Теория и практика

Alexander Doll, нью-йоркская компания по производству сборных кукол, обанкротилась в 1995 г. Ее купила ТВМ Consulting и создала межфункциональную группу, направившую­ся в цеха и собравшую данные на всех стадиях производственно­го процесса.

Выявилась проблема, связанная с использованием системы серийного производства. То есть перед каждой следующей опе­рацией собиралась «очередь» из сотни частично собранных ку­кол. Помимо увеличения запасов незавершенного производства,

при перемещении от одной операции к другой куклы получали повреждения.

Группа заменила систему серийного производства непрерыв­ной поточной линией и организовала поточное производство в одном месте, тогда как ранее оно было рассредоточено по терри­тории всей фабрики. Теперь куклы двигались вдоль поточной ли­нии длиной 40 футов, тогда как ранее каждая кукла проделывала путешествие в 630 футов.

Результаты оказались внушительными: время производства одной куклы сократилось с 90 дней до 90 минут. Незавершенное производство кукол уменьшилось с 29 тыс. до 34 единиц, а про­изводственные площади — с 2 тыс. кв. футов до менее 1 тыс. кв. футов. Производительность труда возросла с 8 кукол на человека в день до 25 кукол.

Успех ТВМ Consulting обеспечила приверженность трем пер­вым ценностям организационной культуры перемен.

Источник: Maynard. A. Company is Turned Round through Japanese Principles // Nations Business, 1997. 84 (2).

ОАО «ВИЗ-СТАЛЬ» в 1998 г. приступило к осуществлению программы перемен. На него, как и на другие металлургические предприятия, серьезно повлияли новые правила об экспорте стали.

Руководство «ВИЗ-СТАЛЬ» обнаружило, что доходы пред­приятия падают, а за два года прибыль резко сократилась. Снача­ла было проведено крупное снижение расходов, закрыт один из цехов, произведены массовые увольнения в других. Численность персонала резко снизилась, а нормы управляемости для менедже­ров были повышены.

Пережив потери, компания по-новому стала представлять се­бе будущее.

В то же время опрос, проведенный среди персонала, показал, что работники неблагоприятно оценивают преобразования, не­смотря на положительные перемены, например, постоянная ин­формация о стратегии предприятия, тренинги, организованные для персонала, расширение масштабов полномочий работников и т.д. Проанализировав ситуацию, компания выявила «синдром выживания» среди работников, не попавших под сокращение штатов. Это охарактеризовано как отсутствие доверия к руково­дству и низкая мотивация.

«ВИЗ-СТАЛЬ» внедрило программу, направленную на даль­нейшее снижение расходов, улучшение качества продукции, раз­витие информационной технологии и повышение производитель­ности труда. В сущности, эта программа — план структурной ре­организации производственного процесса.

Поначалу персонал воспринял программу как средство даль­нейшего сокращения штатов. Благодаря контактам, вовлеченно­сти, немедленному частичному успеху и активной переподготов­ке работников программу восприняли как способ увеличения вклада работников. Эта программа обеспечила резкое повышение производительности труда. «ВИЗ-СТАЛЬ» внедрило также про­грамму «Вложения в людей», которую работники восприняли с известным цинизмом. Стало понятно, что руководству не удалось представить программу как благодеяние. Тогда было решено по­казать в ней связь между развитием работников и успехами пред­приятия. В результате возникла модель, демонстрирующая до­вольных работников и потребителей, совместно приносящих компании высокие прибыли.

На предприятии считают, что они недооценивали, в какой степени «синдром выживания» будет мешать переменам: нельзя жалеть время на консультации и энергию на контакты с работни­ками. Крайне важно вовлечь работников в процесс осуществле­ния перемен. Компания выяснила, что благодаря честности и от­крытости доверие персонала удалось вернуть. Но не сразу, а со временем, когда работники убедились, что руководство выполня­ет обещания.

ПОВЫШЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА

Рассмотренные выше задачи менеджмента XXI века направлены на совершенствование продукта, обслуживания и процесса произ­водства. Их дополняет четвертая задача: повышение производитель­ности труда. В XX веке успешно решалась задача повышения про­изводительности работников физического труда, тогда как в XXI веке должна повышаться производительность работников умст­венного труда.

Решающий вклад в повышение производительности физического труда внесла теория Фредерика Тейлора. Фактически до Тейлора практики предлагали повышать выработку за счет роста интенсивно­сти, а не производительности.

Рост интенсивности труда происходит вследствие ускорения работы машин и конвейера, увеличения количества одновременно обслуживаемого оборудования, уменьшения потерь рабочего времени и т.п. Это предполагает, что работник затрачивает за определенное время больше жизненных сил, следовательно, растет общая сумма стоимости изготовленной продукции. При этом соответственно уве­личивается количество затраченных сил и средств, поэтому конечная стоимость единицы продукции остается неизменной.

Повышение производительности труда предполагает, что работ­ник затрачивает на производство единицы продукции меньше усилий за счет смены технологии, внедрения рациональных приемов труда, механизмов, машин или автоматов (технологии, машины и автоматы — капитал — составляли самый ценный актив, конкурентное преимуще­ство организации прошлого века). Результатом выступает экономия труда и материальных ресурсов в расчете на единицу продукции.

Со времен Тейлора производительность физического труда воз­росла в 50 раз. Она до сих пор стабильно увеличивается со скоростью . 3,5% в год. На этом факторе основываются экономические и социальные достижения XX века.

Сегодня неразвитая экономика — это экономика, не сделавшая физический труд производительным.

В XXI веке неразвитой будет экономика, не делающая производи­тельным умственный труд.

ИСТОРИЧЕСКАЯ СПРАВКА

Д Олвин Тоффлер еще в 60-х годах в своей книге «Футурошок» предсказал любопытную закономерность. В XX веке в США 20% занятых в экономике (группа, где абсолютное большинство со­ставляют работники умственного труда) занимались продажей то­варов и услуг, а 80% их производили. По мнению О. Тоффлера, к концу века ситуация должна была измениться с точностью до на­оборот: 80% будут заниматься продажей или обслуживанием про­дажи и только 20% — непосредственным производством.

Прогноз сбылся с лихвой: к концу века примерно 5 из 6 ра­ботников продавали товары, и только 1 из 6 производил. Анало­гичная закономерность прослеживается во всех развитых и раз­вивающихся странах.

Сегодня группа работников умственного труда значительно расширяется за счет «новых служащих» — работников физиче­ского труда, обладающих высшей и высочайшей квалификацией. То есть за счет работников, физический труд которых опирается на обширные теоретические знания и опыт. По некоторым оцен­кам, внутри рабочего класса США к данной группе принадлежат двое из пяти. Это ремонтники, техники, наладчики, операторы — все, кто имеет дело со сложной техникой.

Работники умственного труда и «новые служащие» составляют сегодня основной капитал и главное конкурентное преимущество ор­ганизации. Это ставит перед менеджментом одновременно новые производственные и социальные задачи. Этот капитал организации не принадлежит, поскольку состоит из знаний и опыта, хранящихся в головах людей.

Питер Друкер выделяет шесть факторов, определяющих произво­дительность работников умственного труда. Они раскрывают новые задачи менеджмента и способствуют рождению новой организацион­ной культуры.

1. Постановка производственной задачи работнику.

В физическом труде задание всегда четко сформулировано и разъяснено. Ключевой вопрос: «Как добиться, чтобы работник вы­полнил задание как можно лучше?»

Задание работника умственного труда не определяет его действий. Должен ли продавец попросту продать товар или удовлетворить за­просы покупателя (возможно, объяснив, что товар в магазине ему не подходит) — часто решает сам продавец. Поэтому повышение произ­водительности умственного труда начинается с того, что работник самостоятельно отвечает на ряд вопросов:

1. В чем состоит мое производственное задание?

