61. Зміст управлінської діяльності п-ва. Менеджмент.

Менеджмент (М) (англ. management - управління, завідування, організація) це управл вир-ом або комерцією; сукупність принципів, методів, коштів і форм управління, що розробляються і що застосовуються з метою підвищення ефективності вироб-ва і збільшення прибутку. Сучасний менеджмент включає дві невід'ємні частини:☻теорію керівництва; ☻практичні способи еф-го управ-я, або мистецтво управ-я. Детально зупинимося на значенні терміну "М". М – це управління соціально - економічними процесами за допомогою і в рамках підприємницької структури, акціонерної компанії. Адекватною економічною основою М є ринковий тип господарювання, здійснюваний на базі індустріальної організації виробництва або комерції. Таким чином, термін "М" вживається застосовно до управління господарською діяльністю, тоді як у інших цілей використовуються інші терміни. У наших умовах потрібно вживати терміни "організація", "управління" і "адміністрування". Одним з основних компонентів, що склад зміст управл, є ф-ії управляння. Це конкретний вид управл діяльності, що здійснюється спеціальними прийомами і способами, а також відповідна організація робіт. Таким чином, для виконання тієї чи іншої відносно простої роботи необхідно заздалегідь визначити, що потрібно в підсумку одержати, як організувати справу, мотивувати і проконтролювати його виконання. Це і є ф-ії управл. Хоча згодом техніка управління й удосконалилася, основні управл ф-ції залишилися порівняно незмінними: планування; організація; мотивація; контроль. Ці ф-ції водночас є складовими процесу управ. Планування – це система методів, засобів, дій менеджерів, що забезпечують спрямованість зусиль усього колективу на досягнення спільної мети. Бізнес – план є стислим викладом ідеї та особливостей справи, якою збирається зайнятися фірма. Докладний розгляд усіх складових підприємницької діяльності вже на цій стадії має продемонстр, чи зможе підпр-во розраховувати на успіх. Організація – це процес координації завдань підпр-ва і дій працівників. Організація має два аспекти: 1)створення структури підпр-ва, яка б відповідала меті його діяльності, розподіл ресурсів за підрозділами; 2)узгодження повноважень. Мотивація – це процес спонукання себе або інших до діяльності заради досягнення спільної мети організації. Менеджер повинен зацікавити кожного виконавця у плідній праці.Щоб мотивувати плідну працю людей, слід впливати, по – перше, на їх потреби і, по друге, на сприйняття та очікування. Відповідно до цього мотивацію поділяють на змістовну та процесуальну. Контроль – це зіставлення попередньо визначеної мети та фактично досягнутого результ. Він полягає у встановленні певних стандартів вимірювання фактично досягнутих результатів і коригуванні, якщо резул істотно відрізняються від встановлених стандартів. У процесі виро-ва необхідність контр визначається постійними непередбачуваними обставинами, що спричиняють помилки, невдачі, зриви. Контроль може існувати у трьох формах: попередній, повторний і завершальний. Попередній контроль – це реалізація певних правил, процедур, ліній поведінки на початку роботи, а також перевірка кількісних та якісних показників ресурсів, які будуть використ. у процесі виробництва. Поточний контроль – це регулярна перевірка діяльності підлеглих. Завершальний контроль – це порівняння досягнутих результатів роботи з вимогами, що ставилися. Наприклад, оцінка якості виготовленого продукту.

62. Хар-ка ос-х теорій управління.

