1. Развитие рынка ремонтов и обслуживания бытовой и офисной техники предполагает, что деятельность сервисной фирмы должна быть предельно удобной, доступной, привлекательной для клиентов. При этом структура управления должна учитывать специфические особенности деятельности сервисных фирм, например, также:

- постоянно нелинейно растущая номенклатура и количество ремонтируемой техники;

большое влияние развития науки, техники, технологий на обнов­ление моделей обслуживаемой техники, частое появление принципи­ально новых изделий, и как следствие, появление новых услуг;

• неопределенность производственной деятельности. Невоз­можно достоверно прогнозировать ассортимент и количество тех­ники, которая поступит в ремонт, но несмотря на это, сервисный центр должен быть готов ремонтировать любую технику, управление фирмой должно быть адаптировано к любым возможным ситуациям;

• сервисная фирма ведет производственную деятельность, кре­дитуя своих клиентов и партнеров, так как клиенты и производители техники компенсируют фактические затраты сервиса после получе­ния изделий из ремонта или спустя некоторое время после получения отчетов о гарантийном ремонте.

Перечисленным выше особенностям и требованиям рынка наиболее соответствуют дилерские сервисные структуры, они имеют в своем составе следующие структур­ные подразделения:

1. Сеть приемных пунктов.

2. Справочная служба (call-центр).

3. Центральный ремонтный цех

4. Специализированные производственные подразделения (ин­жиниринговые, монобрендовые, выездная служба и т. д.).

5. Складской комплекс.

6. Отдел снабжения.

7. Планово-информационный отдел.

8. Отдел технической поддержки и контроля.

9. Отдел сопутствующих продаж.

10. Офисные подразделения.

На рисунке 1 изображена структурная схема управления сер­висной фирмой по ремонту и обслуживанию бытовой и офисной тех­ники.

2. Первыми программными продуктами на российском рынке, автоматизирующими бизнес-процессы, были так называемые авто­матизированные рабочие места (АРМ). Они могли представлять собой систему, состоящую из отдельных подсистем, в роли кото­рых выступали электронные таблицы Excel или даже SuperCalc

Следующая ступень развития корпоративных систем - интегра­ция разрозненных АРМ в единые комплексные системы. Стало ясно, что подобные объединения должны соответствовать определенному стандарту, для обозначения которого закрепилась аббревиатура MRP (MaterialResourcePlanning). Системы, работающие в стандарте MRP, позволяли планировать потребности предприятия в материальных ресурсах и обеспечивали своевременное удовлетворение этих пот­ребностей для выполнения заказа в установленный срок.

В 90-х годах все большую популярность в России стали завоевы­вать приложения ERP-класса (EnterpriseResourcePlanning). В основу идеологии ERP заложено более широкое представление о ресурсах предприятия - и материальные потоки, и денежные средства, и тру­довые ресурсы. ERP-приложения охватывают практически все сферы деятельности предприятия.

ERP-системы устроены по модульному принципу, то есть предпри­ятия могут по отдельности автоматизировать разные сферы своей хозяйственной деятельности

Статистика свидетельствует: уменьшение оттока клиентов к кон­курентам на 5% в год приводит к росту доходов компаний разных отраслей на 25-55%, а привлечение нового клиента обходится ком­пании в 7-10 раз дороже, чем удержание старого. Поэтому перевод управления продажами, маркетингом и сервисным обслуживанием на высокотехнологичные методы стоит любых инвестиций. Выгод­ный клиент становится самым ценным активом предприятия. На то, чтобы сделать клиента лояльным и выгодным, максимально освоить его покупательский потенциал, и нацелена новая концепция управ­ления взаимоотношениями с клиентом на конкурентном рынке -CustomerRelationshipManagement (CRM).

CRM - относительно новый и быстрорастущий сектор рынка про­граммного обеспечения.CRM - это не просто набор программных продуктов, это новая философия отношений между клиентом и пос­тавщиком, попытка превратить заказчика в друга, партнера, выпол­нить его потребности, предугадать его желания. Концепция CRM предполагает, что с каждым потребителем должна быть установлена постоянная связь, информация о нем должна регулярно собираться, накапливаться в хранилищах данных, тщательно анализироваться -как он прореагировал на рекламное письмо, доволен ли качеством продукции, как меняется его социальный статус и предпочтения.

