37. Эволюция научных взглядов на менеджмент

Практика управления имеет древнюю историю, но управление как научная дисциплина стала развиваться, начиная с 1910 г. Известны четыре подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления. Подход с позиции выделения различных школ в управлении рассматривает школы научного управления, классическую (или административную), человеческих отношений и поведенческих наук, а также школу науки управления (или количественных методов).Школа научного управления (1885-1920 гг. - Ф.Тейлор, Ф.Гилбрет и Л.Гилбрет, Эмерсон, Форд и др.) изучала изменение организации работ для повышения эффективности на неуправленческом уровне. Принципы Ф.Тейлора: • планирование, подготовку производства должны осуществлять инженеры, а производить продукцию ~ рабочие;• чем больше разделение труда, тем выше производительность;• чем больше рабочий работает, тем больше он получает;• каждому человеку независимо от квалификации, можно подобрать работу. Классическая (административная) школа (1920-1950 гг. -А.Файоль, А.Слоун, Г.Эмерсон и др.) пыталась определить наиболее широкие, универсальные принципы управления организацией. Так, А.Файоль сферу деятельности администрации представил в виде шести направлений: техническая, коммерческая, финансовая, бухгалтерская деятельность и администрирование. А.Файоль также сформулировал основные принципы управления: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, вознаграждение, справедливость, корпоративный дух и т.д.Школы человеческих отношений (1930-1960 гг. - М.Фоллетт, Э.Мэйо, А.Маслоу, Г.Мюнстерберг и др.) и поведенческих наук (1950 г. - до настоящего времени - Р.Лайкерт, Д.МакГрегор, Ф.Герцберг и др.) считали, что понимание человеческих потребностей и социального взаимодействия имеет наибольшее значение для достижения успеха организации. Так, основной целью школы поведенческих наук является повышение эффективности организации за счет повышения эффективности человеческих ресурсов Школа науки управления (1950 г. - до настоящего времени -Р.Шеннон, Р.Акофф,Слуцкий Е,Е., Вышеградский И.А. и др,) использовала количественные методы, такие как построение моделей и исследование операций, чтобы помочь в принятии решений и повысить их эффективность. Процессный подход рассматривает управление как процесс, т.е. серию непрерывных и взаимосвязанных действий, представляющих собой управленческие функции (планирования, организации, мотивации и контроля) и связующие процессы (коммуникации и принятия решений) (рисунок 1).

Системный подход рассматривает организацию как открытую

систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем. Организация получает ресурсы из внешней среды, обрабатывает их и выдает товары или услуги во внешнюю среду (рисунок 2).

Ситуационный подход определяет основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организацию. В соответствии с этим подходом, методики и концепции управления должны быть применимы к конкретным ситуациям.

38. Внеш. и внутр.я среда орг.: сущ., хар.ки и осн. Ф.ры. Орг. среда - совть ф-ров, или ситуац. переменных, влияющих на организацию. Она состоит из внутренней и внешней среды.Внутр. среда - это совокупность внутренних ситуационных ф-ров внутри орг.: цели, структура, задачи, технология и люди. Цели - это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться организация. Стру-ра организации - это логические взаимоотношения уровней упр-я и функциональных областей, которые позволяют наиболее эффективно достигать целей организации. Задача - это работа или ее часть, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Технология - это средство преобразования исходных ресурсов в конечные продукты. Люди (персонал или кадры) – осн. составляющие элементы организации: руко-ли и подчиненные. Отдельные личности обладают индивидуальными способностями, предрасположенностью и одаренностью, потребностями, ожиданиями, восприятием, отношением, ценностями. Внеш. среда орг. представляет собой совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность. Внешняя среда организации состоит из микро- и макросреды. Взаимосвязапность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. Сложность внешней среды -число факторов, воздействующих на организацию. Подвиж-сть, или динамичность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Неопр-ть среды - количество достоверной информации о внешней среде, которой располагает организация. Микросреда - это среда, включающая в себя те факторы и субъекты рынка, с которыми организация имеет непосредственные отношения или которые оказывают (или могут оказывать) прямое на нее воздействие. К ним относятся потребители, посредники, поставщики, конкуренты и различные так называемые «контактные аудитории». Потреб-ли - организации и (или) частные лица, которые используют продукцию или услуги рассматриваемой организации. Посредники - организации и (или) частные лица, которые способствуют доведению продукции до потребителей, обеспечивая им более удобное место, время и процедуры приобретения товара. Поставщики- организации и (или) частные лица, которые поставляют необходимые ресурсы' рассматриваемой организации. Конк-ты - производители аналогичной и сопряженной (взаимозаменяемой) продукции, а также вес организации, использующие (возможно по другому назначению) те же трудовые, материальные, финансовые и другие ресурсы. «Контактные аудитории» - это различные организации или группы, которые проявляют какой-либо интерес к данному предприятию и способные оказывать на него влияние (местная администрация, налоговые органы, банки, страховые, консалтинговые организации, средства массовой информации и т.п.).

