4. Система планов предприятия

В методологии управления передовыми фирмами сформирована следующая система планов:

• стратегическое планирование;

• тактическое планирование;

• текущее планирование;

• оперативное планирование.

Для каждого уровня должен быть разработан соответствующий план.

Функции планирования рассредоточены по уровням управленческой иерархии. Таким образом, планирование стратегии, тактики и управленческой политики представляется следующим образом. Высшее, "думающее" звено в лице руководителя и его заместителей (заместителей по отдельным функциям) планирует развитие фирмы на перспективу, создавая долгосрочные программы. На этом концептуальном уровне, исходя из оценки общей экономической конъюнктуры, на максимально возможный срок (2 года и более, а при стабильной экономической ситуации и устоявшемся положении фирмы на своем рынке — и до 10 лет) планируются стратегические цели и управленческая политика в главных вопросах. Этому этапу необходимо уделить максимально внимания, так как он имеет большое значение.

Реализация этих относительно долгосрочных программ передается на следующий уровень управления — заместителям, руководителям производственных подразделений и организаторам главных функций в масштабе всей фирмы (финансовой, маркетинговой, МТС, НИОКР и т.д.). На этом уровне разрабатываются краткосрочные программы реализации стратегических целей — как правило, на каждый планируемый год (годовой план экономического и социального развития предприятия). На следующем уровне — уровне исполнителей — разрабатываются планы по всем разделам, вопросам с четкими временными, объемными, ресурсными параметрами и четкими границами между участками работ, за выполнение которых отвечают различные исполнители в течение года, полугода или квартала.

Оперативный план детализирует задание исполнителям на месяц, неделю, сутки по комплексам работ.

Кроме того, планы должны детализироваться по функциям управления. Функциональный план может быть разработан на каждый комплекс задач, комплекс работ или на комплекс работ, выполняемых одним подразделением.

Хозяйственные задачи, решаемые предприятием, особенно крупным, достаточно сложны и комплексны. Наиболее приемлемой при решении сложных задач является методология проектирования систем. Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику системы. В нашем случае система определяется как совокупность объектов, принципов или факторов, взаимосвязанных некоторым определенным образом и потому составляющих единое целое (такое, как организация или план). В системной методологии декомпозиция некоторого сложного объекта (системы) на его составляющие части является основным способом, позволяющим понять сущность объекта и познать его свойства. Осуществляя декомпозицию, необходимо учитывать взаимозависимости между компонентами.

Структуризация — главный инструмент для решения проблем при сложной работе на рациональной основе; она является предпосылкой, позволяющей сделать сложность обозримой и понятной. Изучение общей картины и исследование внутренних связей и содержания системы в присущей ей внешней среде являются обязательными для понимания любой системы. Задача структуризации сложного объекта (такого, как совокупность знаний об управлении предприятием или планировании деятельности предприятия) может быть выполнена при помощи:

♦ дедуктивного подхода (движения от общего к частному, сверху вниз) — расчленения и группировки частей сложного объекта, начиная с рассмотрения его как единого целого; эта процедура часто используется в системном подходе;

♦ индуктивного подхода (движения от частного к общему, снизу вверх) — сбора и композиции частей (элементов или подсистем) в соответствии с их взаимоотношениями в древовидную структуру, вершиной которой является целостный объект.

Из этого следует, что:

1 Руководство организации должно расчленить цели на подцели, задачи, отдельные работы и распределить имеющиеся ресурсы, финансы и время.

2. Работы выполняются людьми, использующими различные технологические и материальные средства. Стоимость складывается не из выполнения работ, а из использования ресурсов. Ресурсы абсорбируют стоимость в соответствии с тем, как за них платят. Люди и некоторые механизмы имеют цену за период времени, другие ресурсы обычно имеют цену за единицу качества.

3. Руководство организации принимает основные решения относительно того, каким образом лучше достичь целей организации, используя имеющиеся ресурсы и возможности, и руководят другими людьми, принимающими менее важные решения.

4. Многие работы выполняются параллельно. Но они не могут параллельно использовать одни и те же ресурсы (деньги): их можно потратить только один раз. Поэтому руководители организаций планируют работы, назначают людей для их выполнения и следят за выполнением. План или программа показывает, в какой последовательности должны выполняться все работы, а бюджет или прогноз стоимости является перечнем работ с ожидаемой стоимостью каждой из них и суммами этих стоимостей.

