- •23. Теория поведения потребителя
- •25. Издержки производства.
- •28.Государственное регулирование рынка
- •29.Эффективность производства
- •33. Оргаиизация как система
- •37. Эволюция научных взглядов на менеджмент
- •42. Организация как функция управления: делегирование, ответственность и полномочия. Организационное планирование.
- •55.Системный подход к управлению персоналом.
- •49. Типы и методы организации производства, их характеристики.
- •53. Методы совершенствования производственных процессов.
- •54. Организационные инструменты совершенствования производственных систем
- •55.Системный подход к управлению персоналом.
- •57. Организационная структура (ос) уп
- •57. Процесс уп и его обеспечение
- •56. Механизм управления (муп) персоналом организации.
- •58. Процесс уп и его обеспечение
- •59. Управление подбором сотрудников организации
- •60. Ориентация и адаптация работников
- •61.Оценка деятельности персонала.
- •62. Профессиональное обучение сотрудников организации
- •63. Планирование и организация деловой карьеры персонала.
- •66. Инновац. Деят-ть как объект управления.
- •67. Организация инновационного менеджмента на предприятии.
- •68. Межфирменная инновационная кооперация.
- •69. Региональные формы орг-ии инновац. Деят-ти.
- •70. Типы стратегического конкурентного поведения организаций на инновационном рынке.
- •71. Понятие и объекты интеллектуальной собственности. Лицензирование объектов интеллектуальной собственности.
- •78. Значение и основные критерии сегментирования рынка.
- •80. Товар, уровни товара, классификация товаров.
- •81. Жизненный цикл товара, характеристика его этапов.
- •82. Цена, методы ценообразования, и ценовые стратегии.
- •84. Комплекс продвижения и его структура.
- •85. Реклама, её виды, процесс разработки плана рекл. Кампании.
- •87. Финансовый риск, как объект управления. Методы определения и способы снижения степени финансовых рисков.
- •88. Управление структурой капитала на основе эффекта финансового рычага.
- •89. Финансовое планирование на предприятии
- •90. Управление операционной прибылью предприятия.
- •91. Дивидендная политика предприятия, ее формирование .
- •96. Концепция постоянного улучшения (кпу) в мк
- •97. Управление взаимоотношениями с потребителями в смк.
- •99. УКв процессе закупок
- •100. Ук в процессе производства и обслуживания.
- •101. Статистич. Методы контроля кач-ва(смкк)
- •102. Международные и национальные премии в области кач-ва
- •103. Сущность, содержание и необходимость страт. Мен-та.
- •104. Формирование миссии и страт. Целей орг-ции.
- •106. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии.
- •116. История возникновения и развитие логистики.
- •117. Эволюция концептуальных подходов к логистике.
- •118 Логистика как фактор повышения конкурентосп-ти фирм
- •119. Понятие, цели и задачи информационной логистики.
- •120. Механизм функционирования закупочной логистики.
- •121 Цели и пути повышения организованности материальных потоков в производстве.
104. Формирование миссии и страт. Целей орг-ции.
Сущ. 2 опред-я миссии: 1. (шир. смысл) Миссия – философия и предназнач-е, смысл существ-ния орг-ции. Философия орг-ции опр-ет цен-ти, убеждения и принципы, в соотв. с кот. орг-ция намеривается осущ. свою деят-ть. Предназнач-е опр-ет действия, кот. орг-ция намеривается осущ-ть и то, какого типа орг-ции она намеривается быть. 2. (узк. смысл) Миссия – утверждение, кот. раскрывает смысл существов-я орг-ции и в ней проявл. отличие от себе же подоб. орг-ций. Основ. группы людей, чьи интересы отраж. в миссии и целях п/п и чьи интересы след-но влияют на деят-ть орг-ции: соб-ки орг-ции, её сотр-ки, покуп-ли продукта орг-ции (это те группы, кот. оказ. наиб. сильн. вл-е на орг-цию и их интерес отраж. в миссии и целях п/п); делов. партнёры, местн. сообщество, общество в целом. При формиров-и миссии орг-ции д. учитыв. след. 5 ф-ров: история п/п, сущ-щий стиль повед-я и способ действия соб-ков и упр. персонала, состояние среды обитания орг-ции, рес-сы, кот. орг-ция м. привести в действие для достиж-я своих целей, отличительн. особ-ти, кот. облад. орг-ция. В расшифровке миссии д. содержатся след. основ. моменты: целев. ориентиры орг-ции, сфера деят-ти, философия, возм-ти и способы осущ-я деят-ти орг-ции. Цель формиров-я миссии:
1. миссия даёт субъектам внеш. среды общ. представл-е об орг-ции, формиров-е и закрепл-е имиджа орг-ции;
2. единение внутри орг-ции, созд-е корпоративн. духа;
3. созд-е возм-ти для более действенного упр-я.
