42. Организация как функция управления: делегирование, ответственность и полномочия. Организационное планирование.

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая позволяет людям эффективно работать вместе для достижения поставленных целей. Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, который принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность - это обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальником за их успешное выполнение. Ответственность не может быть делегирована. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Полномочия ограничиваются планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды. Пределы формальных полномочий иногда нарушаются из-за превышения власти и существования неформальных организаций. Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления. В результате складывается иерархия полномочий, которая предполагает их субординацию и установление рангов каждого участника структуры. Масштабы полномочий определяются сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем. Полномочия могут быть линейными и аппаратными (штабными). Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд. При передаче аппаратных, или штабных, полномочий на уровне линейного руководителя создается аппарат (штаб) для консультирования по каким-либо вопросам или обслуживания по каким-либо направлениям. Аппараты могут быть консультативными, обслуживающими или личными. Аппаратные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Они состоят из рекомендательных полномочий, обязательных согласований, параллельных и функциональных полномочий. Препятствия к эффективному делегированию полномочий: 1) нежелание руководителя делегировать полномочия; отсутствие способности руководить; отсутствие доверия к подчиненному; боязнь риска; 2) подчиненные блокируют процесс делегирования; отсутствие уверенности в себе у подчиненного, отсутствие мотивации и пр.Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если она не будет ограничена, то возникает путаница и перегрузка руководителя. Делегирование будет эффективным, если руководство придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности. Кроме того, организационная структура должна соответствовать стратегическим планам организации, обеспечивать ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижению намеченных целей. Орг проектирование включает следующие этапы: деление предприятия по горизонтали на блоки, установление соотношения полномочий различных должностей и определение должностных обязанностей. Организационные структуры могут быть бюрократическими (механистическими) и адаптивными (органическими). Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократические структуры могут быть функциональными и дивизиональными. При функциональной структуре организация разделена на отдельные элементы или блоки (управления, отделы, департаменты и т.д.), каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную обязанность и задачи (рисунок 7).

В дивизионалыюй структуре деление организации на элементы или блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. В связи с этим выделяют продуктовую, ориентированную на потребителя и региональную организационную структуру (рисунок 8).

Адаптивные структуры - новые, более гибкие типы организационных структур, которые лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новых научных технологий. Они могут быть в виде проектной, матричной или конгломеративной организации. Проектная организация - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно (рисунок 9).

Организация имеет тип конгломерата, когда она представляет собой сочетание различных видов структур.

43. Сущность и эволюция понятия «мотивация», теории мотивации. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к активной деятельности для достижения личных целей или целей организации. Человек испытывает различные потребности, когда ощущает физиологические или психологические недостатки чего-либо. Потребность — это ощущение у человека физиологического или психологического недостатка чего-либо. Первичные потребности заложены генетически, вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения опыта. Потребности удовлетворяются посредством вознаграждения. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджер может использовать внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе и др.) и внутренние, получаемые посредством самой работы (например, чувство успеха при достижении цели). Мотив - это то, что определяет действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью. Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий: • возникновение потребностей; • поиск путей удовлетворения потребностей; • определение направления потребностей; • осуществление действия;• осуществление действия за получение вознаграждения; • удовлетворение потребностей Современные теории мотивации делятся на содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации (А.Маслоу, Д.МакКлеланд, Альдерфер, Ф.Гсрцберг) основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.Согласно теории А.Маслоу, существует пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения), образующих иерархическую структуру, которая определяет поведение человека (рисунок 10).

Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены потребности низшего уровня.В концепции К Альдерфера так же, как и в теории Маслоу, потребности расположены иерархически. Однако он выделяет всего три группы потребностей: 1. Потребности существования; 2. Потребности связи; 3. Потребности роста

Д.МакКлеланд рассматривает потребности высших уровней (власти, успеха и принадлежности).Ф.Герцберг выделяет гигиенические и мотивирующие факторы. Гигиенические, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа (размер оплаты, условия труда и т.д.), не дают развиваться чувству неудовлетворенностью работой. Мотивирующие факторы, связанные с самим характером и сущностью работы (ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих и др.), способствуют мотивации.

Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия или познания. К ним относятся теория ожиданий, справедливости и др. Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда он будет уверен в достижении этой цели и удовлетворении своих потребностей. Теория справедливости предполагает, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Модель Портера-Лоулера включает 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворенности. Уровень затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит во взаимосвязь между затраченными усилиями и вознаграждением. Удовлетворение явл. мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человека будущей ситуации. Теория постановки целей Э.Локка: мотивация человека определяется целями, которые он ставит перед собой и удовлетворенностью работой. Результаты выполненной им работы зависят от: сложности целей, приемли мости цели (степень, до которой человек воспринимает цель как собственную); приверженности цели (готовность человека прикладывать усилия для ее достижения).Удовлетворенность или неудовлетворенность работника определяется 2 процессами: внутренними (как человек оценивает сам себя), внешними (его окружение). Недостатки данной теории: не обладает унифицированностью применительно для всех людей; не ясна ситуация кто и как должен ставить цели, кто явл. субъектом цели.

Концепция партисипативного управления. Человек в организации-это не только исполнитель определенной работы, но он еще и заинтересован в том, как организована его работа, в каких условиях и как его работа воздействует на деятельность всей организации. Партисипативное У. м.б. реализовано в следующих направлениях: работники получают право самостоятельно принимать решения в отношении того, как им осуществлять свою деятельность, работник привлекается к постановке целей, работникам предоставляется право контроля за количеством и качеством, осуществляемого ими труда.

44. Контроль: сущность, значение и виды. Процесс осуществления контроля. Контроль — это процесс, обеспечивающий эффективное достижение целей организации. Важный аспект контроля – определить какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствуют достижению ее общих целей. Определяя неудачи и успехи организации, а также причины из появления, менеджер может достаточно быстро внести изменения и адаптировать требованиям внешней среды. Контроль должен быть всеобъемлющим. Выделяют предварительный, текущий и заключительный контроль в организациях. Предварительный контроль осуществляется перед началом выполнения работ при помощи реализации определенных правил, процедур и линий поведения. Он применяется по отношению к человеческим, материальным, финансовым, и информационным ресурсам. Предварительный контроль имеет две разновидности: диагностический и терапевтический. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ при помощи системы обратной связи. В заключительном контроле обратная связь используется после завершения работы. Процесс контроля состоит из следующих этапов (рисунок 11): - установление стандартов (конкретных поддающихся измерению целей, имеющих временные границы); -определение масштаба допустимых отклонений (необходимо, чтобы система контроля срабатывала только при наличии заметных отклонений от стандартов); -измерение результатов и сравнение их с заданными стандартами; -определение действий, которые необходимо предпринять (могут быть следующими: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарты).

Смысл контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать отклонения (ошибки или мошенничество), а в том, чтобы своевременно предотвратить их. Неудачно спроектированные системы контроля могут вызвать неконструктивное поведение работников, когда они будут стремиться не к достижению поставленных целей, а к удовлетворению требований контроля, а также предоставлять недостоверную информацию о результатах. Этих проблем можно избежать, устанавливая осмысленные и воспринимаемые сотрудниками, жесткие, но достижимые стандарты, используя двустороннее общение, избегая чрезмерного контроля и вознаграждая сотрудников за достижение положительных результатов.Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

45.Сущность, значение и виды групп в организации. Управление неформальной группой Группа - это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них оказывает влияние на другого и испытывает его влияние. В любой организации могут быть как формальные, так и неформальные группы.