Таким образом, для успешного решения стоящих перед организацией задач и достижения ее целей необходимо с помощью методов управления правильно спланировать работу людей. Планирование реализации целей организации означает определение и представление (в виде графиков, таблиц) всех мер, работ, необходимых для достижения целей:

• последовательности всех работ во времени и пространстве;

• взаимосвязи этих работ. Ранее было упомянуто, что на выполнение каждой из работ затрачиваются средства, деньги и время, и каждая работа вносит свой вклад в достижение целей организации. План затрат средств и времени, включающий большое количество работ и стоимостных оценок, является системой. Поэтому к процессу планирования и анализу самого плана можно применить методологию системного проектирования. План разрабатывается для реализации определенной потребности (в достижении целей организации). Чтобы удовлетворить ее, процесс планирования с применением системной методологии должен содержать следующие этапы:

1) анализ потребностей в планировании и планах;

2) формулирование задач планирования;

3) формулирование критериев планирования;

4) выработку альтернатив;

5) проверку физической реализуемости плана;

6) проверку экономической реализуемости плана;

7) проверку финансовой реализуемости плана;

8) оптимизацию плана, оценку и выбор наилучшего решения;

9) реализацию этих решений;

10) использование обратной связи и управление.

Таким образом, в научно-методологическом плане системный подход следует рассматривать как серию логически взаимосвязанных шагов, с помощью которых можно использовать многочисленные методы и способы планирования реализации целей организации.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия, объединяются усилия всего коллектива для их достижения.

Стратегическое планирование являет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывают стратегию предприятия, которая обеспечивает достижение целей функционирования предприятия.

Основным заданием стратегического планирования являются обеспечения нововведений, организационные изменения в составе структуры управления, необходимых для обеспечения жизнедеятельности предприятия.

Функциональная структура стратегического планирования включает четыре вида деятельности: адаптацию к внешней среде, деление ресурсов, координацию и регуляцию, организационные изменения.

Адаптацию к внешней среде следует понимать как приспособление предприятия к изменению рыночных условий ведения хозяйства. Рыночная среда по отношению к субъектам ведения хозяйства всегда несет в себе как возможности роста, так и угрозу разрушения, банкротства, неспособность предприятия отвечать по обязательству. Задание данной функции заключается в приспособлении хозяйственного механизма предприятия к рыночным условиям, использовании имеющихся преимуществ предприятия в конкурентной борьбе.

Деление ресурсов. Стратегия функционирования предприятия строится на расширении масштабов предпринимательской деятельности и удовлетворении рыночного спроса, на эффективном использовании материальных, энергетических, финансовых, трудовых, информационных ресурсов, их делении, постоянном снижении расходов производства.

Координация и регуляция. Данная функция согласовывает усилие всех структурных подразделений предприятия в достижении цели, поставленной стратегическим планом.

Организационные изменения — функция предусматривает проведение разных организационных превращений на предприятии, направленных на совершенствование системы управления: формирование новой структуры управления; перераспределение, уточнение функций отдельных исполнителей; привлечение к управлению предприятием квалифицированных специалистов; внедрение эффективной системы стимулирования и тому подобное.

Содержание и выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие. К возможным ситуациям принадлежит такая, когда предприятие определяет определенный сектор рынка и концентрирует свои усилия на удовлетворении потребностей конкретных клиентов.

В другом случае предприятие специализируется на производстве определенного вида продукции. Это приводит к тому, что покупатели избирают данную марку, даже если цена на товар достаточно высока.

Предприятие может достичь лидерства в результате минимизации расходов производства. Низкие расходы позволяют предприятию длительное время не повышать цены на свою продукцию, таким образом завоевать значительную частицу рынка. При этом предприятия должны владеть высокими технологиями, организацией производства.

Выходя из возможных ситуаций могут формироваться разные типы стратегии развития, основными среди которых:

• стратегия роста;

• стратегия сокращения.

