38. Планирование, организация и контроль в маркетинге.

Целенаправленное управление маркетингом отражается, в общих функциях управления, присущих любому типу управления, и предполагает: планирование, организацию, координирование, учет и контроль.

План - модель будущего, система мер, направленная на достижение поставленных целей и задач.

План пред-тия – заранее разработанная система мероприятий, предусматривающая цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов, объем, методы, последовательность и сроки выполнения работ по про-ву и реализации той или иной продукции или оказания услуг.

Планирование – это процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана создания, развития и функционирования предприятия.

Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Особенности тактического планирования :

- выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;

- результаты тактических решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды от внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска мяса птицы в особой упаковке при приобретении новых мощностей);

- для тактического планирования , помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, региональных, функциональных.

Стратегическое маркетинговое планирование связано с внутрифирменным планированием, которое основывается, а порой вбирает в себя целую систему планов предприятия.

Здесь можно выделить следующие виды планов:

• стратегический план – долговременный план, охватывающий период 10-15 и более лет, в котором формулируются миссия и главные цели пред-тия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, и общая стратегия достижения поставленных целей;

• долговременные планы – планы, разрабатываемые на несколько лет и нацеленные на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы.

• текущие планы – планы, в которых указываются все направления деят-ти фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий год. Они охватывают про-во, сбыт, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги.

• оперативные планы – детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деят-ти пред-тия в краткосрочном периоде, имеют узкую направленность, высокую степень детализации и разнообразие используемых методов и приемов;

• бизнес-план – это документ, представляющий собой результат комплексного исследования основных сторон деят-ти пред-тия; описание функционирования создаваемой или реконструируемой фирмы; рабочий инструмент предпринимателя для организации своей работы.

Бизнес-план в отличие от плана пред-тия обычно отражает развитие одного конкретного направления его работы на определенном рынке, с определенным продуктом или услугой и т.п.

• проект – это (задача, проблема) и необходимые ср-ва его реализации с целью достижения желаемого экономического, технического, технологического, организационного (или всего вместе) результата. Проект понимается так же, как совокупность организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления определенных действий;

• инвестиционный проект – комплекс мероприятий по созданию нового или модернизации действующего про-ва товаров или оказанию услуг с целью получения дохода и достижения социального эффекта.

Планирование маркетинга охватывает и опирается на все вышеперечисленные виды планов, помогает принять им маркетинговую ориентацию и направленность, функционально определяет наилучшие пути достижения планов и является основной составной частью внутрифирменного планирования и прогнозирования.

Стратегическое маркетинговое планирование помогает пред-тию определить его предназначение или его миссию (иногда ее называют программой предприятия), разработать и определить стратегию и цели пред-тия. В основе миссии фирмы должны лежать задачи удовлетворения интересов и запросов потребителей,

Планирование – процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени, исходя из предположений о будущих вероятных условий выполнения плана.

Стратегический, долгосрочный план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации.

Планирование маркетинга в различных компаниях осуществляется по-разному, в зависимости от содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования.

Принципы, которые следует исп-ть предпр-ям при планировании своей маркетинговой деят-ти.

1. Системный подход к планированию. План пред-тия – это система, объединяющая ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга.

2. Разнообразие видов пред-тий, их целей и задач выпускаемой продукции (услуг) порождает разнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности.

3. Многовариантный ситуационный характер планирования.

4. Динамичный, непрерывный характер планирования, немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия.

Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:

• определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса план-ния (н-р, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сороков финансирования в зав-ти от маркетинговых целей).

• задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товаров по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деят-ть региональных отделений и филиалов);

• устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции пред-тия, прогноз изменений товарной структуры рынков и т.п.);

В управлении современным маркетингом наиболее целесообразно, применение системы стратегического планирования с ранжированием стратегических задач.

Второй шаг в системе стратегического планирования – анализ позиций пред-тия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения пред-тия действий путем совершенствования товара и т.д., выбор наиболее эффективных стратегий.

При оперативном планировании ближайшие цели пред-тия трансформируются в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей, которые доводятся до каждого подразделения пред-тия; по каждому подразделению устанавливается оперативный контроль за их исполнением.

В условиях рынка стратегические цели – главное в планировании, а ошибки в стратегическом планировании представляют реальную угрозу выживанию предприятия.

Организационные аспекты маркетинговой деятельности

Организационное планирование.

Важное значение для реализации планов маркетинга и предпринимательского проекта в целом имеет организационное планирование, которое должно осуществляться при непосредственном участии маркетологов.

