Демотивация персонала: сущность, этапы, факторы

Каждая компания имеет более или менее сформированную систему мотивации персонала, включающую систему материальных и нематериальных поощрений. Тем не менее, наступает этап профессиональной деятельности сотрудника, когда он теряет в качестве работы, негативно высказывается о руководителе и коллегах, циничен в общении, на просьбу или поручение руководителя отвечает категоричным отказом. В этом случае можно говорить о снижении внутренней мотивации сотрудника, то есть о росте демотивации.

Проблема внутренней мотивации персонала очень сложна по причине трудности ее диагностики. Зачастую процесс снижения внутренней мотивации остается незамеченным руководителем до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе, или пока сотрудник внезапно (для компании) не покидает ее. Кроме того, демотивирующие идеи среди персонала могут распространяться очень быстро, особенно в случае демотивации неформальных лидеров. Если эффективность деятельности организации зависит от работников интеллектуального труда, самостоятельных, творчески мыслящих профессионалов, то распространение процессов демотивации равносильно краху.

Сегодня HR-специалисты [1; 2; 3] сходятся во мнениях, что демотивация как процесс развивается в три стадии:

1. «Легкий стресс» – недоумение и растерянность сотрудника при возникновении первого чувства недовольства своей работой. Внешние проявления этой стадии малозаметны, работник все еще легко контактирует с коллегами и руководством. Любые отклонения от обычного поведения должны быть замечены руководителем.

2. Открытое недовольство – игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами, стремление сделать руководителя виновным в неудаче и пр. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.

3. Полное отчуждение сотрудника от руководства и компании в целом, основным проявлением которого выступает постоянное подчеркивание сотрудником пределов своих обязанностей и сведение их до минимума. Поведение характеризуется безынициативностью и негативизмом, конфликтными отношениями с коллегами. В случае если сотрудник не покидает компанию на этом этапе (не удается найти другую работу или его связывают долгосрочные обязательства с компанией), в его деятельности доминируют апатия, подавленность, страх перед работой. HR-специалисты отмечают, что если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой (заключительный этап), то избавить коллектив от таких людей будет просто полезно [3].

Особенностью внутренней мотивации сотрудника является то, что компании трудно на нее влиять в положительную сторону и очень легко – в отрицательную, то есть в сторону демотивации. Как правило, приступая к новой работе, сотрудник полон энергии и конструктивных идей, его внутренняя мотивация очень сильна. Задача системы управления персоналом – сохранить эту выгодную позицию. Татьяна Андреева, руководитель отдела консультирования по организационному развитию, ИКФ «АЛЬТ» [1] выделяет следующие факторы, способствующие развитию демотивации:

1. Нарушение психологического контракта. При найме нового сотрудника не все аспекты его будущей деятельности обсуждаются одинаково подробно. В ходе собеседования принято делать акцент на компенсационный пакет, но реальные условия труда обсуждается очень мало. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. 

Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит. Если квалификация сотрудника превышает выполняемый им функционал, он начинает искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. Не найдя такой возможности в пределах своей организации, он перенаправит внимание на поиски другой, более соответствующей его профилю работы. Неосмотрительное отбрасывание полезных навыков сотрудников со временем чревато серьезнейшей демотивацией – если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации: актуализировать неключевые навыки и знания сотрудников – создавать временные, проектные задачи, отнимающие немного времени. Это дает сотруднику понять, что все его многогранные умения ценны.

3. Игнорирование идей и инициативы. Принятые в организацию новые сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями – от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. Игнорирование этих идей связано частично с недоверием новичкам, частично – с нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Рекомендации: прислушиваться к идеям и предложениям, всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в компании.

4. Отсутствие чувства причастности к компании, что наиболее актуально для сотрудников, работающих вне штата или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми «второго сорта», которые работают на компанию исключительно из-за денег.

Рекомендации: привлекать сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информировать их о происходящем в компании.

5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста. В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная деятельность через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего, что особенно остро переживают люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без ощущения результатов в течение такого длительного срока.

Рекомендации: Для сотрудников «рутинной» сферы создавать время от времени проекты – краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Для долгосрочных целей – разделять их на «ощутимые» этапы, активно артикулировать промежуточные результаты и поощрять их.

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства. В этой ситуации к особенным достижениям сотрудника руководство относится как к должному. Возможно, в компании не принято замечать достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. Либо руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников.

Рекомендации: радоваться «победам» сотрудников, поощрять их за это, возможно, не всегда финансово, но всегда – словесным одобрением и поддержкой.

7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника. Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных организаций с иерархичной структурой. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Хрестоматийной становится ситуация, когда на освободившееся вакантное место назначают не сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, а другого человека.

Рекомендации: целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

8. Личные проблемы сотрудника – снижение рабочего энтузиазма связано с проблемами в семье.

Рекомендации: оказать психологическую поддержку, предоставить короткий отпуск.

Представляется особенно важным вовремя заметить признаки потери интереса персонала к работе и найти способы мотивировать демотивированного сотрудника. Система мотивации в большинстве случаев ограничивается принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания энтузиазма персонала. Не стоит забывать про внутреннюю мотивацию, которой сложно, но необходимо управлять, так как  ее потеря отражается  на финансовых результатах и на внутреннем климате компании.

Литература

1. Андреева Т. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала // Тезисы выступления на конференции «Менеджмент Сего Дня: Интеллектуальные ресурсы повышения стоимости компании. Или еще раз о кадрах, которые решают все» (18-19 сентября 2006, Москва) [Электронный ресурс]. URL: http://www.hr-land.com/pages/art20070926_882.html.

2. Макович В. Демотивация в стиле «фикшн» [Электронный ресурс]. URL: http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/1461865.

3. Мокротоварова Т. Внимание: демотивация! [Электронный ресурс]. URL: http://www.hr-portal.ru/article/vnimanie-demotivaciya.

Е.А. Пыжова, аспирант,

19.00.03- психология труда, инженерная психологи и эргономика,

Тверской институт экологии и права

Научный руководитель – доктор психологических наук,

профессор С.Н. Федотов