6) Техническая сфера.

Если оборудование предприятия имеет высокий технический уровень, то переменные и постоянные затраты можно снизить путем:

повышения производительности оборудования;

улучшения методов производства;

повышения загрузки имеющегося оборудования;

непрерывного повышения производительности труда в отдель­ных подразделениях предприятия;

улучшения использования существующего оборудования;

изменения технологических процессов;

текущего совершенствования изделий;

ускорения механизации и автоматизации производственных процессов;

сокращения объемов отходов и брака;

стандартизации производственных процессов.

ВЫВОДЫ

На большей части предприятий имеются значительные ре­зервы снижения переменных и постоянных затрат Эти ре­зервы можно реализовать в рамках грамотной системы уп­равления затратами, что способствует росту конкурентос­пособности предприятия

Эффект кривой опыта не действует автоматически Руко­водство предприятия должно постоянно работать над тем, чтобы с ростом выпуска непрерывно проводить во всех подразделениях текущие улучшения, приводящие в сово­купности к снижению затрат.

18. Анализ конкуренции

18.1. Как провести анализ конкуренции?

Конкурентная среда предприятия будет постоянно меняться. Может случиться так, что при проведении новых стратегий возни­кнут проблемы. Малые и средние предприятия чаще всего имеют несколько конкурентов на одном специфическом рыночном сег­менте. С точки зрения покупателя предприятия предлагают похо­жие или равноценные продукты и услуги.

Число производителей изменяется с изменением стадий цик­ла развития рынка. На стадии внедрения чаще всего на рынке присутствует небольшое число производителей, представляющих новый товар. В процессе рыночной экспансии число конкурентов обычно увеличивается.

Если другие предприятия решат, что с новым продуктом, находя­щимся в стадии роста, можно заработать много денег, они попытают­ся проникнуть на этот рынок. До стадии зрелости конкуренция будет все время расти. Поскольку рынок к этому времени уже больше не растет, а даже начинает стажировать, то быстро начинают вытесняться конкуренты. К стадии насыщения станет еще больше проблем.

Опасность исходит от нынешних и потенциальных конкурен­тов. Предприятия должны заботиться о получении текущей ин­формации об известных им и новых конкурентах. Поэтому оценка будущего поведения старых и новых конкурентов имеет большое значение для планирования собственной конкурентной стратегии

Стратегии и причины успеха важнейших конкурентов необхо­димо тщательно изучать Очень важно в интересах собственного предприятия иметь ясное представление о стратегических целях, рыночных позициях и источниках роста конкурентов. Необходимо также собирать информацию об инвестициях и клиентах конку­рентов. Важное значение имеет информация о рыночных долях, областях бизнеса, имеющихся мощностях конкурентов, а также об их ресурсах, организации и квалификации руководителей. От­дельные критерии оценки конкуренции представлены в табл. 71

От трех до пяти конкурентов необходимо сравнить с собственным предприятием. В табл. 71 представлена оценочная шкала, в которой знак"+" означает превосходство конкурента по какому-либо парамет­ру над собственным предприятием. Если конкурент не отличается от нас, то используется знак "=", а параметр, по которому собственное предприятие превосходит конкурентов, оценивается знаком "-".

От правильной оценки конкуренции часто зависит собствен­ный успех на рынке. Поэтому по наиболее важным конкурентам необходимо регулярно проводить анализ конкуренции Важны так­же вопросы о том, какую стратегию - наступательную или оборо­нительную - проводят конкуренты на рынке и как они будут реаги­ровать на изменение нашей рыночной стратегии. Кроме того, кон­курентный анализ предполагает сравнение продуктов и продукто­вых групп собственного предприятия с аналогичными у предпри­ятий-конкурентов. Лучше всего сравнивать собственное предпри­ятие с рыночным лидером. Из такого сравнения всегда можно понять, в силу каких причин собственное предприятие не являет­ся рыночным лидером, поскольку сразу же становится видно, что по ряду критериев рыночный лидер на голову выше нашего пред­приятия Это проявляется и при сравнении отдельных продуктов или продуктовых групп.