В процессе его реализации формируется оргструктура пред-тия, направленная на установление четких взаимосвязей между его отдельными подразделениями: определяется количество и размер цехов, СХП, их взаимоподчиненность, размеры и организационная структура обслуживающих и управленческих подразделений (маркетинга, материального обеспечения, сбыта и т.д.), а также администрации

Основными характеристиками организационной структуры являются: численность управленческого персонала по функциям управления, численность линейного управленческого персонала, кол-во уровней иерархии системы управления предприятием, кол-во структурных звеньев на каждом уровне, степень централизации управления.

Структуры : линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная, адаптивная

Отделы маркетинга могут быть организованы по разным принципам. Каждая фирма создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению ее маркетинговых целей.

Функциональная организация. Самой распространенной схемой является функциональная организация службы маркетинга. В этом случае специалисты по маркетингу руководят разными функциями маркетинговой деятельности. Они подчиняются директору по маркетингу, который координирует их работу. Н-р, в отделе может быть 5 таких специалистов: управляющий службой маркетинга, управляющий службой рекламы и стимулирования сбыта, управляющий службой сбыта, управляющий службой маркетинговых исследований и управляющий по новым товарам. Кроме них могут быть еще управляющий службой сервиса для клиентов, управляющий службой планирования маркетинга и управляющий службой товародвижения.

Основное достоинство функциональной организации - простота управления. Но по мере роста товарного ассортимента и рынков фирмы эта схема теряет свою эффективность. Становится все труднее разрабатывать особые планы для каждого отдельного рынка или товара, а также координировать маркетинговую деятельность фирмы в целом.

Организация по географическому принципу. В компаниях, торгующих по всей территории страны, подчиненность продавцов нередко организована по географическому принципу. В отдел маркетинга фирмы входит управляющий общенациональной службой сбыта. Он руководит управляющими региональными службами сбыта, в подчинении которых находятся местные торговые агенты. При организации по географическому принципу торговые агенты живут в пределах обслуживаемых ими территорий, лучше знают своих клиентов и более эффективно работают.

Организация по товарному производству. Фирмы, имеющие широкую товарную номенклатуру и разнообразие марок товаров, используют организацию по товарному или товарно-марочному производству. Она не заменяет функциональной организации, а является еще одним уровнем управления. Всем товарным производством руководит управляющий по товарной номенклатуре, которому подчиняются несколько управляющих по группам товаров, которым в свою очередь подчиняются менеджеры по товару, ответственные за производство и реализацию конкретного товара. Каждый менеджер по товару разрабатывает собственные производственные планы, следит за их выполнением, контролирует результаты и при необходимости пересматривает эти планы.

Организация по товарному производству оправдывает себя в тех случаях, когда выпускаемые фирмой изделия значительно отличаются друга от друга или когда разновидностей этих товаров так много, что при функциональной организации маркетинга управлять всей этой номенклатурой уже не под силу.

Организацию по принципу товарного производства впервые применила в 1927 году фирма "Проктер энд Гэмбл". Ее новое мыло "Камей" плохо шло на рынке, и одному из молодых руководите- лей - Нейлу X. Макэлрою, впоследствии президенту компании, - поручили целиком сосредоточиться на доработке этого товара и стимулировании его сбыта. Работа увенчалась успехом, и вскоре в компании появились и другие менеджеры по товарам.

У организации по товарному производству есть ряд преимуществ. Во-первых, управляющий по товару координирует все маркетинговые мероприятия по этому изделию. Во-вторых, он может быстрее других специалистов реагировать на проблемы, возникающие на рынке. В-третьих, не обойдены вниманием и более мелкие, второстепенные по значению марки товаров, поскольку производством каждого из них может руководить отдельный менеджер. В-четвертых, управление производством товара - это прекрасная школа для молодых руководителей. На этой работе они вовлечены почти во все сферы оперативной деятельности фирмы.

Система управления по товарным производствам часто обходится дорого из-за расходов на оплату труда работников. Но опыт показывает, что в критических ситуациях это самый эффективный метод.

Организация по рыночному принципу. Многие фирмы продают товар на разных по своему характеру рынках. Например, АО "Кузнецкий металлургический комбинат" продает сталь и железнодорожным организациям, и предприятиям промышленности строительных материалов, и многим другим. Использование организации по рыночному принципу желательно в тех случаях, когда покупательские привычки или товарные предпочтения на разных рынках различны.

Организация по рыночному принципу аналогична системе организации по товарному производству. Управляющий по рыночной работе в отделе маркетинга руководит деятельностью нескольких менеджеров по отдельным рынкам. Управляющий по работе с рынком отвечает за разработку перспективных и годовых планов по сбыту и прочим видам функциональной деятельности. Основное достоинство этой системы заключается в том, что фирма строит свою работу применительно к нуждам потребителей, составляющих конкретные сегменты рынка. Многие фирмы перестроили свою структуру по этому принципу.