Формування наукового підходу до упр-я відб в кін ХІХ ст. Основна причина виникнення науки – масова індустріалізація. 1886р ам інж. Таун виступив з доповіддю „Інженер як економіст”, де вперше було визнано Менедж як окрему наук галузь. Шк. „наукового напряму”(кін ХІХ-почХХ): Ф. Тейлор. Гол напрямок дослідж-я: пошук шляхів ↑прод праці. Гол завдання управління - у синхроніз-ї роботи машини і робітника. Обґрунтував необх-ть функціональної орг-ї п-ва, за якої контролювати працю робітника мають різні керівники відповідно до виконуваних робітниками ф-ій. Вклад в науку: визнання управ-я як активного фактору в-ва, поділ виробничих операцій на складові, спеціалізація управлінської праці, чітка ієрархічна підлеглість, запровадження мотивації праці. Подружжя Гілберті – використ споспереж і заміри(за доп хронометражу) з метою вдоскон ручної праці. Форд сформ принципи ефективної орг-ї: масовість в-ва, уніфікація та стандартизація, поділ праці на простіші операції. Першими застос мікрохронометр і фотокамеру. Підкресл важливість добору людей для викон певних операцій, їхнього стимул-я і ↑професійного та освіт-го рівня. Класична або адміністрат шк (1920-1950-ті). Анрі Файоль – сформул чіткі принципи управл:розподіл праці, влада і відповідальн, дисципліна, один керівник, винагорода працівникам, порядок, справедливість, стабільність, ініціатива, корпоративнмй дух. При цьому ф-ії створ єдиний процес управ-я: передбачення, планув, організація, координація, контроль. Макс Вебер – в залежності від характеристики влади, яку має керівник виділив 3 типи орг-ії: харизматичний(заснований на впливі лідерних якостях керівника), традиційний(колектив по традиції підкорявся вищим шаблям), ідеальний(коли керівник призначався на „посаду” лідера). В ідеал-й орг-ї керівник повинен зберігати дистанцію, бути справед-м, просування по службі залеж від каліфікації і успіш роботи.+Джеймс Муні, Лінда Увік. ║Велике капіталістичне виробництво вимагало з сер ХХ ст. нових шляхів раціоналізації управління.Шк “людських відносин” (1930-1950) – Марі Фоллетт: визначила Менедж як забезпеч-я виконання роботи за доп ін-х осіб. Довела, що людина в своїй діяльності мотивується певними факторами. Розробила метод колек-го прийнят рішення. Ельтон Мейо: з/п не завжди призвод до ↑продуктивності праці. Важл знач має психол клімат в колективі, тому керівник має турбув про працівників. Поведінкова шк.: Маслоу, Алджирів, Мак-Грегор. Займались налагодженням мікроклімату в колективі, головне – допомогти працівнику самореалізуватись. З сер ХХ ст. розвив сучасні синтетичні підходи. Кількісний підхід: кін 40-поч 50-х рр. Схема досліджень: 1.постановка певної управл-ї проблеми; 2.формул-я критеріїв еф-ті та обмежень; 3. розробка моделі; 4. розв’язок моделі; 5.зміна значень параметрів моделі, щоб знайти різні варіанти рішення. Системний підхід: грунтувався на пон система – це сукуп взаємопов’язаних елементів б-я природи. Дав змогу визначити, що п-во складається із взаємопов’яз-х ланок, яка залеж одна від одної. Ситуаційний підхід (з 1970-х): хоча і є заг. принципи управ-я, але менеджер повинен приймати рішення, розрах на конкретні ситуації. Для цього він має: - бути озброєний знанням усіх сучасних теорій і методів, розуміти їхні сильні і слабкі сторони; - вміти аналізувати конкретну ситуацію, розклавши її на елементи, визначивши найважливіше та зв’язки між складовими; -уникати негативних наслідків, що зменшують еф-ть рішень. В укр. наукою управл займались Струмилін(кількісний підхід), Глушков, Малиновський(системний), Попов, Дейнеко(ситуац). В укр. сформувались окремі центри, що займ дослідженням управління: МАУП, АМУ, Харків інстит праці.

63. Ф-ції менеджменту п-ва. Організаційні стр-ри управління.

Одним з основних компонентів, що складають зміст управл, є ф-ії управляння. Це конкретний вид управл діяльності, що здійснюється спеціал прийомами і способами, а також відповідна організація робіт. Таким чином, для виконання тієї чи інший відносно простої роботи необхідно заздалегідь визначити, що потрібно в підсумку одержати, як організувати справу, мотивувати і проконтролювати його виконання. Це і є фу-ції управління. Основні управл ф-ції залишилися порівняно незмінними: планування; організація; мотивація; контроль. Ці ф-ції водночас є складовими процесу управл. Планування – це сис-ма методів, засобів, дій М, що забезпечують спрямованість зусиль усього колективу на досягн спільної мети. Процес план-ня в управл діяльн є безперервним. 1, тому, що життя фірми не припиняється з досягненням поставленої мети. Виникають нові цілі, для яких розробляються нові плани. 2, фірма має справу з непередбач-ми обставинами. Тому плани потрібно постійно переглядати. Організація – це процес координації завдань підпр і дій працівників. Організація має два аспекти: створення структури підпр, яка б відповідала меті його діяльності, розподіл ресурсів за підрозділами; узгодження повноважень. Для з’ясування суті організації звернімося до найпростішої організаційної структури – лінійної.