Сведения собираются по всем каналам, которыми располагает современное предприятие для взаимодействия с клиентами (обычная и электронная почта, телефон, факс, онлайновые каталоги, компью­терная телефония - call-центры, персональные контакты). Например, типовая CRM-система банка способна самостоятельно рекомендовать предоставить новый кредит клиенту или изменить схему его креди­тования. Безусловно, такие сведения полезны не только отделам мар­кетинга, сбыта и сервисной поддержки, но и предприятию в целом, поскольку сбором всевозможной информации о клиентах компания занимается не только ради следования лозунгу «Покупатель всегда прав», но и для роста доходов, получаемых с каждого выгодного покупателя. Для этого CRM-система должна быть тесно интегриро­вана с внутренними ИТ-системами фирмы (ERP), а ее бизнес-про­цессы должны быть устроены так, чтобы обратная связь с клиентом помогала выпускать конкурентоспособную продукцию.

CRM-решение дает возможность компании существенно снизить затраты на продажу (оказание услуг) и совершенствовать техноло­гию продаж путем постоянного анализа и повышения ее эффектив­ности, что, в свою очередь, ведет к стабильному сбыту продукции

Благодаря реализации CRM-систем компания приобретает высо­коэффективный механизм реализации своих услуг:

• одновременный доступ к информации о клиентах;

• возможность группировать клиентов по видам предоставляе­мых услуг;

• контроль обращений клиентов в сервисную службу и возмож­ность «закрывать вопросы» в кратчайшие сроки;

• выявление индивидуальных потребностей клиентов и возмож­ность учитывать эти потребности при предоставлении услуг.

В настоящее время структура рынка CRM-систем состоит из раз¬личных по своей функциональности блоков, связанных с той или иной стороной взаимоотношений с клиентом.

Для предприятия, оказывающего услуги, важным является блок «контакт-менеджмента». Это своего рода база данных, где хранится обширная обновляемая информация о клиентах (реальных и потенци­альных), история отношений с ними, включая историю продаж

В блоке SalesForceAutomationпредусмотрена возможность внед­рения формализованной технологии продаж (оказания услуг) и вве­дения внутри компании единых принципов и регламентов работы с клиентами

Актуальным является блок автоматизации рутинных функций, так как рутинных действий в работе продавца (приемщика пункта приемки на сервисном предприятии) до сих пор довольно много. Это и всевозможные рассылки по клиентской базе (в том числе и позд­равления, которые всегда воспринимаются персонально), и подго­товка стандартных документов (письмо, предложение, договор, счет, справка, спецификация и т. д.).

3. Последние годы московский рынок ремонта и сервисного обслу­живания сложной бытовой и офисной техники находится в состоя­нии равновесия. Спрос на этот вид услуг равен предложению.

В такой ситуации сервисные фирмы ведут конкурентную борьбу за увеличение своей доли в рынке ремонтов и ищут новые ниши, ста­раются их занять.

. Если проводимая сервисной фирмой маркетинго­вая политика дает ожидаемые результаты, то количество ремонтов, производимых на фирме, растет и может быть больше десяти тысяч в месяц.

При столь значительном количестве проводимых в месяц ремон­тов появляется необходимость создания информационно-спра­вочной службы сервисного центра (call-центра). Задачи, решение которых возлагается на call-центр:

1. удержание клиента (создание удобств клиенту в части опе­ративного получения квалифицированной информации о предла­гаемых услугах, о ходе ремонта конкретного изделия - его сроки, стоимость и т. д.);

2. разгрузка персонала фирмы от несвойственной нагрузки (большого количества телефонных звонков).

Для создания call-центра сервисной фирмы требуется:

• подобрать персонал;

• провести его обучение;

• оборудовать соответствующее помещение;

• отработать типовые технологии действий персонала;

• реализовать решение технических проблем доступа в локаль­ную сеть сервисной фирмы и связи с call-центром сети магазинов для переадресации оттуда всех звонков клиентов по сервисной тематике.