Стратегия роста предусматривает рост предприятия на существующем рынке за счет ввода новой продукции без изменения технологии ее производства; рост предприятия за счет ввода новой продукции на рынок в результате внедрения новой технологии производства за счет установления контроля над поставщиками, путем создания дочерних предприятий по снабжению сырьем и материалами, что может уменьшить зависимость предприятия от колебания цен на сырье, комплектующие изделия, расходы на материально-техническое обеспечение.

Стратегия роста может также обеспечиваться в результате установления контроля над структурами, которые находятся между предприятием и конечными потребителями его товаров; за счет производства продукции, технологически не связанной с производством старого товара, и которая реализуется на новых рынках; за счет концентрации производства, объединения предприятий, создания концернов и тому подобное.

Стратегию сокращения используют, когда необходимо провести реструктуризацию предприятия или повысить эффективность производства в условиях спада спроса на продукцию, что изготовляется. Сущность стратегии заключается в сокращении расходов, что позволяет несколько стабилизировать положение предприятия на рынке за счет снижения себестоимости продукции, высвобождения работников, уменьшения объемов производства, закрытия мощностей и тому подобное. Другой подход заключается в том, что предприятие вынуждено продавать или закрывать одно несколько ли своих отделений, дочерних предприятий.

Реализация такой стратегии достаточно болезненная для предприятия и его работников, однако в ряде случаев является единственной в сохранении предприятия.

Стратегическое планирование следует рассматривать как динамическую совокупность взаимоувязанных управленческих процессов, которые вытекают друг из друга и могут быть представлены в виде алгоритма.

1. Определение назначения предприятия — процесс заключается в установлении содержания деятельности предприятия, его назначения, роли и места в рыночной экономике, характеризует направление деятельности, исходя из рыночных потребностей, особенностей продукции, характера ее потребления, конкурентных условий.

2. Оценка состояния внешней среды предусматривает изучение влияния на предприятие таких его элементов, как сущность политических процессов и состояние экономики страны; особенности правовой регуляции производства, характеристика естественной среды и наличие ресурсов, научно-технический уровень и тому подобное. Анализ непосредственной среды включает определение покупателей, конкурентов, рынка рабочей силы.

3. Оценка состояния внутренней структуры позволяет определить сильные и слабые стороны предприятия, внутренние возможности, на которые предприятие может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда исследуется по таким направлениям: кадровый потенциал, организация управления, маркетинг, финансы.

4. Разработка вариантов альтернативных решений. Обнаруживают полный состав вариантов решений, устанавливают максимально возможный набор вариантов. Каждый вариант связывают с условиями и ресурсами, учитывают ограничения, которые могут повлиять на решение. Среди факторов, которые влияют, важное значение имеют такие: обязательство предприятия, наличие финансовых ресурсов и обеспечения квалифицированным персоналом.

Обязательство предприятия перед кредиторами, поставщиками, основными потребителями и тому подобное часто являются решающими при выборе стратегии деятельности предприятия, они будут определенное время влиять на реализацию новой стратегии, а, следовательно, их необходимо учитывать в разработке стратегического плана как ограничение.

Реализация той или другой стратегии всегда связана с определенными финансовыми расходами. Потому предприятия, которые имеют достаточный объем финансовых ресурсов или доступ к ним, при выборе стратегии всегда находятся в более выгодных условиях, чем предприятия с ограниченными финансовыми ресурсами.

Обеспеченность предприятия квалифицированным персоналом является существенной при выборе стратегии. Наличие высококвалифицированного инженерно-технического персонала - решающий фактор, что предусматривает переход к новым технологиям и выпуску новой «пионерской» продукции.

5. Обоснование и выбор оптимального решения.

Этот процесс является основным в стратегическом планировании, поскольку в нем принимаются решения о том, как будет предприятие достигать своей цели и реализовывать свое назначение. Выбранная стратегия позволяет учесть все факторы, которые могут повлиять на деятельность предприятия.