Миссия д.б. сформулир. предельно ясно, понятно и исключать неоднознач. толкование, но и оставлять простор для творч. и гибк. разв-я орг-ции.
Цель- это конкрет. состояние отд. хар-к орг-ции, достиж-е кот. явл. для неё желательным и на достиж-е кот. направлена её деят-ть. Значимость целей для орг-ции: они явл. исход. точкой план-я деят-ти, они лежат в основе построения орг. отнош-й, на них базир. система мотивации п/п, они явл. точкой отсчёта в процессе контроля, оценки рез-тов труда. Выдел. долгоср, среднеср, кр-ср. цели. Направл-я установл-я целей: цели устанавл. в зав-ти от специфики отрасли, особ-тей сост-я среды, содерж-я миссии п/п. Выдел. след. сферы, в кот. орг-ция устанавл. свои цели: 1. доходы орг-ции, 2. работа с клиентами, 3. потреб-ти и благосост-е сот-ков, 4. соц. ответст-ть. В орг-ции, имеющ. неск. структур. подразд-й и неск. ур-ней упр-я, складыв. иерархия целей, кот. представл. собой декомпозицию целей более выс. ур-ня в цели более низк. ур-ня. Построение иерархии целей: специфика иерархич. построения целей обусл. тем, что цели более выс. ур-ня всегда носят более широк. хар-р и им. долгоср. времен. интервал достиж-я, и цели низк. ур-ня явл. ср-вами для достиж-я целей более выс. ур-ня. Т.о. кр-ср. цели выврдятся из долгоср. Иерархия целей устанавл. обязанность орг-ции и обесп-ет ориентацию деят-ти всех её подразд-й на достиж-е целей высш. ур-ня. Требов-я к целям: цели д.б. достижимыми, измеримыми, гибкими, конкретными, совместными, приемлемыми. Этапы установл-я целей орг-ции:
1. выявл-е и ан-з тех событий, кот. наблюд. в окружении.
2. установл-е целей для орг-ции в целом.
3. построение иерархии целей.
4. установл-е индивид. целей.
Способы установл-я целей: 1). цели корректир-тся, когда этого треб. обстоятельства, 2). систематическ. упреждающ. изменение целей, 3). процесс установл-я целей централизованно. Преимущ-во: цели подчинены единой ориентации. Недостаток: на низк. ур-нях орг-ции м. возникнуть непринятие этих целей, сопротивление их достиж-ю. 4). установл-е целей децентрализовано. Направл-я: а). сверху вниз: из целей более высш. ур-ня кажд. из нижестоящ. ур-ней опред-ет свои цели,
б). снизу вверх: нижестоящ. звенья устанавл. цели ,скот. служат основой для установл-я целей более выс. ур-ня. В люб. случае решающ. роль при установл-и целей принадлежит высш. рук-ву. Фрпмы принятия реш-й по установл-ю целей: 1. базир. на индивид. отвветст-ти за принятое реш-е, 2. основыв. на коллектив. реш-и и след-но коллективн. ответст-ть.
