1.Типология организационных культур по национальным особенностям поведния персонала

Организационная культура предприятия адекватна его взаимоотношениям с внешней средой и отвечает требованиям внешней среды. Национальная принадлежность персонала одна из самых главных закономерностей, определяющих поведение каждого человека в отдельности и предприятия в целом.

Среди типологий, в основу которых положен критерий национальной принадлежности, наибольшую известность получили подходы Г. Хофштеде, Ф. Клухольма — Ф. Стродберга и Ф. Тромпенариуса. Рассмотрим их последовательно.

Типология Г. Хофштеде

Голландский ученый, профессор антропологии Гирт Хофштеде проводил исследование с 1960 по 1980 гг., в ходе которого опросил более 60 тыс. респондентов в 70 странах мира. Он изучал следующие параметры трудового поведения работников:

• степень удовлетворенности: трудом, коллегами, руководством;

• жизненные цели;

• особенности восприятия трудностей и проблем, возникающих в процессе трудовой деятельности;

• верования и профессиональные предпочтения.

При этом он учитывал половозрастные и профессиональные особенности. В силу закрытости Советского Союза российские (советские) предприятия не были охвачены данным исследованием, но это не означает, что организационная культура российских предприятий не может быть типологизирована в соответствии с концепцией Г. Хофштеде.

В результате проведенных исследований сформулированы четыре факторные модели ценностей, определяющих национальные организационные культуры:

1. индивидуализм-коллективизм;

2. дистанция власти;

3. стремление к избежанию неопределенности;

4. маскулинизация — феминизация.

1. Признак «индивидуализм — коллективизм» характеризует национальные особенности интеграции индивидов в группы, степень взаимозависимости членов коллектива и меру ответственности_организации за своих сотрудников (табл. 2.5)

Таблица 2.5

Характеристика индивидуалистской и коллективистской культур организации

Параметры культуры	Индивидуалистская культура организации	Коллективистская культура организации
Вмешательство в личную жизнь	Сотрудники не желают вмешательства в личную жизнь	Сотрудники ожидают участия организации в решении их личных проблем
Влияние организации на самочувствие сотрудников	Слабое	Сильное
Защита интересов	Сотрудники считают, что должны надеяться только на себя, отстаивать свои интересы	Сотрудники ожидают, что предприятие будет отстаивать их интересы
Функционирование предприятия	Индивидуальная инициатива каждого члена организации	Чувство долга и лояльность сотрудников
Продвижение по службе	Внутри или вне организации на основе личной компетенции и рыночной стоимости индивида	Исключительно внутри организации в соответствии со стажем
Мотивация	Руководство использует новые идеи и методы, стимулирует активность индивидов и групп	Руководство использует традиционные формы
Социальные связи	Дистанционность	Сплоченность

Индивидуализм как ценность проявляется в том, что люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о себе, своей семье и своих родственниках. Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с; группой. Группа заботится об удовлетворении потребностей своих членов, обеспечивает им поддержку и безопасность в обмен на их преданность.

2. Признак «дистанция власти» характеризует типичный для данной страны уровень демократичности стиля управления, степень участия сотрудников в процессе принятия решений. Это признак демонстрирует степень, в которой наименее наделенный властью в организации сотрудник спокойно принимает неравноправие в распределении власти и считает такое неравенство нормальным (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Характеристика культур по признаку дистанции от власти

Параметры культуры	Культура с высоким уровнем дистанции власти	Культура с низким уровнем дистанции власти
Частота выражения под- чиненными своего несогласия	Низкая	Высокая
Предпочтение стиля управления	Авторитарный (директивный)	Демократический
Восприятие неравенства	Неравенство людей	Неравенство ролей
Отношение к руководителям	Подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей, людей иного, чем они сами, типа	Подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей
Доступность руководства	Высшее руководство недоступно	Высшие руководители доступны
Отношение к праву	Приказы не обсуждаются: правы те, у кого; сила власть предшествует праву	В организации право первенствует по отношению к силе
Структура организации	Многоуровневая, с тенденцией к централизации	Плоская, с тенденцией к децентрализации
Размер управленческого аппарата	Большая численность управляюще-конролирующих инстанций	Управляюще-контролирующий аппарат относительно малочислен
Дифференциация вознаграждения	Большая	Сравнительно небольшая
Квалификация работни- ков низшего уровня	Низкая	Высокая
Статус рабочих и служащих	Служащие обладают более высоким статусом по сравнению с рабочими	Рабочие и служащие обладают одинаковым статусом