Макросреда представляет собой совокупность политических, экономических, правовых, технологических, социально-культурных и природно-географических факторов, которые воздействуют не только на конкретную организацию, но и на всю ее микросреду. Экономические факторы - это тенденции развития общественного производства, покупательная способность населения, инфляционные процессы, уровень занятости и т.п. Политические факторы -стабильность политической обстановки, отношение органов власти к бизнесу, направления государственного регулирования и т.д. Правовые факторы - это законодательная система, регулирующая хозяйственную деятельность организации и создающая определенные «правила игры» на рынке. Научно-технические и технологические факторы - это научно-технические и технологические открытия и нововведения. Социокультурные факторы - уровень образования и культуры населения, господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, обычаев, традиций, норм поведения и т.д. Природно-географические факторы - это природно-климатические условия, состояние окружающей среды, наличие и доступность сырья и энергии, дорог и других путей сообщения и т.д. Международные факторы — это все ранее указанные факторы в тех зарубежных странах, в которых осуществляет свою деятельность организация; а также крупнейшие международные события, оказывающие влияние на ее макросреду.

39. Коммуникации в организации Коммуникации - это обмен информацией между людьми. Осуществление коммуникаций является связующим процессом, необходимым для выполнения любого управленческого действия. В организациях можно выделить коммуникации между организацией и ее внешней средой и внутриорганизационные коммуникации. Коммуникации внутри организации могут быть вертикальными между уровнями управления (как нисходящими, так и восходящими) и горизонтальными (между различными подразделениями). Вертикальные коммуникации могут быть как между руководителем и отдельным подчиненным, так и руководителем и рабочей группой в целом. Наряду с формальными коммуникациями в организациях существуют неформальные, среди которых отдельно выделяют слухи.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми. Основными элементами коммуникационного процесса являются:• отправитель (лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее);• сообщение (информация, закодированная с помощью определенных символов);• канал (средство передачи информации); • получатель (лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее). Коммуникационный процесс состоит из следующих этапов: зарождение идеи, кодирование и выбор канала, передача, декодирование(рисунок 3).

Зарождение идеи - это определение предмета (идеи) для обмена. Кодирование и выбор канала - превращение идеи в сообщение при помощи определенных символов (слов, интонаций и (или) жестов). Передача — это физическая доставка (перемещение) сообщения от отправителя к получателю. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Для повышения эффективности коммуникаций необходима обратная связь (реакция получателя), показывающая, понята или нет переданная информация. Она помогает преодолеть шум в информационной системе, который может искажать смысл. При установлении межличностных коммуникаций могут возникать барьеры, обусловленные восприятием, семантические барьеры (вследствие языковых различий), невербальные преграды (различий в понимании жестов и интонаций), преграды из-за плохой обратной связи или неумения слушать. Для совершенствования своего общения необходимо уметь слушать, прояснять свои идеи перед началом их передачи, учитывать семантические барьеры, представлять значение языка поз, жестов, интонаций, а также устанавливать обратную связь с собеседниками. Наиболее распространенными препятствиями при обмене информацией в организациях являются фильтрация плохих новостей подчиненными, перегрузка информационной сети и неудовлетворительная структура организации. Совершенствовать коммуникации в организациях можно следующими способами: четко определяя информационное взаимодействие между подразделениями и уровнями управления, создавая системы обратной связи, распространяя материалы информационного характера, а также применяя современные информационные технологии.