105. Страт. ан-з внеш. и внутр. среды орг-ции. Методы анализа среды.Для того, чтобы опр-ть стратегию повед-я орг-ции и реализ-ть её, рук-во д. иметь углубл. представл-е как о внутр. среде орг-ции, её потенциале и тендеециях разв-я, так и о внеш. среде и месте заним. орг-цией в этой среде. Среда изуч. для того, чтобы вскрыть сил. и слаб. стор. орг-ции, а внеш. окр-е изуч. с целью скрыть угрозы и возм-ти, кот. орг-ция д. учит. при опред-и своих целей и их достиж-и. Анализ среды предполагает анализ 3-х ее составляющих: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды организации. Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может ей преподнести окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Экономическое состояние – определяет общий уровень экономического развития рыночных отношений, конкуренции, т.е. экономические условия, в которых работают организации. Основные параметры: размер ВНП, темы инфляции, размер процентной ставки, валютный курс, дефицит бюджета, уровень безработицы, норма налогообложения, производительность труда, величина з/п. Политика – представлена органами гос. власти, партиями, блоками, группами и другими организациями. Определяет цели и направления развития общества, его идеологию, внутреннюю и внешнюю государственную политику в различных областях, пути и средства с помощью которых правительство намерено ее осуществить. Право – включает законы и правовые акты, устанавливающие допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности организации, методы защиты. Социальная – это социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации (традиции, ценности, привычки, этические нормы, стиль жизни, демографические характеристики). Технологическая – включает научные, технические факторы развития, которые позволяют организации модернизировать старые и разрабатывать новые технологические процессы. Природно-географическая – связана с климатическими условиями, запасами природных ресурсов, экологической обстановкой. Отрасли сильно отлич. по экон. хар-кам, по конкур-ции внутри них и по перспективам разв-я. Усл. конк-ции в отрасли пост. меняются с изм-ем хар-ра вл-я отд. ф-ров. При ан-зе отрасли исп. набор приёмов, кот. позвол. оценить усл. и опр-ть хар-р и ур-нь конк-ции, что позв. выраб-ть стратегию, соот-щую дан. ситуации и сделать выводы о её привлекательности для влож-я ср-в в дан. отрасль. Схема провед-я ан-за в отрасли: 1. основ. экон. хар-ки отрасли (размеры рынка, масштабы конк-ции,темпы роста рынка и стадии на кот. наход рынок, кол-во покуп-лей и их фин. возм-ти и т.д.),
2. ан-з конкур. среды (закл. в опред-и источников конкур. борьбы и оценке степени возд-я конкурент. сил),
3. движущие силы (это основ. причины, приводящ. к изм-ю усл. конк-ции и ситуации в ней. Ан-з движ сил осущ. в 2 этапа: 1. опред-е самих движ сил, 2. опред-е степени их вл-я на отрасль),
4. конкур. позиция основ. фирм или страт. групп (это разраб-ка карты страт. групп – соперничавш. фирмы с одинаков. стилем конкур. активности и одинаков. позициями на рынке),
5. ан-з конк-тов (необх. сконц. вним-е на оценке их потенц. возм-тей действовать),
6. ключев. ф-ры успеха (это действия по реализ. стратегии, конкур. возм-ти, кот кажд. фирма д. обесп-ть чтобы быть конк-способ. и добиться фин. успеха),
7. перспективы отрасли и её общ. привлекат-ть (это выработка суждений об относит. привлекат-ти или непривлекат-ти отрасли в ближайш. и долгоср. перспективе. Отрасль счит. привлекат., то п/п выбир. агрессив. стратегию роста и разв-я, осущ-ет инвестиции для улучш-я произв. возм-тей. Если отрасль счит. непривлекат., то п/п проявл. осторожность при инвестир-и , приним. шаги по своей защите конк –способ-ти, более слаб. фирмы уходят из отрасли).
Непосредственное окружение анализируется последующим основным компонентам: 1) покупатели – составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены товару данной организации, насколько может расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем. 2) поставщики – конкурентную силу их определяют следующие факторы: уровень специализированности поставщика, переключение величины стоимости для поставщика на других клиентов, степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов, концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами, важность для поставщика объема продаж. Факторы при выборе поставщика: стоимость поставляемого сырья, гарантия качества, временной график поставки, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки. 3) конкуренты, т.е. те, с кем организация борется за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование. Необходимо выявить сильные и слабые стороны конкурентов для того, чтобы построить стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, которые производят аналогичный товар на одном рынке, а также фирмы, которые производят заменяющий товар и могут в любое время выйти на ваш рынок. На конкурентную борьбу оказывают влияние покупатели и поставщики, которые, обладая силой торга, могут ослабить позиции организации. 4) рынок рабочей силы – направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ей своих задач кадрами. Организация должна это изучать с точки зрения - квалификации, специальности, возраста, стажа, пола, стоимости рабочей силы, анализа политики профсоюзов. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы;
организация управления – оргструктура, престиж и имидж фирмы, организация систем коммуникаций, система контроля, оргклимат; производство, стоимость сырья, его доступность, нахождение производственных помещений, эффективность и отдача от использования оборудования, исследования, разработки инноваций, торговая марка; маркетинг – продукты, производимые фирмой, возможность собирать необходимую информацию о рынке, доли рынка, жизненный цикл основных продуктов, организация эффективного сбыта, ценовая политика; финансы фирмы – возможность получения кратко- и долгосрочных кредитов, отношения к налогам, планирование прибыли; оргкультура – оказывает сильное влияние на то, как организация строит взаимоотношения с внешней средой, как относится к клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы (приверженность организации, продвижение в организации, требование к отбору и работе персонала.
