7.2. Класична теорія організації: принципи організації а. Файоля; моделі бюрократичної організації м. Вебера

1. Основні ідеї теорії організації

2. Принципи організації А. Файоля

3. Моделі бюрократичної організації М. Вебера

4. Поведінковий підхід у теорії організації: організаційна теорія Р. Лайкерта

5. Ситуаційний підхід у теорії організації: фактори формування органі­заційно структури

1. Основні ідеї теорії організації. Представники класичної (1920–1950) школи, а саме – А. Файоль, Л. Урвік, Дж. Муні, М. Вебер мали безпосередній досвід роботи керівників вищої ланки управління у великому бізнесі. Їхньою головною турботою була ефективність роботи всієї організації. „Класики” (праці яких значною мірою ґрунтувались на особистих спостереженнях, а не науковій методології) намагалися розглядати організації з позицій широкої перспективи, щоб визначити їх загальні характеристики і закономірності. Метою школи вважалось створення універсальних принципів управління, підпорядкова­ність яким безсумнівно приведе організацію до успіху.

Ці принципи були пов’язані з двома аспектами:

• перша категорія принципів стосувалася розробки раціональної системи управління організацією. Визнаючи основними функціями бізнесу фінанси, виробництво і маркетинг, „класики” стверджували, що можуть визначити кращий спосіб поділу організації на підрозділи чи групи. Файоль розглядав управління як універсальний процес, що складається з кількох взаємозалежних функцій.

• друга категорія принципів окреслила правила побудови структури організації і управління працівниками.

2. Анрі Файоль сформулював такі 14 принципів управління:

• Поділ праці. Метою поділу є виконання роботи, більшої за обсягом і кращої за якістю при однакових затратах зусиль. Це досягається завдяки скороченню числа цілей, на які спрямовані увага і зусилля.

• Повноваження і відповідальність. Повноваження надають право віддава­ти наказ, відповідальність – протилежність цьому.

• Дисципліна. Припускає слухняність і повагу до угод, укладених між фірмою і її працівниками. Дисципліна передбачає справедливе застосування санкцій.

• Єдиноначальність. Працівник повинен одержувати накази тільки від одного безпосереднього начальника.

• Єдність напрямку. Кожна група, що діє в рамках однієї мети, повинна бути об’єднана єдиним планом і мати одного керівника.

• Підпорядкованість особистих інтересів загальним. Інтереси одного працівника не повинні превалювати над інтересами компанії.

• Винагорода персоналу. Для того щоб забезпечити вірність і підтримку працівників, вони повинні одержувати справедливу зарплату.

• Централізація. Необхідно забезпечити найбільш правильне співвідно­шення між централізацією і децентралізацією залежно від конкретних умов.

• Скалярний ланцюг, тобто ряд осіб, починаючи від особи, що обіймає найвищу посаду, – униз, до керівника низової ланки. Не треба відмовлятися від ієрархічної системи без необхідності, але підтримка ієрархії стає шкідливою, якщо завдає шкоди бізнесу.

• Порядок. Місце – для усього, й усе – на своєму місці.

• Справедливість – поєднання доброти і правосуддя.

• Стабільність робочого місця для персоналу. Висока плинність кадрів знижує ефективність організації.

• Ініціатива. Означає розробку плану і забезпечення його успішної реалізації.

• Корпоративний дух. Союз – це сила, а вона – наслідок гармонії персоналу.

3. Моделі бюрократичної організації М. Вебера. Особливе місце в теорії організацій посідає концепція „ідеальної бюрократії” М. Вебера. Її складовими були:

• розподіл праці;

• ієрархія влади;

• мережа (системи) правил;

• безособовість управління, наголос на посаду.

Вебер наголошував на тому, що правила, інструкції та процедури, які виправдали себе, мають служити основою для ухвалення рішень. На думку М. Вебера, можна побудувати суспільство і забезпечити його ідеальне функціонування за допомогою спеціальних управ­лінських організацій – бюро із суворою ієрархічною підлег­лістю, які розглядаються як форма влади демократичного управління.