40. Принятие управленческого решения в организации. Методы принятия решений Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений является связующим процессом, необходимым для выполнения любой управленческой функции. По степени структурированности решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированные решения принимаются в повторяющихся ситуациях с соблюдением последовательных этапов. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в определенных пределах. Незапрограммированные решения принимаются в новых или сложных ситуациях, руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.Существует три подхода к принятию решений: на основ'е интуиции, решения, основанные на суждениях и рационально принимаемые решения. Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Рациональные решения - это выбор, осуществленный на основе объективного аналитического процесса решения проблемы.Процесс рационального решения проблем состоит из следующих этапов: диагноз проблемы, формулирование ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, их оценка и окончательный выбор (рисунок 4). Процесс считается завершенным только тогда, когда через систему обратной связи будет засвидетельствован факт реального решения проблемы.Основными факторами, влияющими на процесс принятия управленческих решений, являются следующие: личностные оценки руководителя, среда принятия решений (характеризуемая условиями

определенности, риска и неопределенности), информационные ограничения и поведенческие ограничения (негативное отношение к чему или кому-либо, личные пристрастия и т.п.).

Каждое решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотносить с ожидаемой выгодой. Всегда вес решения взаимосвязаны и влияют на все сегменты организации.

Методы, используемые при принятии решений, можно разделить на методы сбора информации о проблеме и методы анализа информации проблемной ситуации .Методы сбора информации о проблеме бывают «кабинетными» (изучение документов и других источников информации) и «полевыми» (наблюдения, опросы, эксперименты).Методы анализа информации о проблемной ситуации можно разделить на две группы: количественные и качественные.В основе количественных методов лежат математические и статистические формулы расчетов сумм, средних величин, индексов, а также корреляционно-регрессионный анализ. Качественные методы анализа информации бывают структурно-аналитическими и экспертными. Структурно-аналитические методы принятия решений представляют собой набор методов анализа качественных и количественных данных о состоянии какой-либо проблемы с целью установления новых состояний и связей. К этим методам относятся: моделирование, составление сценариев (ситуационный анализ), сетевой анализ (построение блок-схем); различные матричные методы, метод иерархической декомпозиции (построение «дерева целей»), морфологический анализ и др. Наука управления при принятии решений предполагает построение и использование моделей (представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности). Существует различные модели. Теория игр -моделирование оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Модели теории очередей используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Модели управления запасами помогают руководителю свести к минимуму отрицательные последствия накопления запасов, что выражается определенными издержками. Модели линейного программирования позволяют установить определенный способ распределения дефицитных ресурсов между конкурирующими потребностями в них. Описанные модели представляют в своей основе имитационное моделирование, т.е. использование устройств, которые имитируют мир.Методы экспертных оценок основываются на субъективных мнениях экспертов-специалистов относительно какой-либо проблемы

с использованием, как их профессионального опыта, так и интуиции. По количеству одновременно опрашиваемых экспертов, данные методы делятся на индивидуальные и коллективные. Методы коллективных экспертных оценок заключаются в выявлении коллективного мнения экспертов о проблеме. Наиболее широкое распространение получили метод экспертных комиссий (или «круглого стола»), метод «мозговой атаки» («мозгового штурма»), метод «Дельфи» и различные их модификации.

41. Сущность, значение и виды планирования. Необходимость стратегического планирования. Планирование - это процесс разработки и выбора целей и стратегий организации. Интуитивное планирование (или предвидение) - это планирование, основанное на интуиции и опыте руководителя, обычно ассоциируется с его одаренностью. Формальное планирование - это сознательно и официально организованное планирование с применением особых методов, является одной из форм принятия управленческих решений. В зависимости от горизонта (периода) планирования выделяют долгосрочное (от 3 до 10-15 лет), среднесрочное (от 1года до 5 лет) и краткосрочное планирование (до 1 года). Весь процесс планирования в организациях можно разделить на стратегическое и тактическое планирование. Стратегическое планирование - это процесс, направленный на разработку стратегий, предназначенных для достижения целей организации в долгосрочной перспективе в условиях высокой неопределенности внешней среды, Тактическое планирование - это планирование распределения ресурсов организации для достижения стратегических целей. Система планов предприятия представляет собой совокупность стратегического плана, ряда общефирменных планов (планов развития или бизнес-планов) и оперативных планов текущей деятельности (функциональных планов).

