10. Комиссионное вознаграждение торговых представителей на базе сумм покрытия

10.1. Что предпочтительнее -

КОМИССИОННЫЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

ОТ ВЫРУЧКИ ИЛИ ОТ СУММЫ ПОКРЫТИЯ?

Действенность всех мероприятий по маркетингу и сбыту ре­шающим образом зависит от выбора системы оплаты труда ре­гиональных торговых представителей. Только при хорошей мо­тивации сотрудник последовательно стремится к достижению четко определенных целей деятельности предприятия и мар­кетинговых целей.

На многих предприятиях региональные торговые представи­тели до сих пор получают комиссионные вознаграждения в про­центах от оборота.Такой подход к расчету комиссионных приво­дит к тому, что труд работников оплачивается по достигнутому обороту независимо от того, какие результаты получило предпри­ятие на его основе.

Почти на всех предприятиях в региональных торговых пред­ставительствах недовольны системой оплаты труда, основанной на процентах с оборота. Мотивируемые таким образом работники любой ценой делают обороты, не обращая внимания на доход­ность. В экстремальных ситуациях случается, что предпринима­тель платит своему торговому представителю комиссионные с оборота, например в размере 5% за продажу продукции, которая уже не приносит предприятию прибыли.

За счет уступок по цене, дополнительно предоставляемых ски­док и других специальных условий продажа определенных про­дуктов может приносить убыток. В случае действия комиссионных в процентах от оборота торговый представитель получает за эту продажу по-прежнему такое же вознаграждение, поскольку за базу взят оборот, а не сумма покрытия. Тем самым предприниматель поощряет еще и ошибочные действия своего регионального тор­гового представителя. Поэтому необходимо заменить комис­сионные вознаграждения на базе оборота комиссионными на базе сумм покрытия. Тогда в выигрыше за счет экономии и более высокой продуктивности будет как предприятие, так и регио­нальный представитель. Вследствие этого нужно внедрить ори-

ентированную на цели предприятия систему оплаты труда в реги­ональных торговых представительствах.

Таким образом, за базу при расчете комиссионных будет взя­та та польза, которую приносит предприятию продажа продуктов или предоставление услуг. Это одинаково выгодно предприятию и работникам представительств.

Предприятия должны сконцентрировать усилия на своих дей­ствительно сильных сторонах. Имеющиеся ресурсы необходимо использовать более целенаправленно. Требуется более сильная ориентация работников сбыта на доходность. Это приведет к чис­тке продуктовой программы. Оптимизация доходности часто оз­начает одновременный отказ от оборота по тем продуктам, кото­рые не дают достаточной суммы покрытия.

Давление на региональные торговые представительства пос­тоянно возрастает. Становится очевидным, что регулирование их деятельности на основе линейной функции оборота и системы оплаты труда на базе оборота не ведет к улучшению рентабель­ности предприятия. В случае комиссионных с оборота работники не знают, продажу каких продуктов необходимо форсировать, а продажу каких следует исключать из программы реализации.

Разработка новой, ориентированной на цели системы оплаты труда работников региональных торговых представительств или совершенствование действующей системы должна осуществлять­ся в условиях систематического и всеобъемлющего анализа силь­ных и слабых сторон существующей системы. Для оценки сущес­твующей системы оплаты труда целесообразно составить опрос­ные листы. При этом необходимо использовать имеющиеся у пред­приятия ноу-хау и привлекать экспертов со стороны.

Такой порядок работы оказывает существенное влияние на качество, действенность и признание новой системы оплаты тру-. да в региональных торговых представительствах, которые также должны участвовать в проведении анализа.

На многих предприятиях анализ выявил противоречие между це­лями предприятия и практикуемыми системами оплаты труда. Причи­на заключается в том, что на многих предприятиях усовершенствова­на постановка целей, а системы оплаты труда в торговых представи­тельствах не приведены в соответствие с этим процессом.

С учетом целей предприятия, прежде всего маркетинговых це­лей, можно разработать четкие требования к новой системе оп­латы труда:

1) надежное управление региональными торговыми предста­вительствами с учетом целей предприятия и конкретно маркетин­говых целей;

2. высокий уровень самоуправления сотрудников этих торго­вых представительств;

3. простая и понятная всем участникам система, несмотря на ее ориентацию на высшие цели и дифференцированное регули­рование;

4. культивирование предпринимательского типа мышления и действий торговых представителей;

2. справедливое вознаграждение собственных достижений;

3. лучшая мотивация за счет более высоких доходов;

2. преимущества как для предприятия, так и для торговых пред­ ставительств благодаря более сильной ориентации на доходность,

2. ограничение количества влияющих факторов в системе,

2. возможность оказывать влияние и осуществлять контроль за действием отдельных факторов;

10) соблюдение по возможности большей справедливости в оплате.

Кроме того, необходимо выбирать и оценивать отдельные крите­рии. Оценка может проводиться при помощи балльной шкалы от 1 до 9.

Можно предложить следующий каталог критериев для оценки системы оплаты труда

1. идентичность целей предприятия и региональных торговых представительств,

2. выполнение регулирующей функции по отношению к продуктам, целевым группам покупателей, объемам заказов;

3. стратегическая ориентация региональных торговых представительств;

1. значительное увеличение оборота;

2. увеличение долей рынка;

3. снижение административно-управленческих расходов;

4. обеспечение кратко- и долгосрочного повышения результативности;

5. усиление привлекательности видов деятельности, которые не сразу приводят к заключению торговой сделки;

4. увеличение доходов торговых представительств;

10. совершенствование взаимодействия внешних и внутренних служб сбыта,

11. привлечение новых клиентов;

12. внедрение новых продуктов;

13. снижение числа неплатежей;

14. быстрота проведения специальных мероприятий;

15. улучшение структуры продуктовых групп;

16. улучшение структуры покупателей;

17. сотрудничество работников региональных торговых пред­ставительств между собой;

10. обслуживание традиционных клиентов;

11. обслуживание трудных клиентов;

12. продажа продуктов, требующих интенсивного консультирования.

Каждое предприятие должно выбрать наиболее важные для руководства критерии Можно взвешивать критерии по важности.

ВЫВОДЫ

Для того чтобы найти оптимальную систему оплаты труда, необходимо выяснить, следует отдать предпочтение ори­ентации на оборот и/или на доходность Кроме того, речь идет о точном сопоставлении обеих систем Затем руко­водство должно принять решение с учетом установленных целей предприятия

Достоинства и недостатки комиссионных вознаграждений на основе оборота и на основе сумм покрытия должны быть противопоставлены После тщательного анализа обеих систем оплаты труда многие предприятия приняли реше­ние в пользу системы комиссионных на базе суммы покры­тия и достигли при ее помощи больших успехов