Для оптимизации работы call-центра необходимо постоянно про­водить мониторинг обращений с целью:

• определения количества обращений и их тематика (спрос на услуги сервиса);

• сортировки обращений, как по содержанию, так и по времени (в течение рабочего дня, недели, месяца); определение «пиковой» нагрузки;

• определения объема информации, документации, необходи­мой сотрудникам информационной службы и основных направлений их обучения;

• отображения информации, необходимого для управления потоками звонков и работой операторов и оборудования;

• отработки технологии работы информационного центра и его технического обеспечения.

Для учета обращений может быть выбрана классификация вхо­дящих звонков по пяти категориям:

1. По вопросам обслуживания техники ЕДВС (единой диспетчер­ской выездной службы);

2. По продажам аксессуаров и расходных материалов;

3. По вопросам ремонта техники в стационарных условиях;

4. Срокам исполнения принятых заказов;

5. Внутренние переговоры.

Принятая схема учета и классификации входящих звонков позво­ляет решать вопросы мониторинга спроса на услуги сервиса и делать краткосрочный прогноз по загрузке приемок, выездной службы и отдела продаж.

Для наиболее эффективной работы call-центра необходимо:

• уменьшить за счет внедрения автоматики коммутации с внут­ренними абонентами;

• обеспечить бесперебойную работу базы данных с дополнитель­ной информацией о заказе ЗИП и внесением информации об ожида­емых сроках ремонта;

• минимальное количество операторов можно рассчитать из условий приема 35 входящих звонков в час на одного человека;

• оборудование и программное обеспечение должно обеспечи­вать возможность оперативного управления потоками вызовов, рабо­той операторов, то есть в первую очередь отображать (в том числе в реальном масштабе времени) в виде таблиц и графиков на дисплее руководителя количество вызовов, время переговоров, количество абонентов в очереди и время ожидания, распределение нагрузки на операторов, загруженность линии связи.

Существенным достижением в организации работы сервисной фирмы является переход от структуры филиалов, работающих по полному циклу (приемка, ремонт, выдача техники), к централизации ремонтов на одной производственной площадке. Реализация такого управленческого решения позволяет поднять квалификацию инже­неров-ремонтников, существенно увеличить число ремонтов без изменения численности персонала, уменьшить сроки ремонта тех­ники.

4. Под информационной системой (Computer-aidedinformationsystem) организации следует понимать совокупность организационных, программных и технических средств, использующих автоматизированные информационные технологии для поддержки информационных методов управления, предоставления управленческому персоналу методов и средств работы с информацией для реализации функций управления Информационные системы могут значительно различаться по типам объектов, характером и объемом решаемых задач и рядом других признаков. Общепринятой классификации информационных систем по настоящее время не существует, поэтому их можно классифицировать по разным признаками, что приводит к существованию нескольких различных классификаций ИС Классификация информационных систем. Информационныесистемы (ИС) подразделяютсянаследующиекатегории:

• по масштабам применения: o изолированные ИС – информационная система установлена на компьютере, либо не включенном в локальную или иную сеть компании, либо ИС в своей работе не взаимодействует с ресурсами сети;

o офисные ИС – информационная система установлена в локальной сети офиса, количество компьютеров от 2 до нескольких десятков;

ИС предприятий (или корпоративные) – информационная система установлена на предприятии, как правило, размещена в нескольких зданиях, в том числе – расположенных в разных городах, включают в себя локальные ИС. Данные ИС для объединения компьютеров используют собственные выделенные линии связи либо ресурсами Интернет;

o глобальные ИС – включают в себя корпоративные ИС, размещены нескольких странах (континентах), ля объединения компьютеров используют ресурсы Интернет.