Процесс стратегического планирования состоит из следующих этапов: определение миссии и целей, анализ внешней и внутренней среды, анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии, а также реализация и оценка стратегии. Цели - это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться организация. Основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования обозначается как миссия. Она детализирует статус фирмы, обеспечивает направление и ориентиры для определения ее целей и стратегий. В расшифровке миссии должны отражаться след. характеристики: целевые ориентиры организации; сферы деятельности, философия организации. Требования к целям: достижимость, гибкость, измеримость, конкретность, совместимость, ясность. Целью анализа внешней среды является определение ее состояния и выявление открывающихся возможностей (шансов) и угроз (опасностей) для организации. Для этого необходимо изучить все факторы внешней среды, рассчитать динамику различных показателей и выяснить основные тенденции их развития. Анализ внутренней среды организации проводится для определения ' внутренних сил, чтобы использовать внешние возможности, а также для выявления внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. При этом необходимо изучить все функциональные зоны организации (маркетинг, финансы, производство, персонал, культуру и образ компании). Для общей оценки состояния внешней и внутренней среды используется SWOT-анализ (Stringh - сила, Weaknesses - слабость, Opportunities — возможности, Threats — угрозы). Стратегия - это план, определяющий основной способ достижения целей организации. Если цели организации отвечают на вопрос, «что необходимо достичь», то стратегия — «как этого достичь». Фактически, стратегия организации включает в себя формулировку базовой, конкурентной, портфельной и ряда функциональных стратегий. Базовая стратегия - фундаментальное решение по развитию организации (рост, ограниченный рост, сокращение). Конкурентная стратегия - выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть (массовый или целевой маркетинг), а также между основными конкурентными преимуществами (низкая цена продукта или его отличительные особенности). Портфельная стратегия — выбор относительно увязки различных объектов управления (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определения места каждого объекта в ряду других. Функциональная стратегия - выбор правил принятия решений в каждой функциональной области (стратегия маркетинга, производственная стратегия, финансовая стратегия, организационная стратегия и др.).

В процессе анализа стратегических альтернатив применяются различные матричные методы (матрица возможностей «Товар-Рынок»; матрица Boston Consulting Group, в которой сравниваются доли фирмы на рынках с темпами роста самих рынков, модель Томпсона и Стриплинга и др.). На выбор стратегии влияют уровень риска, ориентация на прошлые стратегии, реакция на владельцев (собственников) организации, фактор времени и др. Тем не менее, никакие методы стратегического планирования сами по себе не определяют выбор стратегии. Они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения. Поэтому процесс стратегического планирования организации не может быть полностью формализован. Стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, когда оно реализуется. Для реализации выбранной стратегии необходимо разработать дополнительные планы и конкретные указания, распределить ресурсы между подразделениями организации, наладить непрерывный контроль и оценку выполнения стратегии. В продолжение и конкретизации долгосрочных стратегий разрабатываются тактические планы, представляющие собой краткосрочные стратегии и составляющиеся на уровне руководителей среднего звена организации. В качестве дополнительных ориентиров для принятия решений и поведения организации разрабатывается политика, процедуры и правила. Политика - это общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Основным методом распределения ресурсов в организации являются бюджеты - детально разработанные финансовые планы. Они составляются на определенный период времени (от одного месяца до одного года). В общем виде они состоят из двух частей: доходной и расходной. Основой доходной части является прогнозируемое поступление денежных средств от продаж и (или) за счет внешнего финансирования. Расходной - сметы расходов организации, включающие в себя расходы на материалы, содержание зданий и помещений, заработную плату и др. Одним из методов контроля за реализацией стратегического плана является управление по целям, заключающееся в выработке четких целей для каждого подчиненного и руководителя так, чтобы цели нижестоящих руководителей обеспечивали поддержку целей вышестоящих. Это позволяет наиболее объективно оценивать руководителей подразделений на основе результатов работы, а не их личных качеств. Оценка стратегии осуществляется путем сравнения результатов работы с целями, при этом используются система как количественных, так и качественных критериев оценки. Чтобы быть эффективной, она должна проводится системно и непрерывно.