В одних и тех условиях оптимальными могут быть разные решения. Для осуществления выбора оптимального варианта решения применяют формализированные и неформализированные методы. К формализированным принадлежат экономико-математические методы или методы исследования операций. В данном случае под операцией понимают любую систему мероприятий, какие объединенные одно целое. Методы исследования операций позволяют получить научное обоснование решения, что чрезвычайно важно на этапе стратегического планирования. Основным методом исследования операций является моделированием. Задачи и модели распределяются на отдельные классы в зависимости от типа и характеристики операций, которые исследуются. Наиболее исследованы такие типы операций:

• операции деления ресурсов, рационального использования материальных, энергетических, трудовых, финансовых и других ресурсов;

• операции установления сноса и замены оборудования на предприятии;

• операции размещения новых и развитие действующих предприятий;

• операции исследования использования разных видов транспорта и разных типов транспортных средств;

• операции массового обслуживания;

• операции управления запасами;

• операции разработки расписания и календарного планирования;

• конфликтные операции.

6. Внедрение оптимального решения и оценка результатов.

Оценка реализации оптимального стратегического решения является завершающим этапом стратегического планирования. Средством обеспечения объективной оценки является контроль, который определяет систему контрольных мероприятий, выясняет причины отклонения результатов деятельности предприятия от сформулированной стратегии развития, позволяет внести коррективы в показатели плана и в процесс реализации стратегии.

Текущее планирование занимает промежуточное место между стратегическим и оперативно-календарным планированием и является средством реализации стратегических планов.

Текущий план - это развернутая программа производственной, хозяйственной, экономической, социальной деятельности коллектива предприятия, направленная на выполнение заданий стратегического плана при полном, рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов.

Особенное внимание в текущем плане уделяют показателям эффективности и качеств работы, повышению конкурентоспособности продукции, роста производительности труду, экономии ресурсов, снижению себестоимости продукции.

Переход предприятий к рыночным условиям ведения хозяйства предусматривает самостоятельное формирование стратегии и тактики своего развития на основе потребностей рынка и установленных государством правил хозяйственной деятельности.

В этих условиях текущий план носит многофункциональный характер и в целом он способствует выполнению функций управления: прогнозирования, координации, контроля.

Хорошо составленный план должен содержать цель, которая должна быть достигнута предприятием в плановом периоде, что невозможно без прогнозирования. При составлении текущего плана необходимо на основе прогнозных методов определить методы и средства конечной цели деятельности предприятия достижения.

Координация действий - функция, устанавливающая определенные пропорции между видами деятельности предприятия, создающая основу для координации усилий всего коллектива предприятия. Координация требует интеграции всех разделов текущего плана.

Обеспечение эффективного контроля на основе системы отчетности о выполнении плана, оценки результатов работы всех структурных подразделений предприятия обеспечивает организацию управления в условиях появления отклонений от нормального процесса производства.

Состав разделов и показателей текущего плана зависит от специфики, отраслевой принадлежности предприятия, рыночной конъюнктуры, методов управления.

Текущий план состоит из таких разделов:

1. Исследование рынка и определения на нем места для предприятия.

Исследование конъюнктуры рынка товаров составляет основу|| для определения объемов продажа продукции, формирования ее ассортимента, внедрения мероприятий организационно-технологического и социально-экономического содержания, направленных на обеспечение выпуска конкуреноспособной продукции.

2. Обоснование производственной программы предприятия, планирования объемов производства и реализации продукции.

На основе определения места предприятия на рынке определяют мощность предприятия, его производственную программу, оптимальный объем продукции, который|какой| необходимо изготовить и реализовать предприятию в плановом периоде.

3. План материально-технического обеспечения деятельности предприятия.

В данном разделе определяется полная потребность предприятия в необходимых материальных ресурсах для реализации плана производства. Кроме того, устанавливаются сроки и объемы снабжения сырья, всех видов материалов, регулярность, комплектность и равномерность снабжения. Определяют объемы материальных запасов| |, величину производственного, текущего, страхового, подготовительного и сезонного запасов| |.

4. План кадрового обеспечения деятельности предприятия.

Данный раздел текущего плана устанавливает потребность предприятия в необходимых трудовых ресурсах и фонд оплаты труда для всех его работников. В процессе его разработки необходимо обеспечить оптимальную величину численности работающих|трудящихся|, соотношение определенных категорий работников, эффективность их использования, повышения квалификации и тому подобное. Кроме того, определяют общий фонд оплаты труды и его структуру по всем категориям работающим.