- по функциональному признаку – производственные, маркетинговые (анализа рынка, рекламные, снабженческие и т.п.), финансовые (бухгалтерские, статистические, и т.п.), кадровые;

-по квалификации персонала и уровням управления – стратегические (топменеджеров), функциональные (менеджеров среднего звена) и оперативные (специалистов);

- по характеру обработки информации: системы обработки данных, системы управления, система поддержки принятия решений; по оперативности обработки данных – пакетной обработки и оперативные;

- по степени автоматизации - ручные, автоматические, автоматизированные;

- по характеру использования информации - на информационно-поисковые, информационно-справочные, информационно-решающие, управляющие, советующие и т.п.;

- по степени централизации обработки информации — на централизованные, децентрализованные, информационные системы коллективного использования;

-по характеру использования вычислительных ресурсов – на локальные и распределенные;

- по сфере деятельности - на государственные, территориальные (региональные), отраслевые, объединений, предприятий или учреждений, технологических процессов;

- по классу реализуемых технологических операций - на системы с текстовыми редакторами, системы с табличными редакторами, системы управления базами данных (СУБД), системы управления базами знаний (СУБЗ), системы с графикой, мультимедиа, гипертекстом;

- по месту в процессе управления предприятия – на автоматизированные рабочие места (АРМ) специалиста, ИС руководителя, ИС внешнего контролера, интегрированные системы, объединяющие в себе часть или все из этих функций; по концепции построения – файловые, автоматизированные банки данных, банки знаний.

5 При работе с крупными корпоративными клиентами заключа­ются договора. Договора могут быть заключены как на весь проект в целом, так и для каждой стадии отдельно: проектирование, поставка оборудования, монтаж и наладка, гарантийное, послегарантийное обслуживание, ремонт. При подготовке таких договоров менеджеры фирмы проявляют гибкость, стараясь максимально учесть интересы заказчика.

Рассмотрим организационную структуру инжинирингового под­разделения (рис. 2).

Организационная структура подразделения основывается на работе менеджеров проектов, на которых возлагается весь комплекс работ: ведение проектов, составление смет, подготовка договоров, заказ ЗИП и оборудования (то есть тесная работа с отделом снабже­ния, складом), руководство бригадами мастеров и ведение бухгалтер­ской отчетности по работам.

Также работа подразделения невозможна без полноценной дис­петчерской службы, которая обеспечивает прием заказов, контроль работы мастеров, оформление отчетных документов. Ежедневное дежурство диспетчеров на многоканальном телефоне позволяет опе­ративно реагировать на возникающие при эксплуатации оборудова­ния неполадки.

Для нормального функционирования подразделения необходим администратор баз данных, который обеспечивает поддержку баз данных, составление отчетности для анализа работы подразделения и контроль за работой с базами данных диспетчеров.

Отдел снабжения обеспечивает поступление материальных ресур­сов на фирму. Вспомогательные материалы, комплектующие изделия и запасные части поступают с рынка закупок на склад фирмы непос­редственно от фирм-производителей либо через сеть промежуточ­ных складов торгово-посреднических организаций.

Приобретение запасных частей осуществляется по заявкам, пос­тупающим в отдел снабжения от производственных мастеров, сотруд­никами отдела осуществляется проверка наличия заказываемых деталей на собственном складе. При отсутствии необходимых дета­лей для проведения ремонта техники осуществляется поиск и при­обретение ЗИП. Налажен контроль использования приобретенных запасных частей и принадлежностей.

В рыночных условиях одним из основных факторов, влияющих на результат (особенно гарантийного) ремонта, является срок пос­тавки ЗИП и комплектующих. Сроки поставки зависят в первую оче­редь от наличия у фирм поставщиков собственного склада в Москве

Систему управления материальными запасами необходимо рас­сматривать как отдельную подсистему, основная цель функциониро­вания которой состоит в поддержании оптимального уровня запасов, при котором достигается высокая оборачиваемость средств, удовлет­ворительное обслуживание потребителей и минимальные издержки складского хранения запасов.

Для достижения поставленной цели должны быть решены следу­ющие задачи:

• выявление закономерностей и тенденций в управлении мате­риальными запасами;

• разработка основных положений концепции управления мате­риальными запасами;

• разработка системы экономических показателей состояния материальных запасов;

• разработка классификации издержек на формирование и хра­нение запасов;

• разработка методики количественной оценки экономической эффективности и эффективности управления запасами;

• обоснование подхода к определению материальных запасов как моментной величины материального потока и показана необхо­димость введения понятия «совокупные материальные запасы»;

• рассмотрение положения по формированию стратегии управ­ления материальными запасами;

• формирование системы экономических показателей для оцен­ки эффективности системы в целом;

• разработка методики количественной оценки влияния состоя­ния материальных запасов на результаты его финансово-хозяйственной деятельности.