Таблица 71 Анализ конкуренции для предприятия в целом

Критерии оценки	Конкуренты
Предприятие Доходность Финансовая мощь Стратегические цели Инвестиции Ресурсы Организация
Рынок Концепция маркетинга Ассортимент продуктов Рыночная позиция Соотношение между ценой и качеством Сервисные услуги Оборот Рыночная доля Рост Клиенты Области бизнеса
Производство Мощности Гибкость Инновационная способность Сроки поставки НИОКР Качество Производительность Ноу-хау
Персонал Квалификация руководства предприятия Квалификация сотрудников региональных служб Квалификация сотрудников внутренних служб
Материалы Качество сырья Цены Поставщики

Оценочная шкала

"+" - лучше, чем у собственного предприятия,

"=" - так же хорошо, как и у собственного предприятия,

"-" - хуже, чем у собственного предприятия

Для проведения конкурентного анализа необходимо привле­кать руководителей предприятия, хорошо знающих продукцию ры­ночного лидера и других конкурентов. Это, в частности, работники отделов маркетинга и сбыта, производства, НИОКР.

Для того чтобы оценка была объективной, целесообразно про­водить опросы сотрудников анонимно.

Для сравнения продуктовых групп нужно найти определенные критерии. Лучше всего сделать это на внутрифирменном семина­ре. Кроме таких критериев разрабатывают еще профили требова­ний для продуктовой группы, при помощи которых можно выявить значения отдельных критериев для продажи изделий этой продуктовой группы.

В табл. 72 представлен профиль требований для станков с числовым программным управлением (ЧПУ). К важнейшим крите­риям в этом случае относятся низкая подверженность ремонтам, обеспечение запасными частями, возможности модернизации и приспособления для работы без участия человека.

В этом примере шкала оценок установлена от 1 до 6 баллов: 1 означает очень большую важность, подходит полностью и всегда, а 6 - не имеет значения, не подходит совсем

Такая анкета раздается каждому участнику внутрифирменно­го семинара. Задача участников состоит в том, чтобы в течение 10-15 минут оценить станки с ЧПУ, выпускаемые собственным предприятием и двумя важнейшими конкурентами.

После оценки по отдельным критериям полученные точки для грех конкурентов соединяются, в результате получаются зубчатые линии, показывающие величину отклонений параметров про­дукции собственного предприятия и конкурентов от профиля требований.

ВЫВОДЫ

Предприятие должно регулярно проводить анализ конку­ренции, чтобы выявлять свои сильные и слабые стороны в сравнении с важнейшими конкурентами Анализ конкурен­ции охватывает как предприятие в целом, так и его продук­товые группы

Критерии оценки собственного предприятия и его конку­рентов целесообразно определять на внутрифирменном семинаре Оценка проводится путем анонимного анкети­рования собственных руководителей в течение 10-15 ми­нут Результаты анкетирования представляются в графи­ческом виде

Таблица 72 Анализ конкуренции для станков с ЧПУ

	Очень важно, подходит полностью и всегда	Неважно, не подходит никогда
	1 2 3	4 5 6

Небольшая подверженность ремонтам

Функционирующая ремонтная служба

Доступность в эксплуатации

Соотношение цены и производительности

Доступность в обслуживании

Длительное сохранение точности обработки

Цена

Высокая жесткость системы управления и привода

Простота обслуживания

Короткое время переналадки

Сервисное обслуживание механики и ЧПУ из одних рук

Высокая точность обработки

Комплексная система диагностики ошибок

Прямая система измерений

Короткий срок поставки

Высокий технический уровень

Консультационная поддержка

Различные возможности модернизации

Приспособления, обеспечивающие работу без участия человека