5. План социальной деятельности предприятия.

В данном разделе обосновывают мероприятия относительно улучшения условий труда, жизни и здоровья работников предприятия и их семей, обеспечения подготовки квалифицированных рабочих и специалистов, а также решения других вопросов социального развития трудового коллектива.

6. Финансовый план. Данный раздел текущего плана предприятия содержит обоснованные результаты экономической деятельности. В плане отображают экономические отношения предприятия с покупателями продукции (юридическими лицами), а также с поставщиками оборудования, сырья, материалов, с банковскими учреждениями, органами государственной власти и местного самоуправления. В плане приводят сумму доходов и поступлений средств, расходы предприятия и отчисления, прибыльность, рентабельность, отображенные возможные результаты внедрения мероприятий, направленных на выявление резервов производства, мобилизации ресурсов предприятия с целью рационального использования производственных мощностей, основных фондов, обеспечения эффективности производства, его рентабельности, конкурентоспособности и т.п.

Финансовый план предприятия составляют в виде баланса доходов и расходов, он является основой для разработки оперативных планов управления денежными потоками, для обеспечения нормальной работы предприятия.

Оперативно-производственное планирование

Оперативно-производственное планирование - это процесс доведения до непосредственных исполнителей производственных заданий на разные периоды - декаду, сутки, смену - исходя из конкретных условий их реализации, которые создались в плановом периоде.

Основной задачей оперативно-производственного планирования является конкретизация стратегических и текущих планов с учетом фактически доступных результатов с целью обеспечения выполнения плановых заданий по выпуске продукции в соответствии с запланированной номенклатурой, объемами, качествами при максимальной эффективности производства. Показатели детализируют в пространстве (цеха, участки) и во времени (задание на декаду, сутки, смену, час).

Оперативно-производственное планирование включает календарно-плановые расчеты по загрузке оборудования и производственных площадей, составление планов и графиков изготовления продукции по номенклатуре и стадиям, выдачу оперативно-производственных заданий, оперативный учет, контроль и регуляцию хода производства. При составлении оперативно-производственного плана осуществляют нормативно-плановые расчеты, которые предусматривают:

• в условиях единичного производства - определение длительности производственного цикла изготовления изделий или их партий, календарных сроков подачи деталей на рабочие места, графики запуска или выпуска продукции;

• в условиях серийного производства - определение размеров серий изделий и партий деталей, периодичность запуска или выпуска изделий; разработку календарных планов графиков работы;

• в условиях массового производства - расчет цикличных и межоперационных запасов, ритма производства, графиков работы текущих линий, агрегатов и тому подобное.

Во всех случаях для обоснования реальности оперативных планов осуществляются расчеты пропускной способности взаимосвязанных цехов и участков.

Оперативно-производственное планирование разделяется на межцеховое, внутрицеховое, межучастковое и внутриучастковое.

Задачами межцехового оперативно-производственного планирования являются: определение исходных данных для расчета заданий; составление заданий и календарных планов производства для цехов и предприятия в целом.

Для составления оперативных производственных программ используют следующие данные: результаты технико-экономического анализа работы цехов за предыдущий период времени; годовая или квартальная программа; прогноз сбыта; портфель заказов и соглашения на поставку продукции; плановые нормативы (размеры партий, периодичность запуска отдельных партий, длительность производственного цикла, размеры запасов); нормы трудоемкости; результаты расчета загрузки и производительности оборудования и производственных площадей.

В процессе внутрицехового планирования составляются оперативные планы участков, смен и бригад; задания и календарные планы участков, смен, бригад на короткие промежутки времени; суточные переменные задания|задачи| для участков, смен, бригад и рабочих мест.

Основными задачами внутрицехового планирования в условиях крупносерийного производства являются: проверка соответствия месячного плана-задания по выпуске продукции производственной мощности, наличию сырья и материалов, возможности поставщиков; разработка календарного плана выпуска продукции; организация контроля и учета выполнения заданий.

В системе оперативно-производственного планирования важную роль играет расчет наиболее рациональной загрузки оборудования и производственных площадей. Часто решение этой проблемы сводится к проверке соответствия оперативного задания мощности цеха.