7. Отдел снабжения обеспечивает поступление материальных ресур­сов на фирму. Вспомогательные материалы, комплектующие изделия и запасные части поступают с рынка закупок на склад фирмы непос­редственно от фирм-производителей либо через сеть промежуточ­ных складов торгово-посреднических организаций.

Приобретение запасных частей осуществляется по заявкам, пос­тупающим в отдел снабжения от производственных мастеров, сотруд­никами отдела осуществляется проверка наличия заказываемых деталей на собственном складе.

В рыночных условиях одним из основных факторов, влияющих на результат (особенно гарантийного) ремонта, является срок пос­тавки ЗИП и комплектующих.

Особо следует выделить закупки на российском рынке, что явля­ется основной и наиболее сложной частью работы отдела снабжения, так как до принятия решения о закупках производится исследование многих параметров запасных частей и материалов: цены, качества, сроки поставки, (с помощью Интернета, каталогов и других источ­ников).

Заниженные запасы материальных ресурсов могут привести к убыткам, связанным с простоями, с неудовлетворительным спросом и, следовательно, к потере прибыли, а также потере потенциальных клиентов. С другой стороны, накопление излишних запасов связы­вает оборотный капитал фирмы, уменьшая возможность его выгод­ного альтернативного использования и замедляет его оборот, что отражается на величине общих издержек производства и финансо­вых результатах деятельности организации. Экономический ущерб наносит как значительное наличие запасов, так и их недостаточное количество.

Повышение эффективности управления материальными запа­сами в фирме достигается за счет внедрения кон­цепции, предусматривающей:

- интегрированный подход к управлению запасами подчинение стратегии управления материальными запасами глобальной рыночной стратегии организации;

• определение оптимальной величины запасов материальных ресурсов на основе прогноза их потребности, которая в свою очередь формируется в соответствии с графиком обслуживания и ремонта техники и сроков ее возврата заказчику.

При рыночном подходе к управлению материальными запасами особое внимание уделяется временному аспекту. Благодаря подаче необходимых материалов в нужное место и в кратчайшие сроки достигается значительное сокращение всех видов запасов материаль­ных ресурсов, что дает возможность подойти к реализации концеп­ции «производства с нулевым запасом».

Систему управления материальными запасами необходимо рас­сматривать как отдельную подсистему, основная цель функциониро­вания которой состоит в поддержании оптимального уровня запасов, при котором достигается высокая оборачиваемость средств, удовлет­ворительное обслуживание потребителей и минимальные издержки складского хранения запасов.

Для достижения поставленной цели должны быть решены следу­ющие задачи:

• выявление закономерностей и тенденций в управлении мате­риальными запасами;

• разработка основных положений концепции управления мате­риальными запасами;

• разработка системы экономических показателей состояния материальных запасов;

• разработка классификации издержек на формирование и хра­нение запасов;

• разработка методики количественной оценки экономической эффективности и эффективности управления запасами;

• обоснование подхода к определению материальных запасов как моментной величины материального потока и показана необхо­димость введения понятия «совокупные материальные запасы»;

• рассмотрение положения по формированию стратегии управ­ления материальными запасами;

• формирование системы экономических показателей для оцен­ки эффективности системы в целом;

• разработка методики количественной оценки влияния состоя­ния материальных запасов на результаты его финансово-хозяйственной деятельности.

8, Первыми программными продуктами на российском рынке, автоматизирующими бизнес-процессы, были так называемые авто­матизированные рабочие места (АРМ). Они могли представлять собой систему, состоящую из отдельных подсистем, в роли кото­рых выступали электронные таблицы Excel или даже SuperCalc

Следующая ступень развития корпоративных систем - интегра­ция разрозненных АРМ в единые комплексные системы. Стало ясно, что подобные объединения должны соответствовать определенному стандарту, для обозначения которого закрепилась аббревиатура MRP (MaterialResourcePlanning). Системы, работающие в стандарте MRP, позволяли планировать потребности предприятия в материальных ресурсах и обеспечивали своевременное удовлетворение этих пот­ребностей для выполнения заказа в установленный срок.