Формальные группы - это те, которые созданы по воле руководства для выполнения определенных, конкретных задач и достижения определенных, конкретных целей. Существуют три основных типа формальных групп: группы руководителей (командные или соподчиненные группы - состоят из руководителей и их непосредственных подчиненных), проектные (рабочие или целевые группы - состоят из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием, отличаются большей самостоятельностью в планировании и осуществлении своей деятельности), комитеты (советы или комиссии - разновидность проектных групп, в которых ответственность за выполнение какого-либо задания возложена не на руководителя, а на всех членов группы). Неформальная группа - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели.Основные причины образования неформальных организаций: удовлетворение социальных потребностей принадлежности, помощи, защиты, общения, а также симпатия к кому-либо.Неформальные организации обладают особыми характеристиками: существование неформальных лидеров, осуществление социального контроля (при помощи норм - групповых эталонов поведения и системы поощрений и санкций), сопротивление переменам (которые, по мнению неформальной организации, могут нести в себе угрозу дальнейшему ее существованию либо вести к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд).Неформальные организации являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Иногда неформальные организации могут открыто противодействовать достижению целей формальной организации из-за неадекватных групповых норм, тенденций к сопротивлениям всяким переменам, широкого распространения ложных слухов.Существуют и потенциальные выгоды от существования неформальных групп: преданность группе может перейти в преданность организации, сохранение социальных связей внутри группы, совпадение целей и норм поведения неформальной и формальной организации, превышение норм эффективности неформальной организации: сплоченность коллектива, высокий моральный дух, дополнение неформальными каналами связей формальной системы коммуникаций Для того чтобы не упускать потенциальные выгоды и устранить негативные тенденции, необходимо грамотно управлять неформальной организацией: признать существование неформальной организации и не угрожать ее существованию, привлекать группу к принятию решений, всегда продумывать возможные отрицательные воздействия какого-либо решения на неформальную организацию и др. Кроме задачи управления неформальными организациями, руководство также должно повышать эффективность командных групп и комитетов. Факторы, влияющие на эффективность работы группы: размер, состав и роли членов группы, групповые нормы, сплоченность, групповое единомыслие, конфликтность, статус членов группы.

Для повышения эффективности функционирования формальных групп кроме процессов планирования, организации, мотивации и контроля необходимо прибегать к дополнительным методам, в частности, при проведении собраний: организацией экспертных комиссий (или «круглого стола»), «мозговой атаки» («мозгового штурма»), обсуждений по методу «Дельфи» и различных их модификаций.

46. Сущность и содержание власти и влияния в организации. Формы власти и влияния. Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Влияние - это любое поведение одного индивида, который вносит изменения в поведение, отношения и т.д. другого индивида. Власть - это возможность влиять на поведение других. Объем власти любого человека определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от него. Поэтому в организациях определенной властью обладают не только руководители, но и их подчиненные. Эффективный руководитель должен стараться поддерживать разумный баланс власти: достаточный для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных отрицательной реакции и непокорности. Источниками власти могут быть личностные (способности и личные качества) и организационные (занимаемая должность) факторы. Авторитет - это власть, но возникшая либо на формальной основе, как данная кому-то, либо принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным. Авторитет как понятие не исчерпывает всех вариантов появления власти. Основными типами власти являются: принуждение, вознаграждение, традиции, пример и компетенция. Власть, основанная на принуждении, влияние через страх, происходит тогда, когда исполнитель верит, что влияющий имеет возможность каким-либо образом его наказывать. Власть, основанная на вознаграждении - это влияние через положительное подкрепление, когда исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить его насущную потребность или доставить удовольствие. Законная (или традиционная) власть - влияние через традиции (привитие культуры ценностей), когда исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг -подчиняться им. Это самый распространенный тип власти. Эталонная власть - влияние силой примера (харизма), когда характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Экспертная власть - влияние через разумную веру, когда исполнитель считает, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить его потребности. Руководитель может также влиять через убеждение и вовлечение в принятие решений. Убеждение - это эффективная передача подчиненным своей точки зрения. Участие - активное привлечение подчиненных к управлению организацией. Убеждение и участие сегодня считаются самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации.