Для каждой организации характерна своя степень социально одобряемого неравенства статусов работников. При отнесении организации к определенной категории по признаку «дистанция власти» необходимо определиться с ответами на следующие вопросы:

1. до какой степени подчиненный понимает, что его начальник имеет больше власти?

2. прав ли начальник только потому, что он начальник, или потому что он более информирован?

3. выполняет ли сотрудник работу таким образом потому, что это наилучший способ ее выполнения или потому, что так хочет его начальник?

4. как часто работник говорит коллегам и клиентам: «От меня ничего не зависит; я выполняю то, что приказал мой начальник».

3. Признак «стремление к избежанию неопределенности» показывает, стремятся ли сотрудники организации иметь четко установленные правила поведения и жестко определенные стандарты работы или они предпочитают определенную свободу во взаимодействии с другими членами организации и выполнении работы (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Характеристика культур

с высоким и низким уровнями избегания неопределенности

Параметры культуры	Культура с низким уровнем избегания неопределенности	Культура с высоким уровнем избегания не- определенности
Отношение к времени	Готовность персонала жить сегодняшним днем	У работников большая тревога за будущее
Предпочитаемый размер организации	Работники предпочитают небольшие организации	Работники предпочитают крупные организации
Возраст менеджеров среднего уровня	Молодой	Средний и пожилой
Мотивация на достижение цели	Устойчивая	Низкая
Отношение к успеху	Надежда на успех	Боязнь неуспеха
Готовность к риску	Большая	Слабая
Предпочитаемый тип карьеры	Предпочтение карьеры управленца карьере специалиста	Предпочтение карьеры специалиста карьере управленца
Квалификация руководителя	Руководитель не является специалистом в области управления	Руководитель является специалистом в области управления
Отношение к конфликтам	Конфликт в организации рассматривается как естественное состояние	Конфликты в организации нежелательны
Конкуренция между работниками	Нормальное и продуктивное явление	Соперничество не приветствуется
Готовность к компромиссу с оппонентами	Высокая	Низкая
Готовность к неопределенности в работе	Высокая	Низкая

Культуры с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности характеризуются активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью.

Культуры с низким индексом к избежанию неопределенности —рефлексивностью, бесстрастностью, большей толерантностью и меньшей агрессивностью.

4. Признак «маскулинность-феминность» отражает мотивационную направленность персонала либо на независимость и экономический эффект (маскулинный признак), либо на взаимозависимость и социальное равновесие (феминныи признак) (табл. 2.8).

Таблица 2.8

Характеристика «мужской» и «женской» культур организации

Параметры культуры	«Мужская» культура организации	«Женская» культура организации
Роль мужчины и женщины	Мужчина должен зарабатывать, а женщина — воспитывать детей	Мужчина не обязательно должен зарабатывать, он может заниматься воспитанием детей
Доминирование	Мужчина должен доминировать в любой ситуации	Различия между полами не влияет на занятие властных позиций
Главная ценность	Успех — единственное, что значимо в жизни	Качество жизни
Жизнь и работа	Жить для работы	Работать, чтобы жить
Что является важным	Деньги и хорошие материальные условия	Мужчины и окружение
Стремление	Всегда быть лучшим	Ориентация на равенство, не пытаться казаться лучше других
Отношение к свободе	Независимость	Солидарность
Чувство	Уважать тех, кто добился успеха	Сочувствие неудачникам
Принятие решений	Логика	Интуиция

Признак маскулинности-феминности тесно связан с осмыслением традиционных социальных ролей мужчины и женщины. Это проявляется в следующих национальных закономерностях поведения персонала:

