7.3 Планирование трудовых ресурсов

Персонал предприятия представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой

производственной деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение своих материальных потребностей. В условиях рынка необходимый профессионально-квалификационный состав работников каждого предприятия формируется с учетом действующих на рынке труда и производства законов спроса и предложения.

На предприятиях различных форм собственности принято всех работников подразделять на две группы: промышленно-производственный и непромышленный персонал. В состав промышленно-производственного персонала входят рабочие, инженерно-технические работники и служащие, а также ученики. Предусматривается также подразделение работников этой категории на административно-управленческий и производственный персонал. К непромышленному персоналу обычно относят работников, занятых в подсобном сельском хозяйстве предприятия, жилищно-коммунальном обслуживании, сфере социального обеспечения и других непроизводственных подразделениях.

Существующая классификация работников предприятия на такие категории, как административно-управленческий и производственный персонал, а также на инженерно-технических работников и служащих условна. В результате чего на наших предприятиях одни и те же профессии или должности работников могут быть отнесены как к производственной, так и к управленческой сфере деятельности.

Поэтому в последние годы все большее распространение получила практика классификации персонала предприятия в зависимости от выполняемых функций на три основные категории: руководители, специалисты и исполнители.

Руководители, или управляющие (менеджеры) распоряжаются ресурсами предприятия, принимают решения об их использовании, разрабатывают стратегию и тактику развития предприятия, обеспечивают осуществление стратегических планов, текущих задач и основной цели производства. В зависимости от уровня управления все руководители могут быть отнесены к высшему, среднему и низшему звену управления.

К руководителям высшего звена или высшим управляющим в большинстве случаев относятся директор и его заместители по маркетингу, производству, финансам и другие категории менеджеров, определяющие общую политику и стратегию развития предприятия.

В категорию управляющих среднего звена включаются руководители производственных подразделений и функциональных отделов и лабораторий предприятия.

К низшему звену управления относятся руководители производственных участков, групп, секторов в функциональных органах управления предприятием. Руководители всех звеньев управления осуществляют в пределах своих полномочий подбор и расстановку персонала, координацию деятельности отдельных работников или подразделений, контроль и регулирование хода производства и иные административно распорядительные и организационно-управленческие функции.

К специалистам относятся работники из научных, проектных, технологических, экономических и других подразделений предприятия, осуществляющие разработку и освоение производства новых видов продукции, совершенствование форм и методов организации производства, создание технических и экономических нормативов, выполнение проектных расчетов, сбор и передачу информации и т. п. Они не принимают самостоятельных решений, но обеспечивают руководителей и менеджеров различных звеньев управления необходимыми для принятия решений материалами, расчетами, рекомендациями и другой производственной информацией, без которой невозможно компетентное руководство сложным современным производством. Характеристика состава специалистов будет неполной без учета таких многочисленных категорий, как инженеры технологи, экономисты и т. д.

Исполнители выполняют основные производственные задачи и принятые руководителями решения, участвуют в реализации инновационных проектов предприятия или организации производства товаров и услуг, а также продажи готовой продукции на рынке. К непосредственным исполнителям можно отнести основных и вспомогательных рабочих; к техническим — учетчиков, агентов по продаже, чертежников, делопроизводителей и т. п.

Структура персонала предприятия характеризуется соотношением между отдельными категориями работников.

В соответствии с принятой классификацией работников Предприятия возникает необходимость планирования потребности персонала по группам и профессиям.

Планирование как важнейшая функция управления персоналом на предприятии включает определение количества и структуры работников, анализ использования кадров, оценку баланса рабочего времени и т. д. При планировании потребности персонала, как правило, используются прогрессивные трудовые нормативы, а также балансы рабочего времени и фонды времени эффективной работы и др. Например, численность отдельных категорий персонала можно рассчитать по нормам времени, обслуживания, управления, подчиненности и другим нормативным показателям, устанавливающим величину затрат труда на единицу выполняемой работы или услуги. Потребное количество рабочих — наладчиков оборудования — рассчитывается на основе соотношения числа обслуживаемых станков к норме времени их обслуживания, число руководителей — по нормам управляемости или подчиненности. На одного мастера — менеджера низшего звена управления в зависимости от условий производства может приходиться от 20 до 50 подчиненных рабочих, на одного руководителя 7-10 специалистов и т. д.

При определении потребности в трудовых ресурсах необходимо делать разграничение между стадиями подготовки производства и эксплуатации.

На стадии подготовки производства потребности в трудовых ресурсах, в основном, связаны со всеми подготовительными мероприятиями, необходимыми для налаживания производства. Так, например, целесообразно заблаговременно оформить на работу управленческий персонал, персонал среднего руководящего звена и некоторых техников и специалистов операторов машин не только с целью их обучения, но также и с тем, чтобы они участвовали в строительстве зданий, монтаже и наладке оборудования, на котором будут позднее работать. Расчеты должны осуществляться по категориям инженерно-технических работников, служащих и рабочих, а также по выполняемым функциям с тем, чтобы определить суммарную стоимость необходимой рабочей силы. Причем количество требуемого персонала и соответственно затраты в период подготовки производства должны быть минимальными.