2. Как оно должно быть сформулировано?

3. Что мне нужно для его выполнения?

4. Что мешает при выполнении задания и что нужно устранить?

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

В крупной больнице медсестры были разделены на две груп­пы в соответствии с заданной формулировкой эксперимента: од­ной группе его определили как «уход за больными» в другой — как «выполнение указаний врачей».

Через полгода получены первые результаты: группа медсе­стер с задачей «уход за больными», имела более высокие показа­тели выздоровления. Их больные выглядели более спокойными, выписывались с хорошим настроением, писали благодарности персоналу отделения. Выполнение указаний врачей было для них средством ухода за больными.

Группа, доминантой которой было «выполнение указаний врачей», показала несколько худшие результаты: процент выздо­ровления был ниже, больные часто нервничали, конфликтовали между собой в палатах; за период эксперимента не было ни од­ной благодарности персоналу отделения.

Эксперимент показал важность .формулировки задания. Фор­мулировка определяет восприятие работы и ее результатов.

В ответе на вопрос, что им мешает в"работе,, все медсестры были единодушны — много сил и времени приходится тратить на «посторонние дела»: составление многочисленных бумаг, уход за цветами, ответы на телефонные звонки родственников пациентов и т.д. Но все или почти все эти обязанности можно переложить на специально нанятую сотрудницу, не имеющую медицинского об­разования, которая получала бы часть ставки медсестры.

После того как это было сделано, производительность медсе­стер сразу же увеличилась более чем вдвое, если измерять ее тем временем,, которое сестры проводят у постели больного. Удовле­творенность пациентов также возросла более чем в два раза. А текучесть кадров, достигавшая катастрофических показателей, почти исчезла. И все это лишь за четыре месяца.

Задача менеджмента---^- дать верное направление: цель, виде­ние будущности--В то же время существенные детали, «секреты» успеха всегда определяются работником, компетент­ным на своем месте больше, чем менеджер.

2. Ответственность за производительность целиком возлага­ется на самого работника. Работники умственного труда должны сами собой управлять. Им необходима независимость. Если им постоянно говорить, что именно и как они должны сделать, — они ра­зучатся думать и превратятся в пассивных физических исполнителей чужой воли. То есть работники умственного труда начнут уклонять­ся от того, за что им платят деньги, — уклоняться от умственного

3. Непрерывная инновационная деятельность должна стать не­отъемлемой частью умственной работы и включаться в производст­венное задание работника умственного труда. Он должен отвечать за внедрение нововведений. Менеджменту необходимо научиться ува­жать личность работника, иметь терпимость к чужой точке зрения, регулярно выделять ресурсы для экспериментов и пилотных проектов». Без этого невозможны инновации, сравнение нового и старого и выбор лучшего для повышения производительности.

4. Работнику умственного труда надо, с одной стороны, постоян­но учиться, а с другой — постоянно учить. Во многих отраслях (ме­дицине, юриспруденции, консультировании, образовании и педагоги­ке и др.) лишь коллеги (не менеджмент и даже не потребители) могут определить качество работы. Поэтому работники умственного труда должны взять в привычку делиться опытом, а менеджмент — создать условия для поощрения этой привычки.

5. Производительность работника умственного труда не измеряет­ся количеством или объемом — во всяком случае это далеко не самый главный показатель. Зато качеству придается огромное значение.

Ответ на вопрос, что такое качество умственного труда, всегда противоречий и неоднозначен. Более того, достижение одинакового качества в умственном труде возможно при помощи различных приемов. Возьмем, к примеру, два исследовательских отдела крупных фармацевтических предприятий, получивших совершенно разные ре­зультаты, потому что по-разному сформулировали свои задачи.

Одна компания поставила целью избегать неудач, т.е. работать над незначительными, зато реальными усовершенствованиями существующих продуктов на уже освоенных рынках.