Умовою їх ефективного функціонування є дотримання та­ких принципів:

• чіткий поділ праці на основі функціональної спеціалізації і відпові­дальності між співпідлеглими „бюро”;

• наявність чіткої ієрархії влади;

• система правил, що визнача­ють поведінку кожного члена організації;

• система процедур, що визначають порядок дії у всіх ситуаціях, які виникають в процесі функціонування організації;

• інтегрування особистих характеристик у взаєминах між співробітниками організації;

• добір і просування по службі працівників з урахуванням їх кваліфікації; дотримання „соціальної” дистанції між керівни­ками і виконавцями.

М. Вебер розглядав бюрократію як професіоналізм у сфері менеджменту, який не припускає дилетантизму і, на його думку, передбачає заміну „харизматичного” лідера з притаманними йому насамперед яскравими індивідуальними рисами, на бюрократичного, який має певні адміністративні навики.

Переваги бюрократиз­му:

• висока точність виконання робіт,

• сувора дисципліна,

• стабільність персоналу та відповідальність.

Втім, запропонована Вебером теорія на практиці не забезпечувала оптимальності у розв’язанні проблем і підвищенні ефективності організації. Окрім цього, дотримання вимоги діяти в суворій відповідності до писаних правил призводило до протилежних наслідків. Тому нині термін „бюрократія” вживається частіше у негативному значенні, підкреслюючи формалізм або низьку ефективність діяльності апарату управління.

Бюрократія віддає перевагу вертикальній організації соціально-економічних процесів, натомість ринкова економіка – горизонтальній організації, де відносини господарюючих суб’єктів регулюються за допомогою товарообміну.

4. Поведінковий підхід у теорії організації: організаційна теорія Р. Лайкерта. Формування поведінкового менеджменту зумовлено посиленням взаємозв’язків концепції людських відносин із психологією, соціологією, ергономікою. На відміну від концепції людських відносин, яка зосередила основну увагу на налагодженні міжособистісних стосунків, поведінковий менеджмент надає більшою мірою допомогу працівникам в усвідомленні своїх власних можливостей на основі використання висновків поведінкових наук. Представником поведінкового менеджменту є авторитетний дослідник Р. Лайкерт.

Ключові ідеї теорії Р. Лайкерта:

• підвищення ефективності діяльності працівників через розуміння індивідуальностей, групи та організаційного процесу;

• наголос на взаємовідносинах між працівниками, менеджерами і роботою, яку вони виконують для організації.

Переваги:

• розширення участі, широка автономія, індивідуальна ініціатива і збагачення службових обов’язків може поліпшити виконання роботи;

• обґрунтування значення розвитку людських ресурсів.

Недолік: різні підходи часто ігнорують ситуаційні фактори, такі як навколишнє середовище і організаційні технології.

5. Ситуаційний підхід у теорії організації: фактори формування організаційної структури. Досить ґрунтовно суть ситуаційного підходу розкриває один із сучасних його представників Р. Моклер. На його дум­ку, цей підхід передбачає здійснення таких етапів:

1) діагноз ситуації для визначення головних проблем, формулювання управ­лінських цілей і виявлення принципових шляхів їх досягнення;

2) характеристику ситуації і визначення тих факторів, які впливають на ухвалення рішень;

3) розробку альтернатив курсу дій;

4) оцінку кожної альтернативи і визначення, яка з них найбільше відповідає вимогам ситуації;

5) втілення наміченого плану в конкретний курс дій, ефективних з урахуванням цілей компанії.

Р. Моклер та інші представники ситуаційного підходу зро­били спробу теоретично сформулювати, емпірично перевірити і практично рекомендувати різні типові рішення у сфері ме­неджменту, внутрішньофірмовому плануванні, бухгалтерському об­ліку, інформаційному забезпеченні, доборі кадрів тощо. Тобто замість пошуку універсальних властивостей будь-яких систем управління, як це роблять системники, представники ситуа­ційного підходу основну увагу зосереджують на виявленні конкретних властивостей організаційних, інформаційних та інших систем і ставлять вимогу ухвалювати рішення з урахуван­ням конкретної ситуації.

Ситуаційні фактори формування структури управління: технічні, економічні, соціальні та інші (розмір і територіальне розміщення виробництва, кількість населених пунктів, кількість і форми виробничих підрозділів, параметри керованих об’єктів).