Организация по товарно-рыночному принципу. Фирмы, продающие множество разных товаров на множестве разных рынков, могут воспользоваться либо системой организации по товарному производству, которая требует от менеджеров по товарам знания сильно отличающихся друг от друга рынков, либо системой организации по рыночному принципу, при которой менеджеры по работе с рынками обязательно должны быть знакомы с самыми разными товарами, приобретаемыми на их рынках. Возможен и третий вариант: на фирме одновременно работают и менеджеры по товарам, и менеджеры по рынкам. Такая организация называется матричной.

Контроль в маркетинге

При управлении любой системой одной из стадий процесса управления является стадия контроля. Контроль призван обеспечить правильную оценку реальной ситуации и тем самым обеспечить внесение необходимых корректив в процесс управления, поэтому контроль выступает одним из главных инструментов в механизме выработки решений в любой системе управления в целом.

На современном этапе развития маркетинговая деят-ть основана на рыночной концепции управления сбытовой, производственной, научно-технической деятельностью производителя, направленной на максимальное удовлетворение нужд потребителей.

Функция контроля является одной из составляющих комплексной функции управления и контроля и обеспечивает реализацию процесса контроля в маркетинге.

Контроль позволяет выявлять и предупреждать различные отклонения, ошибки и недостатки, находить новые резервы и возм-ти развития, а так же адаптации к изменяющимся условиям внешней и внутр-й среды.

Процесс контроля – это заключительная стадия цикла управления маркетингом, завершающий этап процесса принятия и реализации управленческого решения.

Контроль позволяет выявлять и предупреждать различные отклонения, ошибки и недостатки, находить новые резервы и возм-ти развития, а так же адаптации к изменяющимся условиям внеш. и внутр. среды.

Функция контроля играет важную роль в реализации и обеспечении маркетингового процесса.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль в деятельности предприятия может быть трех видов:

Предварительный контроль обеспечивается через реализацию формального планирования и создание организационных структур. Обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил и осуществляется до фактического начала работ. Прежде всего, применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов действий фирмы, направленных на достижение желаемых результатов. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Заключительный контроль дает информацию для планирования аналогичных работ и может способствовать мотивации субъектов внутренней и внешней среды.

Процесс контроля включает в себя три четко различных этапа:

• выработка стандартов и критериев;

• сопоставление с ними реальных результатов;

• принятие необходимых корректирующих действий.

Таблица. Типы маркетингового контроля

Типы контроля	Цель контроля
Контроль за выполнением годовых планов	Убедиться в достижении намеченных результатов
Контроль прибыльности	Выяснить, на чем фирма зарабатывает деньги, а на чем теряет их
Стратегический контроль	Выяснить, действительно ли фирма использует лучшие из имеющихся у нее маркетинговых возможностей и как эффективно она это делает

Конечным результатам контроля является выработка корректирующих воздействий, направленных на управляемые факторы, а также выработка рекомендаций или модели поведения пред-тия по отношению к неконтролируемым факторам с целью отказа от неэффективных или некорректных методов управления и повышения эффективности маркетинговых процессов.

Основные задачи контроля маркетинга, которые заключаются в объективном определении степени достижения определенных целей, выяснении возможностей и резервов для оптимизации деят-ти и выяснении адекватности поведения пред-тия по отношению к окружающей среде.

Объектом контроля маркетинга является вся система маркетинга пред-тия, выразить которую можно через различные характеризующие ее показатели: объем продаж, размеры прибылей и убытков, реакцию покупателей на новые товары и услуги и т.д.

Контроль результатов может быть направлен на проверку правильности и эффективности реализации концепции маркетинга путем сравнения плановых и реальных величин производственно-коммерческой деят-ти пред-тия и выяснения причин вызывающих возможные отклонения.

Целью контроля результатов является выявление возникших отклонений и вызывающих их причин.

1. Контроль сбыта.

2. Контроль доли рынка.

3. Контроль результатов деятельности службы быта.

4. Контроль неэкономических показателей.

5. Контроль информации.

6. Контроль целей и стратегий.

7. Контроль мероприятий.

8. Контроль организационных процессов и структур.

Контроль необходим в проверке правильности принятых решений с целью сделать выводы из отклонений между плановыми и реальными экономическими результатами. Предметом анализа могут быть такие разнообразные аспекты как продукты, территориальные рынки, группы клиентов, каналы сбыта и т. д.