Матрица SWOT. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление, прежде всего, интересует как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое существование. Поэтому организации необходимо выявлять угрозы и возможности со стороны внешней среды, и изучать сильные и слабые стороны организации (внутренняя среда). Применяя данный метод, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Томпсон и Стрикланд выделили примерный набор характеристик сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей для нее. Сильные стороны: выдающая компетентность, хорошая репутация у покупателей, адекватные финансовые ресурсы, известный лидер рынка, доступ к получению экономии от размера, защищенность от сильного конкурентного давления, преимущества в области издержек, в области конкуренции, наличие инновационных способностей и возможностей их реализации, проверенный временем менеджмент. Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений, устаревшее оборудование, более низкая прибыльность по сравнению с конкурентами, недостаток управленческого таланта, отсутствие некоторых типов ключевой квалификации, плохое отслеживание процесса выполнения стратегии, уязвимость по отношению к конкурентному давлению, отставание в области исследований и разработок, слабые представления о рынке, неспособность финансировать, необходимые изменения в стратегии. Возможности: выход на новые рынки или сегмента рынка, расширение производственной линии, увеличение разнообразия в продуктах, добавление сопутствующих продуктов, вертикальна интеграция, возможность перейти в группу с лучшей стратегией. Угрозы: возможность появления новых конкурентов, рост продаж замещающего продукта, замедление роста рынка, неблагоприятная политика правительства, возрастающее конкурентное давление, затухание делового цикла, изменение потребностей и вкуса покупателя, неблагоприятные демографические изменения.
|
Возможности
|
Угрозы |
Сильная сторона |
Сильная и возможности (СИВ) |
Сильная и угроза (СИУ) |
Слабая сторона |
Слабая и возможности (СЛВ) |
Слабая и угроза (СЛУ) |
СИВ – следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. СЛВ – стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у организации слабости. СИУ – стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. СЛУ – организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и предотвратить угрозу. Вырабатывая любую стратегию следует учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность.
Матрица возможностей и угроз. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.
Влияние возможностей на организацию
Вероятность использования возможности |
|
Сильное влияние |
Умеренное влияние |
Малое влияние |
Высокая |
ВС |
ВУ |
ВМ |
|
Средняя |
СС |
СУ |
СМ |
|
Низкая |
НС |
НУ |
НМ |
ВС,СС,ВУ – имеют большое значение для организации и их нужно обязательно использовать. НУ, НМ, СМ – не заслуживает внимания организации. НС,СУ, ВМ – руководство должно принимать позитивные решения об их использовании при условии, что у организации имеется достаточно ресурсов. Матрица угроз – это ранжирование угроз.
Возможные последствия для организации
Вероятность реализации угрозы |
|
Разрушение |
Критическое сост. |
Тяжел. сост. |
Легкие ушибы |
Высокая |
ВР |
ВКС |
ВТС |
ВЛУ |
|
Средняя |
СР |
СКС |
СТС |
СЛУ |
|
Низкая |
НР |
НКС |
НТС |
НЛУ |
ВР, СР, ВКС – представляют большую опасность для организации требует немедленного устранения; НР, СКС, ВТС – должны находиться в поле зрения высшего руководства и должны быть устранены в первостепенном порядке; НКС, СТС, ВЛУ – требует внимательного и ответственного подхода со стороны руководства. Матрица SWOT дополняется матрицей возможностей и угроз. Место составления профиля среды. Данный метод применяется для составления профиля отдельно в макроокружении, непосредственном окружении и внутренней среды. С помощью этого метода удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды. Таблица профиля среды.