Другая компания сформулировала свою задачу как достижение прорыва, что невозможно без принятия риска. Обе компании счита­ются вполне успешными, так считают их работники, топ-менеджмент и независимые аналитики. Но исследовательские отделы обеих ком­паний работают по-разному; у них разные методы оценки эффектив­ности и индивидуальной производительности ученых. 6. Для повышения производительности работника умственного труда необходимо смотреть на него не как на «издержки», а как на «капитал», и обращаться с ним соответственно. Надо, чтобы работ­ники умственного труда хотели работать на данную организацию и предпочитали этот вариант всем прочим возможностям, чтобы они были довольны и горды за свою фирму.

Работники физического труда не владеют средствами производст­ва. Они обладают ценным опытом работы в виде сенсомоторных на­выков. Но этот опыт можно применить только на данном рабочем месте. Работники умственного труда владеют своими средствами производства. Их средства производства -— это их опыт, знания и умения, хранящиеся в голове. Поэтому такие работники мобильны на рынке труда. Работники физического труда больше заинтересованы в организации, чем организация в них. А работники умственного труда и организация равно заинтересованы друг в друге. Стимулировать таких работников следует не только зарплатой, но и особым к ним отношением, что объясняется сложностью исполнения и контроля вышеперечисленных задач работников умственного труда.

СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ГРАЖДАНСКАЯ ПОЗИЦИЯ РАБОТНИКА

Ответственность работника за результаты труда и социальные, экономические, экологические и другие последствия своей деятель­ности — еще одна важнейшая задача менеджмента XXI века и неотъ­емлемое положение организационной культуры. Как и любые правила этикета, социальная ответственность — не только красивые слова, но и насущная необходимость выживать и способ больше заработать. Менеджмент прекрасно понял это еще в двадцатом веке.

В XXI веке появляются новые аргументы в пользу социальной от­ветственности.

Один из них .— необходимость повышения производительности работников умственного труда. Работники должны быть довольны и горды за свою фирму. Как свидетельствуют социальные исследова­ния, гордость за фирму возникает, когда труженик видит ее вклад в улучшение жизни своего района, города, общества. Тогда возникает желание внести вклад в улучшение жизни организации. Возникает особый социально-психологический климат в коллективе, взаимопо­мощь, поддержка и обмен опытом, желание учиться и учить.

Другой аргумент в пользу социальной ответственности — возрас­тающая интеграция и зависимость от многих других организаций (по­ставщиков, продавцов, партнеров, профсоюзов и др.). В таких усло­виях безответственность попросту теряет смысл, поскольку ее резуль­таты рано или поздно бумерангом вернутся к организации.

Социальная ответственность XXI века — это ответственность в глобальных масштабах, ответственность перед своей страной и дру­гими странами. Мировое разделение труда (значит, зависимость от организаций различных стран) и резкое снижение рождаемости в раз­витых странах и России (значит, зависимость от рабочей силы других стран и иммигрантов) уже в конце двадцатого века дали о себе знать посредством мировых кризисов на биржах, международным терро­ризмом, политической нестабильностью. Конечно, глобальная эконо­мическая интеграция и зависимость касаются в первую очередь круп­ных корпораций, а не малого бизнеса или местных общественных ор­ганизаций. Тем не менее менеджменту нового века придется разви­вать не только собственную страну, но и страну своих партнеров. До сих пор об этом, говорилось лишь в контексте соблюдения этики. На­пример, может ли бизнесмен из США или Западной Европы предла­гать взятку чиновнику страны третьего мира, где взятка — часть эко­номической системы. Сегодня встает вопрос развития общества за счет бизнеса (вспомним российского заводчика начала XX века С. Морозова). Суть социальной ответственности в том, чтобы сначала дать обществу блага (образование, здравоохранение), а потом полу­чить более качественную рабочую силу. Именно так решается про­блема «восприятия технологий».