47. Сущность и условия лидерства. Стили управления Лидерство-способность оказ. влияние на отдел. личн-ти,направляя их усилия на достиж-е целей орг-ции.Успешная реализация лидерства требует определенного соответствия между целями лидера и целями тех, кто за ним следует. Существует три основных подхода к пониманию сути лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий и ситуационный. В рамках этих подходов существуют различные модели (теории) лидерства. Личностная теория (теория великих людей) пытается определить набор личных качеств, характерных для наиболее эффективных руководителей. Подход основан на том, что лидерами не становятся, а рождаются. Согласно поведенческому подходу, эффективность руководства определяется его стилями (манерами) поведения с подчиненными. Существуют следующие классификации стилей руководства: автократичный, демократичный и либеральный; руководитель, сосредоточенный на работе и сосредоточенный на человеке; обедненное управление, управление в духе загородного клуба, управление «власть-подчинение», организационное управление и групповое (командное) управление и др. В рамках данной теории были разработаны следующие модели. 1)3 стиля руководства (К.Левин) 2)Исследования штата Огайо: разработка 2-факторной теории рук-ва. За основу были взяты 2 переменных: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. Структура отношений вкл. образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе (определение роли, установление коммуникативных потоков, правил, процедур работы). Отношения в рамках структуры вкл. образцы поведения, кот. отражают уровень отношений между лидером и последователем. Т.О, чем больше внимания уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больше эффект достигаем. 3)исследования мичиганского университета: определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу взяты 2 переменных в поведении лидера (концепция внимания лидера на работе, концепция внимания лидера на работниках). Т.о., эффективный лидер оказывает поддержку работникам и развивает хорошее отношение к ним. Развивает групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками. Эффективный лидер устанавливает преднамеренно высокий уровень выполнения работы. 4)системное управление Ликерта. Категории лидера: лидер, ориентированный на работу и лидер, ориентированный на работников. 5) управленческая сетка Блейка и Ноута.

Стиль 9.9 (У. Участием) явл. лучшим.

Стиль 9.1 (У. Работой). В случае преобладания у лидеров этого стиля, ему следует уделить внимание обучению персонала, мотивации, коммуникации.Стиль 1.9 (У людьми).Требуется обучение в области принятия решений, планирования, организации.Стиль 1.1 ( мало У) Вызывает сомнение в возможности изменить поведение лидера Стиль 5.5 (У по середине) м. потреб.обуч-е по одному из указанных стилей)6) концепция вознаграждения и наказания. Лидер рассматривается в качестве человека, который управляет процессом изменения в поведении подчиненных в желаемом направлении.

Ситуац.предпол., что стили поведения и личные качества руководителя должны соответствовать конкретным ситуациям. Согласно ситуационной модели, осн. факторами, влияющими на процесс руководства, являются: отношение между руководителем и членами коллектива, структура задачи и должностные полномочия. Подход «путь-цель» определяет, что руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Согласно теории жизненного цикла, стили руководства зависят от «зрелости» исполнителей, которая у них в различных ситуациях может быть разной. Самым эффективным стилем руководства в совр условиях считается адаптивный, или стиль, ориентированный на реальность.

48. Конфликты в организации: сущность, виды, причины возникновения и их последствия. Управление конфликтной ситуацией. Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности организации, и дисфункциональным, ведущим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой конфликт.Потенциальными причинами конфликтов являются совместно используемые ограниченные ресурсы, взаимозависимость задач, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения и жизненном опыте, а также неудовлетворительные коммуникации. Существует два подхода к эффективному управлению конфликтной ситуацией: структурный и межличностный. Структурный подход выделяет четыре метода разрешения конфликтов: разъяснение требований к работе, введение координационных и интеграционных механизмов, постановка общеорганизационных комплексных целей, использование системы вознаграждений. В межличностном подходе существует пять стилей разрешения конфликта: уклонение (уход от конфликта), сглаживание (создается видимость, будто нет необходимости раздражаться), принуждение (применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения), компромисс (уступка до некоторой степени другой точке зрения), решение проблемы (предполагается в ситуациях, которые требуют разнообразия мнений, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти выход, приемлемый для обеих сторон).

49. Сущность и причины стресса. Методы снижения уровня стресса и выхода из него. Стресс - это состояние чрезмерного психологического или физиологического напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий. В зависимости от вида и характера различают: физиологические, психологические, информационные, эмоциональные стрессы. Выделяют организационные и личностные причины, вызывающие стресс. Организационные причины: перегрузка или, напротив, слишком малая нагрузка работника, конфликт ролей (когда к человеку предъявляются противоречивые требования), неопределенность ролей (когда человек неуверен в том, что от него ожидают), неинтересная работа, плохие условия труда и др. Личностные факторы: смерть близкого человека, развод, вступление в брак, болезнь, увольнение с работы, перемены в образе жизни и режиме, какие-либо личные достижения и т.д. Необходимо уметь снижать свой уровень стресса и быстро выходить из него. Руководителю также необходимо внести изменения в методы и стили управления, чтобы максимально устранить базу стрессов для себя и работников организации.