Расчет объемов сбыта

Показатели	Исходные значения	После предоставления дополнительной скидки
	ДМ	ДМ
Цена продажи 10% скидка Цена после скидки - 5% специальная скидка	233 920 23 392 210 528 10 526	252 340 25 234 227 106 11 355
Брутто-выручка - 3% сконто	200 002 6 000	215 751 6 473
Нетто-выручка	194 002	209 278
Переменные затраты	104 000	119 288
Сумма покрытия 1	90 002	89 990
Количество реализуемой продукции	1 000	1 147

ВЫВОДЫ

Работа со скидками в отделе сбыта может оказаться не очень приятной. Многие работники отдела сбыта не зна­ют, какое влияние оказывает предоставление дополнитель­ных скидок на дополнительное количество, которое долж­но быть продано в этом случае Как следует из нашего при­мера, при предоставлении дополнительной скидки в раз­мере 5,95% следует продать на 14,71% больше продук­ции, чтобы получить ту же сумму покрытия 1, что и до пре­доставления скидок.

Сначала необходимо проверить, купит ли клиент и эти до­полнительные 147 изделий или, еще лучше, большее ко­личество Вторая проблема заключается в том, чтобы оп­ределить, хватит ли производственных мощностей на пред­приятии, чтобы произвести эти дополнительные изделия за нужное время

13. Анализ областей сбыта

13.1. Как выглядит

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ОТКЛОНЕНИЙ?

Для предприятий, которые реализуют свою продукцию в раз­личных регионах и странах, рекомендуется проводить анализ об­ластей сбыта (продаж) и таким образом точно исследовать раз­личные суммы покрытия отдельных областей сбыта. Анализ по­казывает различия в структуре областей сбыта, а также значение отдельных областей сбыта для предприятия.

Из отчетов можно выявить, используется ли потенциал всех областей равномерно и не является ли та или иная область слиш­ком большой либо слишком маленькой. Области сбыта могут быть также организованы как центры прибыли. В таком случае руково­дители ответственны за цели, связанные с прибылью, которые ус­танавливаются им при планировании на предприятии.

Все данные необходимо учитывать ежемесячно и представ­лять в кумулятивном виде. Отчет должен содержать плановые и фактические данные, а также данные об отклонениях (табл. 54).

Таблица 54

Анализ областей сбыта

Области сбыта	1		2		3
	тыс. ДМ	%	тыс. ДМ	%	тыс. ДМ	%
Выручка с оборота	200	100,0	150	100,0	80	100,0
Переменные затраты	150	75,0	120	80,0	60	75,0
Сумма покрытия 1	50	25,0	30	20,0	20	25,0
Отдел сбыта	15	7,5	20	13,3	9	11,3
Склад	5	2,5	5	3,3	2	2,5
Отдел отгрузки	2	1,0	3	2,0	1	1,3
Производственный отдел	3	1,5	6	4,0	2	2,5
Сумма специальных постоянных затрат	25	12,5	34	22,0	14	17,6
Сумма покрытия 2	25	12,5	(4)	(2,7)	6	7,4

При внимательном изучении показателей анализа областей сбыта мы видим, что для области сбыта 2 сумма покрытия 2 отри­цательна. Этот факт до проведения анализа областей сбыта на предприятии не был известен.

При сравнительном анализе отклонений по возможности нуж­но сопоставлять худшие области сбыта с лучшими. Тогда рас­хождения и возможности их устранения становятся особенно оче­видными. Таким образом, нам следует сравнить область сбыта 1 с областью сбыта 2.

Контроллер должен провести анализ отклонений на основе полученных показателей. Результаты до начала их обсуждения следует представить руководителям, чтобы они могли соответ­ствующим образом подготовиться.

Анализ отклонений должен проводиться группой специалис­тов, в состав которой входят следующие руководители: специа­листы по сбыту и маркетингу, менеджер по продукту, менеджер по материально-техническому обеспечению и контроллер. Целе­сообразно, чтобы контроллер координировал работу в группе и, кроме того, взял на себя руководство группой, поскольку между контроллером и функциональными подразделениями предприятия обычно не происходит никаких конфликтов.

Анализ отклонений области сбыта 2 в сравнении с об­ластью сбыта 1.

Контроллер должен сначала рассмотреть отклонения в суммах покрытия 1 и 2. Затем могут быть определены отклонения по вы­ручке с оборота, а также по переменным и постоянным затратам.

Сумма покрытия 1 в области сбыта 1 равна 25%, а в области сбыта 2 - лишь 20%. Разница составляет 5 процентных пункта, или 20%. Сумма покрытия 2 в области сбыта 1 составляет 12,5%, а в области сбыта 2 - 2,7%. Разница получается 15,2 процентных пунктов, или 121,6%.