О рган-ія поділ на підрозділи, які очолюються керівниками(к) А та В. Найчастіше це – виробн-ий підрозділ та збутовий підрозділ. Кожний з (к) підрозділів наділяється відповідним повноваженнями і лінійно (безпосередньо) підпорядковується (к) М. (К) підрозділів наділяють повноваж-ми виконавців А1, А2, А3, В1, В2, В3. Безпосередні виконавці (робітники А1, А2, А3 та збутові агенти В1, В2, В3 ) підпорядковуються (к) своїх підрозділів. Лінійна орг-структура найбільше підходить для невеликих підпр з простою технологією. В ній і розпорядження (к) легко досягають безпосеред виконавців, і діяльність вищого (к) з координації дій підлеглих є простою. На кожного (к) підрозділу покладається значна кількість функц-них обов’язків. Функціональна структура передбачає розмежування ф-цій управління вироб-ом, персоналом, фінансами, збутом, інвестиц, науково – досл розробками.

В кожному підрозділі, що відповідає за виконан певної ф-ції визначається свій (к). Схематично це виглядає так: при функц-ній організації формуються підрозділи, кожний з яких очолюється фу-ними (к) - Х1, Х2 та Х3. такими (к) можуть бути: головний технолог, інженер, і тд. У великих корпорац – це, як правило віце – президенти, або заст директора. Безпосередні підлеглі А1, А2, А3, А4 підпорядк-ся функц-им (к), що, як видно, збільшує і ускладнює зв’язки в організації. Лінійно-функ-ний тип – тип орг-ної структури, при якому на лінійну орг.структуру накладається функц-на орг.структура, при цьому лін підрозділи ((к) Л1) безпосередньо пов’язані з виконавцями (В1, В2, В3) і мають право віддавати обов’язкові для виконання накази. Роль функц-их (к) (Ф1, Ф2) полягає у забезп-ні кваліфікованої допомоги у роботі лінійного керівництва, не мають права віддавати накази виконавцям.

Ускладнення вироб проц викликало зміни в організац структурах. З’явились їх нові типи – матричні, програмно – цільові, дивізіональні. Особливістю матричних структур є подвійна підпорядкованість виконавців. Вони підпорядковуються начальникам підрозділів і (к) конкретн програми Матрична структура організації: крім лінійно – функц-них (к) Х1, Х2, в організац є (к) проектів Р1 і Р2. в їхньому розпорядженні перебуває певний обсяг матеріалів, фінансових і трудових рес, необхідних для вик-ня заданого проекту. Виконавці В1, В2, В3, В4 мають подвійне підпоряд-ня. З одного боку вони підпорядкованої (к) тих підрозділів, де вони працюють (Х1, Х2), з іншого – (к) проекту (Р1, Р2). Після заверш одного проекту вони повертаються до виконання своїх функц-них обов’язків в іншому проекті. В обох випадках зберігається постійне робоче місце. Програмно – цільові структури - методом роботи тут є створення спец-их груп, куди входять різні працівники, котрі займаються реалізацією певної цілі. Цільова група, члени якої працюють в основному за тимчасовими угодами, створюється на термін розробки проблеми і розпускається після її розв’язання. Мотивація – це процес спонукання себе або інших до діяльності заради досягнення спільної мети організації. Менеджер повинен зацікавити кожного виконавця у плідній праці. Щоб мотивувати плідну працю людей, слід впливати на: 1)їх потреби 2)на сприйняття та очікування. Відповідно до цього мотивацію поділяють на змістовну та процесуальну. Контроль – це зіставлення поперд визнач мети та факт досягнутого результ. Він полягає у встановленні певних стандартів вимірювання факт досягнутих результатів і коригуванні, якщо резул істотно відрізняються від встановл стандартів. Контроль може існувати у трьох формах: попередній, повторний і завершальний.