1. мужчина, как правило, демонстрируя силу, должен обеспечивать жизнь семьи, а женщина — заниматься улучшением качества жизни. Следовательно, мужская роль применительно к организации предполагает жизнь для работы, а женская — работу ради жизни

2. маскулинные культуры более жестко, чем феминные, определяют гендерные роли. Например, гораздо легче женщине быть летчиком или прокурором, а мужчине взять отпуск по уходу за ребенком в феминном («женском») обществе, чем в маскулинном («мужском»);

3. по-разному понимается гуманизация труда: в организациях с «мужской» культурой это мыслится как возможность быть признанным, самореализоваться, сделать карьеру; в организациях с «женской» культурой она рассматривается как наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организации;

4. различны способы разрешения конфликтов: в «мужских» организациях конфликт имеет характер открытого и жесткого противостояния, которое обычно доводится до логического конца. В «женских» организациях конфликт имеет скрытый характер и урегулирование отношений осуществляется путем переговоров. Для каждой национальной организационной культуры характерно определенное сочетание перечисленных признаков. Так, японская культура отличается высокой степенью коллективизма, тяготением к неравномерному распределению власти, неприятием неопределенности, мужественностью.

Для норвежской культуры характерны преобладание ценностей индивидуализма, стремление к равномерному распределению власти, низкое сопротивление неопределенности и женственность.

По параметрам «дистанция власти» и «индивидуализм-коллективизм» Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Швеция, Дания, Австралия попадают в одну категорию. Для всех них характерны низкая дистанция власти и индивидуализм.

В другую категорию попадают Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония. Для них характерны высокая дистанция власти и коллективизм.

Анализируя российскую деловую культуру по степени проявления вышеназванных четырех параметров, эксперты пришли к выводу, что для российских предприятий характерны:

> значительная дистанция власти;

• высокая степень неприятия неопределенности;

• средние показатели по признаку «индивидуализм-коллективизм»;

• господство «женских» ценностей.

Модель Ф. Клухольма — Ф. Стродберга

Ф. Клухольм и Ф. Стродберг определили шесть базисных признаков национального своеобразия организационных культур:

1. Отношение к окружающей среде. Варианты отношения —порабощенность внешней средой (Средний Восток), гармония со средой (Дальний Восток), доминирование над средой (США, Канада);

2. Временная ориентация ценностей (временной фокус культуры). Варианты ориентации — на прошлое, будущее или настоящее (для США характерна ориентация на настоящее и близкое будущее; для Японии — долгосрочный взгляд в будущее; для Среднего Востока — обращенность в прошлое, традиционное хозяйствование);

3. Оценка природы человека. Варианты — человек от природы зол, добр либо сочетает в себе и то, и другое;

4. Ориентация жизнедеятельности. Варианты ориентации — действовать, т.е. трудиться и ждать вознаграждений.(США); существовать, т.е. жить моментом, получать эмоциональное удовлетворение (Мексика); контролировать, т.е. удовлетворять потребности путём отделения себя от объекта удовлетворения (Франция);

5. Фокус ответственности. Варианты — персональная ответственность за себя (США); фокус на группе, групповой ответственности, гармонии, лояльности (Япония, Израиль); фокус на принадлежности к определенному уровню иерархии, аристократизм (Великобритания, Франция);

6. Концепция рабочего пространства. Варианты — открытое, публичное пространство рабочей деятельности (Япония — концентрация рабочих и менеджеров в общем помещении, отсутствие отдельных столов); частное использование рабочего пространства (США — отдельные офисы, обсуждения за закрытыми дверями), смешанная ориентация (разделение общего офиса при помощи перегородок характерно для европейских стран).

Типология Ф. Тромпенаарса

Ф. Тромпенаарс различает организационные культуры по особенностям национальных культурных предпочтений руководителей и работников организации.

Для выделения типов организационной культуры Ф. Тромпенаарс сравнивает их по двум параметрам:

• равенство — иерархия;

• ориентация на личность — ориентация на задачу (цель).

Это позволило ему выделить четыре типа корпоративных культур, которые разительно различаются тем, как в них принято думать, учиться, изменяться; как в них стимулируется мотивация и разрешаются конфликты, как и за что принято награждать.

Таблица 2.9