В 90-х годах все большую популярность в России стали завоевы­вать приложения ERP-класса (EnterpriseResourcePlanning). В основу идеологии ERP заложено более широкое представление о ресурсах предприятия - и материальные потоки, и денежные средства, и тру­довые ресурсы. ERP-приложения охватывают практически все сферы деятельности предприятия. Перечень модулей и функций таких при­ложений очень широк (бухгалтерский учет, маркетинг, различные виды производства, финансовые операции, управление цепочками поставок и др.)

ERP-системы устроены по модульному принципу, то есть предпри­ятия могут по отдельности автоматизировать разные сферы своей хозяйственной деятельности

. Но глав­ная ценность ERP-систем - в их комплексности. Информация, возни­кающая в любом месте компании, собирается в главном хранилище данных, легко переносится из одного модуля в другой и оперативно доставляется пользователю, который применяет ее для составления отчетов, разработки и корректировки планов.

Самые проблемные процессы на большинстве предприятий -это неэффективное использование складских запасов и логистика, избыточное производство, высокая стоимость материалов, прибли­зительный и потому неточный расчет себестоимости и цен. Все эти проблемы в основном и решаются внедрением ERP-систем, позво­ляющих менеджерам составлять оптимальный производственный график, вести учет финансовых и материальных затрат, управлять распределением готовой продукции и закупками сырья. Самые сов­ременные ERP-системы предназначены для управления не только отдельной компанией, но и ее совместной деятельностью с постав­щиками, партнерами и клиентами (CollaborativeCommerce). Эти отношения удобнее вести в электронной форме, поэтому ERP-сис­темы интегрируются с интернет-технологиями.

На российском рынке интегрированные управленческие системы класса ERP появились во второй половине 90-х годов, и многие рос­сийские компании уже сегодня отдают себе отчет в том, что отсутс­твие систем информационного сопровождения процессов управления предприятием создает серьезные ограничения развитию их бизнеса. Ассортимент стандартных систем, предлагаемых на российском рынке отечественными и зарубежными разработчиками, достаточно пред­ставителен. Это отечественные пакеты «1С: Предприятие», «Галак­тика», «ТБ Корпорация»; малые интегрированные системы типа Platinum или SCALA; зарубежное ПО для средних предприятий типа NavisionAxapta

Следует, однако, помнить, что само по себе внедрение ERP-сис­темы эффекта не дает - выигрыш достигается за счет повышения качества управления. ERP-системы лишь предоставляют объектив­ную, своевременную, полную и согласованную информацию о биз­несе компании, а смогут ли менеджеры использовать ее для вывода управления предприятием на новый качественный уровень, зависит уже от них.

Также необходимо отметить, что внедрение ERP-приложений занимает много времени - по опыту внедривших компаний - 1,5-2 года.

9, Планово-информационный отдел осуществляет организационно-методическое обеспечение управленческой деятельности на основе единого технологического процесса сбора, передачи, накопления, обработки, хранения, представления и использования информации. Для этого используется автоматизированная система управления базами данных (товарооборот, складской учет, учет и контроль ремонтов, ценообразование, расчет сдельной зарплаты, учет основ­ных производственных фондов).

Около 150 пользователей этой информации объединены в локальную сеть. Это значительно повы­шает достоверность подготовленных финансовых и статистических отчетов и оперативность принимаемых решений.

Эффективное использование локальной сети фирмы подразуме­вает не только обеспечение своевременной, достоверной и полной информацией, но и решение задач анализа всех аспектов производс­твенной и экономической деятельности фирмы.

Значительный массив статистической информации об отказах является материалом для получения и обобщения статистических данных, учет которых позволяет повысить эффективность работы сервисного центра.

Перед руководством фирмы встает множество различных вопро­сов, касающихся различных аспектов управленческой деятельности

Как увязать решение этих вопросов в единое целое, как опреде­лить главную цель и сопутствующие цели, какие методы и средства выбрать для достижения поставленных целей? Для этого нужна некая обобщенная методология, придерживаясь которой можно было бы системно ответить на эти вопросы.