После того как установлены конкретные причины возникнове­ния отклонений, нужно разработать план мероприятий по улуч­шению сумм покрытия 1 и 2 в области сбыта 2. Эффективное уп­равление областью сбыта 2 можно реализовать тем быстрее, чем раньше рабочая группа проведет анализ отклонений и чем после­довательнее будут осуществлены принятые мероприятия.

Выручка с оборота.

а) Анализ.

В области сбыта 1 оборот равен 200 000 ДМ. В то же самое время выручка с оборота в области сбыта 2 равна лишь 150 000 ДМ. Разница составляет 50 000 ДМ, или 25%. Прежде чем анализировать причины, необходимо исследовать структуру про-

дуктовых групп и групп потребителей в обеих областях сбыта, что позволит более четко показать, в чем различия.

б) Причины.

Причины более низкого оборота в области сбыта 2 должна по возможности выявлять и анализировать рабочая группа. Откло­нение в 25% для оборота в области сбыта 2 может объясняться следующими причинами:

1. более низкая покупательная способность;

2. меньшие размеры области сбыта;

3. различная структура потребителей;

4. худшие условия;

5. предоставление более высоких скидок;

6. низкая квалификация продавцов;

7. небольшая частота посещений А- и В-покупателей;

8. слабый рыночный потенциал;

9. большая доля мелких заказов;

10. плохая структура программы сбыта;

11. плохое информационное обеспечение;

12. большая дебиторская задолженность;

13. меньшее количество заказов из-за слишком высоких цен;

14. худшее распределение;

15. недостаточный уровень сервиса;

16. низкий ранг продукта;

17. плохая реклама;

18. невыгодные каналы сбыта;

19. сильная конкуренция;

20. неоптимальный комплекс маркетинга;

21. другая структура спроса;

22. плохое управление персоналом в отделе сбыта;

23. большое число рекламаций;

24. более высокие скидки при уплате наличными;

25. большая доля возвратов;

26. проблемы с качеством;

27. слишком высокие бонусы;

28. слабая мотивация персонала по сбыту;

29. смещение спроса Переменные затраты, а) Анализ.

Анализ переменных затрат в обеих областях сбыта показывает, что выручка с оборота в области сбыта 2 меньше, а перемен­ные затраты выше, чем в области сбыта 1. В области сбыта 2 переменные затраты на 5 процентных пунктов, или на 6,7%, выше, чем в области сбыта 1.

б) Причины.

Рабочая группа должна по возможности точно установить при­чины отклонений по различающимся переменным затратам. Основную роль в возникновении более высоких переменных затрат могут играть следующие причины:

1. более высокие затраты на упаковку;

1. продажа товаров с более высокими издержками на заработную плату (трудоемкие продукты);

2. слишком высокие комиссионные независимым торговым посредникам;

3. слишком низкая цена продаж обусловливает относительно высокую долю переменных издержек;

2. слишком высокие транспортные издержки;

3. реализация слишком большого количества спецзаказов;

4. большая доля реализации продуктов, которые производят­ ся в небольшом количестве;

4. более высокие издержки на электроэнергию в производстве;

5. реализация материалоемких изделий;

10) более высокая стоимость работ и услуг со стороны (конструкторские работы).

Затраты на сбыт.

а) Анализ.

Необходимо также проанализировать затраты на сбыт в обе­их областях сбыта, поскольку они особенно сильно различаются. Затраты на сбыт в области сбыта 1 составляют 7,5%, а в области сбыта 2 - 13,3%. Отклонение составляет 5,8 процентных пунктов, или 77,3 %.

б) Причины.

Так как отклонение в обеих областях сбыта составляет 77,3%, прежде всего требуются специалисты по маркетингу и сбыту, что­бы определить значимые причины для отклонений, превышаю­щих норму. Возможные причины:

1. плохая организация сбыта;

2. неэффективные каналы сбыта;

3. слишком высокие оклады персонала в отделе сбыта;

4. слишком большое число сотрудников во внутренних и региональных службах сбыта;

5. значительные расходы на легковой транспорт;

6. большие расходы на рекламу;

7. крупные потери при распространении рекламных материалов;

8. слишком длинный путь до покупателя;

9. маленький средний объем заказа;

10) слишком частые посещения В- и С-клиентов;

11. высокое значение показателя пробега автотранспорта в расчете на один заказ;

12. неблагоприятная структура потребителей;

13. недостаток квалифицированных продавцов;

14. сильная конкуренция,

15. большие затраты на мероприятия по стимулированию продаж;

16. высокая арендная плата за офисные помещения;

17. значительные затраты на обучение персонала;

18. частые посещения менее важных клиентов;

19. неэффективное оформление заказов,

20. большие командировочные расходы;

21. большие представительские расходы;

22. плохое планирование маршрутов;

23. высокие затраты на исследования рынков;

24. отсутствие эффективных мероприятий по стимулированию продаж;

25. плохая обработка заказов;

26. значительные телефонные расходы;

27. большое количество мелких заказов;

28. высокие накладные расходы;

29. высокие комиссионные проценты,

30. плохая подготовка торговых переговоров;

31. продажа невыгодной продукции;

32) высокая текучесть сбытового персонала. Складские затраты.