Каждому фактору дается оценка по его важности по отрасли (трехзначное значение: 3 – сильное значение, 2 – умеренное, 1 - слабое). Влияние на п/п данного фактора: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния. Направленность влияния: +1 – позитивная направленность, -1 – негативная. D = А*В*С – интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может сделать выводы, какие из факторов среды имеют более важное значение для организации и заслуживают особого внимания.
PEST-анализ (политика, экономика, общество, технология). Здесь анализом служат политические, экономические, социокультурные и технологические аспекты внешней среды.
П – выбор президента, государственной думы, изменение законодательства, государственное регулирование конкуренции в отрасли. Э – инфляция, затраты на энергоносители, динамика курса рубля к $. С – изменеие базовых ценностей, изменения в уровне и стиле жизни, изменение структуры доходов. Т – государственная технологическая политика, новые продукты, значительные тенденции в НИОКР, различные технологические изменения. Данный анализ проводится на перспективу (3 года). Для наших п/п этот анализ практически не применим.
Модель 5 сил М. Портера, опред-щая конкуренцию в отрасли.
Кон-ция среди существ. фирм. Интенсивность конк-ции зав-т от того, наск-о энергично п/п исп-ют наход. в их распоряжении ср-ва конк. борьбы. конкур. борьба станов. более жестокой при наличии опр. усл.: увелич-е числа фирм-конк-тов при постепен. выравнив-и их размера и потенциала, медл. рост спроса на дан. тов, когда в отрасли склад. ситуация при кот. конкур. фирмы вынуждены резко сниж. цены исп. иные приёмы маркет. политики и т.д.
Угроза появл-я нов. товаров. Серьёзность дан. угрозы зависит от 2 ф-ров: барьеры на пути проникнов-я на рынок, ожидаем. реакции компаний на приход нов. соперника. Сущ-ет неск. типов барьеров: - экономия на масштабах пр-ва, т.е. уменьш-е себест-ти нов. ед. прод. в усл. широкомасштаб. пр-ва.,
- значительн. сокращ-е себест-ти в рез-те исп-я накоплен. опыта,
- приверженность потреб-лей к опред. товар. маркам,
- доступ к каналам сбыта,
- политика гос-ва.
Угроза со стор. тов-субститутов. Возд-е на конк-цию то-субст. проявл. по разному: 1. наличие доступ. и конкурентоспособ. по цене то-субст заставит п/п промыш. отраслей установить цены, кот. позв. потреб-лю не переход. на тов-заменители.2. наличие заменителей даёт возм-ть пок-лям сравнить кач-во и хар-ки прод., а не т-о её цену. 3. степень готовности, с кот. Пок-ль способен предпочесть тов-субст дан. Тов.. Этот пок-ль наз. ст-ть переключения пок-ля.Угрозы со стор. пок--лей. Пок-ли польз. преимущ-вами в след случаях: когда они крупн. и они приобрет. значит. долю изделий; если тов. не явл. для пок-ля важн. приобретением; ему более выгод. покупать тов. у некс. фирм ,чем у одного; они выигрыв. если затраты на переход к др. конкурирующ. изделию низк.Угрозы со стор. постав-ков. 1. Вл-е постав-ков сниж. если поставляем. тов. явл. стандарт. предметом потребл-я. Постав-ки воздейст. на рынок тогда, когда предлож-е их прод. ограничено, а потреб-ль испыт. остр. необх-ть в нем. 2. конкур. сила постав-ка увелич, если на прод. постав-ка прих. значительн. часть издержек при пр-ве конеч. прод; если они м. обесп. поставку комплектующ. изделий по более низк. ценам, чем при пр-ве этих изделий п/п –произв-лями. Цепочка ценностей вкл. страт. важн. действия от момента покупки сырья до момента получ-я денег от клиентов, кот. м. содержать преимущ-ва перед конкур-тами.
Основ. деят-ть включ. мат-техн. обесп-е, изготовл-е, доставка, Марк-г и продажи, обслуж-е. Вспомогат. 1,2,3.
Чтобы
опред-ть цепочку цен-тей п/п необх. знать:
пыталось ли п/п добиться конкур. преимущ-в
путём: сниж-я издержек или дифференциации;
формиров-е издержек в кажд. звене м как
затраты на выпуск одного вида деят-ти
вл-ют на издержки в др. звеньях;
предоставляется ли связь м/д видами
производств. деят-ти в цепочке цен-тей
п/п возм-ть для сниж-я
цен.