Такой методологией управления, сравнительно новой для рос­сийских условий, является оперативныйконтроллинг. По своей сути оперативныйконтроллинг является функционально-обособленной частью экономической работы на фирме, связанной с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте и обеспечивающей принятие оперативных управленческих решений.

Важнейшими задачами системы оперативногоконтроллинга на фирме являются разработка, анализ и контроль бюджетов различ­ных уровней и видов.

В соответствии с идеологией концепции оперативного контрол­линга бюджетное планирование на фирме включает два направле­ния:

• составление бюджетов;

• оперативная диагностика результатов выполнения бюджетов. Оперативныйконтроллинг как система управления достижением

С помощью базы данных можно получать многоцелевой и много¬факторный анализ производственных процессов, динамики и струк¬туры товарно-материальных и денежных потоков. Это позволяет принимать и реализовать управленческие решения на различных уровнях.

Таким образом, основным элементом информационного обеспе¬чения в сервисной фирме является информационный массив - база данных. Использование базы данных позволяет повысить качество и своевременность принимаемых управленческих решений.

10Рассмотрим далее типовую структуру и схему организации сер­висного центра.

В качестве примера рассмотрим типовой вариант структуры и схему организации СЦ (рис. 3).

Обычно для удобства организации работ производственное по­мещение СЦ разделено на рабочие зоны по их предназначению, а именно, ремонтную и складскую.

В ремонтной зоне производятся работы по диагностике и ремонту (замене) неисправного клиентского оборудования.

В складской зоне обеспечивается весь комплекс операций по хранению клиентской продукции, поступившей с приемных центров и от других поставщиков, а также другого оборудования, обеспече­ние ремонтного процесса запасными частями, аппаратами обменного фонда и расходными материалами.

Ремонтная зона СЦ содержит следующие элементы:

• Участки ремонта клиентской техники (по продуктовым линиям) с рабочими местами для диагностики и ремонта. Каждый из назван­ных участков включает несколько унифицированных по составу (для данной продуктовой группы оборудования) рабочих мест.

• Участок чистки и мойки оборудования.

• Участок управления и контроля (рабочие места менеджера и инженера службы качества).

• Другие участки, по необходимости.

Иногда в ремонтной зоне создают локальный склад сервисного обо­рудования, инструмента и расходных материалов, используемых для диагностики и ремонта клиентской техники (на рисунке не показан).

Для обеспечения ремонтного процесса в складской зоне СЦ име­ются:

• склад клиентского оборудования;

• склад запасных частей и продукции обменного (ремонтного) фонда;

• склад дефектной продукции, компонентов и материалов (склад брака).

• операционный участок обработки (процессирования) служеб­ной информации;

• транспортный терминал (участок доставки клиентской продук­ции, запасных частей и расходных материалов).

Через транспортный терминал в СЦ производится обмен гру­зами, он обеспечивает все погрузочно-разгрузочные работы.

Клиентское оборудование, требующее ремонта, доставляется с приемок СЦ или непосредственно от заказчика спецтранспортом, снабженным контейнерами и приспособленным для перевозок тех­ники.

Отремонтированное клиентское оборудование по такой же схеме доставляется на Приемные центры (приемки) или непосредственно по адресу заказчика.

В крупных сервисных предприятиях ежемесячный поток ремон­тируемой клиентской продукции составляет несколько тысяч единиц оборудования, поэтому организации транспортных работ уделяется серьезное значение.

Рис. 3. Типовая структура и схема организации сервисного центра

Кроме клиентского оборудования через транспортный терми­нал проходят потоки запасных частей и продукции обменного фонда, поступающих с заводов-изготовителей, а в обратном направлении -дефектная продукция, узлы и компоненты.

Обмен клиентским оборудованием и запасными частями между ремонтной и складской зонами выполняется через операцион­ную зону (участок).

Сотрудники операционного участка, кроме выполнения складс­ких операций, отвечают за внесение информации в компьютерную базу данных СЦ, содержащую все необходимые сведения по выпол­няемым ремонтам и использованным запчастям.