При оценке потребностей в рабочей силе на стадии эксплуатации необходимо принимать во внимание функции и уровень квалификации работников по цехам и подразделениям предприятия. При определении общих расходов на оплату труда следует иметь в виду, что почасовой уровень заработной платы и месячные оклады не являются единственными затратами на рабочую силу. Необходимо учитывать также:

• оплату ежегодных отпусков, отпусков по болезни и учебных отпусков, которые сокращают количество эффективных рабочих дней;

• расходы на социальное обеспечение, дополнительные выплаты и социально-культурные расходы, которые увеличивают наличные расходы на рабочую силу;

• подъемные пособия, выплату суточных и аналогичные наличные расходы, связанные с наймом и использованием рабочей силы, и др.

Поскольку нехватка технических кадров и недостаток соответствующих навыков могут явиться серьезным препятствием на пути осуществления производства и последующей предпринимательской деятельности, необходимо разрабатывать и осуществлять программы подготовки кадров. При этом необходимо определить потребность в обучении персонала предприятия на различных уровнях, его продолжительность для каждой категории, место и условия проведения. Обучение может быть организовано непосредственно на производстве, может осуществляться в учебных учреждениях или на аналогичных предприятиях в стране и за границей.

При определении целей своей организации необходимо установить потребности в ресурсах для их достижения. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является очевидной. То же самое можно сказать и о потребности в трудовых ресурсах, поэтому вопросу их планирования необходимо уделять не меньше внимания (если не больше).

Этапы управления трудовыми ресурсами:

1) планирование ресурсов — разработка плана будущих потребностей в людских ресурсах;

2) набор персонала — создание резерва по всем должностям;

3) отбор — оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

4) определение заработной платы и льгот — разработка системы и структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения трудовых ресурсов;

5) профориентация и адаптация — введение нанятых работников в организацию и все подразделения, развитие у работников понимания того, чего ожидает от них организация и какой труд получает в ней заслуженную оценку;6) обучение — разработка программ для обучения новинкам, повышения квалификации, требующегося для эффективного выполнения работы;

7) оценка трудовой деятельности — разработка методики оценки трудовой деятельности и систем вознаграждения и доведения их до работника;

8) повышение, понижение, перевод, увольнение — разработка методов перемещения работников с должности на должность с различной ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма, перевода на пенсию;

9) подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе — разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров вплоть до направления их на различные курсы и семинары по повышению квалификации и подготовки в учреждениях существующей системы образования.

Как видно, перечисленные этапы многочисленны и разнообразны. Их реализация требует времени и денежных средств. Все это нужно учитывать в соответствующем плане затрат.

По существу, планирование человеческих ресурсов представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Очевидно, что процесс планирования включает такие этапы:

• оценку наличных ресурсов;

• оценку будущих потребностей;

• разработку программы удовлетворения будущих потребностей. Здесь мы будем рассматривать не все вопросы, относящиеся к

управлению трудовыми ресурсами, а только те, которые касаются их планирования и затратных последствий для организации.

Различают численность следующих видов: списочную, явочную и численность фактически работающих лиц. В списочный состав работников включаются все постоянные, сезонные и временные работники, принятые на работу на какой бы то ни было срок (кроме работников по совместительству). Явочная численность — это число работников, вышедших на работу, фактическая численность работающих — число явившихся и приступивших к работе.

Списочная численность за каждый день (С) подсчитывается по данным табельного или другого учета как сумма всех выходов —фактических явок на работу (Я) и невыходов (НЯ) — неявок на работу в течение каждого дня (по причинам отпусков, болезней и т. д.):

(7.9)

При подсчете ежедневного списочного числа работников за каждый текущий день (Сt) из списочной численности на начало дня (Со) и числа принятых (ΣП) за текущий день вычитается число уволенных за этот день (ΣУ):

(7.10)

Явками считаются дни выхода на работу работников, числящихся в списочном составе организации. К работникам, явившимся на работу, относятся лица:

• явившиеся на работу в данную организацию;

• работающие по распоряжению администрации вне организации;

• находящиеся в командировках.

Явки на работу измеряются в человеко-днях (человеко-часах). Явившиеся на работу подразделяются на фактически работающих и не работающих в течение целого дня. Их число измеряется в человеко-днях.

Среднесписочная численность работников организации за отчетный период исчисляется суммированием списочного числа работников (С) за все календарные дни отчетного периода (месяц, квартал, полгода, год), включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на полное число календарных дней этого периода:

(7.11)

Среднесписочное число работников за выходной или праздничный день принимается равным списочному числу работников за предшествующий рабочий день.

Если среднесписочная численность измеряется за длительный период, можно применять средние величины, рассчитанные за отдельные промежутки времени этого периода.

Коэффициент использования списочного состава работников представляет собой соотношение среднего числа фактически занятых работников (Я) к среднесписочному их числу за дни фактической работы организации:

(7.12)

Коэффициент обеспеченности работниками (К_о) определяется отношением фактического среднесписочного числа работников за календарные дни отчетного периода (С_ф) к среднесрочному количеству, предусмотренному планом:

(7.13)

Оборот и текучесть работников. Оборот рабочей силы — это процесс ее движения и соответствующее ему изменение численности работников в связи с их приемом и выбытием.

Показателями интенсивности оборота работников служат коэффициенты оборота по приему (К_о ), по увольнению (K_оу ) и по общему обороту (К_о ):

(7.14)

Коэффициент текучести (К_т) рабочей силы определяется отношением выбывших по внеплановым причинам к среднесписочному составу работников за один и тот же период:

(7.15)