а) Анализ.

Складские расходы в области сбыта 1 составляют 2,5%, а в области сбыта 2 - 3,3% Отклонение составляет 0,8 процентного пункта, или 32%.

б) Причины.

Следующие причины могут играть решающую роль в превы­шении на 32% складских расходов в области сбыта 2:

1. слишком большие складские запасы;

2. длительный срок хранения,

3. большие капиталовложения;

4. арендуемые склады;

5. аренда слишком большого склада;

6. высокая арендная плата за складские помещения;

7. плохое содержание складов,

8. значительные убытки в связи с порчей и хищениями;

9. слишком большое количество складов;

10) плохая организация складских работ;

11. отсутствие расчета оптимального объема пополнения запасов;

12. большое число сторожей на складах;

13. недостаток квалифицированных складских рабочих;

14. низкая производительность труда складских рабочих;

15. более высокие страховые расходы;

16. частое проведение ремонтных работ;

17. потребность в специальном складском оборудовании (холодильном);

18. потребность в больших складских помещениях;

19. низкая оборачиваемость складских запасов;

20. потребность в складском персонале;

21. наличие дорогой стеллажной системы;

22) необходимость большого вилочного автопогрузчика. Расходы по отгрузке.

а) Анализ.

Расходы по отгрузке в области сбыта 1 равны 1,0% , а в области сбыта 2 - 2%. Разница составляет 1,0 процентный пункт, или 100%. Таким образом, отгрузка продукции в области сбыта 2 на 100% дороже, чем в области сбыта 1.

б) Причины.

В области сбыта 2, где отправка продукции в два раза доро­же, могут существовать следующие причины более высоких рас­ходов на отгрузку:

1. значительные затраты на упаковку;

2. высокие экспедиционные расходы;

3. большое количество мелких заказов;

4. большая численность сотрудников в отделе отгрузки;

5. удаленные пункты назначения;

6. большое количество индивидуальных отгрузок;

7. специальные предписания по отгрузке опасных грузов;

8. плохая организация работ;

9. длительные сроки оформления документов;

10. потребность в специальном транспорте;

11. дорогой упаковочный материал;

12. большое количество грузов, требующих особо бережного обращения;

13. отказы клиента от товара;

14. плохая упаковочная техника;

15. недостаточность сборного грузового транспорта;

16. большое число мелких клиентов;

17. малоэффективная обработка документации при отправке продукции.

Производственные затраты.

а) Анализ.

Затраты на производство в области сбыта 1 равны 1,5% в от­личие от 4,0% в области сбыта 2. Разница составляет 2,5 процент­ных пункта, или 167%.

б) Причины.

Так как производственные затраты для области сбыта 2 на 167% выше, чем для области сбыта 2, необходимо проанализировать и установить причины возникновения этого отклонения. Причины могут быть следующие:

1. единичное производство;

2. трудоемкое производство;

3. использование специального дорогостоящего оборудования;

4. затратоемкое производство;

5. большое количество спецзаказов;

6. продажа продукции мелкими партиями;

7. использование устаревшего оборудования;

8. недостаток квалифицированного персонала;

9. потребность в сверхурочных работах;

10. проблемы с качеством;

11. высокие требования по защите окружающей среды.

ВЫВОДЫ

Если на предприятии наряду с анализом продуктовых групп регулярно проводится анализ областей сбыта, то .руковод­ство и менеджеры могут лучше видеть сильные и слабые стороны собственного предприятия

Необходимо также проводить анализ групп клиентов. Эти виды анализа всегда дают неожиданные результаты, кото­рые, однако, не всегда позитивны

При помощи аналитических исследований можно улучшить транспарентность происходящих на предприятии процес­сов После проведения анализа нужно установить, по воз­можности объективно, реальные причины отклонений Только тогда становится возможным проведение целенап­равленных мероприятий по ликвидации узких мест на пред­приятии.

Если анализ и исследование причин отклонений полностью проводит рабочая группа, то это неоценимый учебный про­цесс Руководство и менеджеры получают существенно больше возможностей для ознакомления с другими цент­рами ответственности и могут принимать более эффектив­ные решения.