки.

Эти продуктовые группы представляют для каждого предпри­ятия проблему, так как они, находясь в фазе свертывания рынка, имеют относительно низкие рыночные доли. С этими продуктовы­ми группами предприятие чаще всего имеет нулевой денежный поток или даже убытки.

Анализ денежных потоков представлен в табл. 74.

Таблица 74