Теория и практика

В отечественной практике даже в 80-е - 90-е годы XX века сре­ди менеджеров предприятий еще не было принято говорить об орга­низационной культуре прямо и конкретно. Но когда приходилось обсуждать с руководителями компаний, какого человека они хотели бы видеть на том или ином месте, то после перечисления обязатель­ных профессиональных качеств следовали требования к психологи­ческим, поведенческим особенностям, имиджу предполагаемого претендента, без которых (как это потом становилось очевидно) ни один самый квалифицированный кандидат не был бы принят в орга­низацию.

Специалисты в области кадрового менеджмента, профессио­нально занимающиеся подбором персонала для различных пред-

приятии, отмечают, что один и тот же работник производит очень разное впечатление в разных фирмах. С чем это связано?

Совершенно очевидно, не с тем, что человек вдруг теряет или приобретает профессиональные навыки. Дело в разных корпора­тивных культурах разных организаций.

Уже по тем критериям и требованиям, которые предъявляют­ся к предполагаемым работникам фирмы ее менеджментом, мож­но составить общее представление об организационной культуре данной компании.

Если исходить из того, что культура — это объединяющее поня­тие, отражающее, с одной стороны, социальное единство и сплочен­ность организации, с другой — эффективность ее деятельности¹, ста­новится очевидным, что содержание и характеристики корпоративной культуры определяются миссией организации.

Миссия организации — система основных целей, которые ставит перед собой организация на определенный этап (период) ее деятель­ности и развития.

Анализ основных целей деятельности западных и отечественных бизнес-организаций, действующих в разных секторах рынка в 1994-1999 гг., показал, что цели этих организаций могут быть сведе­ны к шести основным компонентам: прибыль, клиенты, дело, работ­ники, развитие, территория².

Все они в различных сочетаниях и составляют миссию той или иной компании. В составе миссии они могут обозначаться одновре­менно, сосуществовать, но при доминирующей роли одного из них. Основная цель, доминирующая в организации, выступает системооб­разующим ключевым элементом организационной культуры. Цель-доминанта накладывает отпечаток на организационную культуру в целом, определяет все ее составляющие, в том числе и кадровую по-япику как ее часть.

Основная цель организации лежит как в основе формирования оп­ределенного типа ее культуры, так и в основе концепции принятой в ж©й организации кадровой политики.

И организационная культура, и кадровая политика оказываются в прямой зависимости от основной стратегической цели организации, в контексте которой они появляются и реализуются.

Вот почему в основу предлагаемой нами типологии организаци­онных культур положена основная цель как доминирующая компо­нента миссии организации. В зависимости от этого признака выделя­ют четыре типа организационных культур:

1. «прибыль» (культура, ориентированная на прибыль);

2. «клиент» (культура, ориентированная на потребителей);

3. «работник» (культура, ориентированная на персонал);

4. «развитие» (культура, ориентированная на инновации и качественное совершенствование).

Рассмотрим эти типы организационных культур и особенности существующей в каждом из них кадровой политики.

Кадровая политика в организационной культуре типа «прибыль»

Организация такого типа обычно находится в стадии первоначально­го накопления капитала и ориентирована на краткосрочные цели.

Интегрирующим началом в организации выступает решение те­кущих производственных задач, выполнение производственной про­граммы.

Особенности организационной культуры типа «прибыль»:

1. поведение работников определяется формальными процедурами;

2. жесткая иерархия структуры воспринимается ее членами как

3. чрезмерно высокая степень конкуренции между сотрудниками;

4. для менеджмента предприятия важнее всего рентабельность про­изводства. Именно с ней у персонала ассоциируется успех пред­приятия.

Эти особенности обусловили специфику кадровой политики: она строится на отношении к работникам как к одному из видов ресурсов. В пятидесятых — шестидесятых годах прошлого века, когда про­исходило становление управления персоналом как особой управленче­ской функции, эта новая функция получила название «human resource management», чем подчеркивалась «ресурсная» природа работников. В этот период максимизация прибыли была главной целью многих за­падно-европейских и американских компаний. И хотя за прошедшие годы стратегия многих фирм кардинально изменилась, этот термин широко употребляется в англоязычной литературе и сегодня. Это вы­ражается в следующих закономерностях кадровой политики:

1. соблюдается строжайшая экономия на всех затратах, связанных с человеческими ресурсами (наем, обучение, оплата труда и др.);

2. прием новых работников ведется преимущественно взамен увольняющимся;

3. оплата труда невысока и во многом зависит от субъективных представлений руководителя;

4. мотивация не имеет сколько-нибудь значимой роли;

5. широко используется наказание как мера воздействия на работников;

6. обучение персонала не проводится. Определенные средства выделяются лишь на оплату семинаров руководящего состава и «особоценных» специалистов;

7. информация о деятельности и перспективах развития предприятия для персонала закрыта;

8. обратная связь с работниками отсутствует;

9. профсоюза или другого органа консолидации и защиты интересов работников предприятия нет;

10. все вопросы управления персоналом — прерогатива высшего руководства фирмы.

Кадровая политика в организационной культуре типа «клиент»

Организация типа «клиент» имеет долговременную стратегию выживания на рынке, ищет ответы на вопросы: кто наши клиенты? и какие потребности клиентов мы можем удовлетворять?

Особенности организационной культуры таких предприятий:

1. убеждение, что за выпускаемой продукцией стоят потребители, во имя удовлетворения интересов которых организация создана и существует

2. поощряются индивидуальная инициатива и дух соперничества;

3. акцентируется внимание на конкурентных действиях и достижениях;

4. преобладает целевое напряжение сил и стремление к конкурентоспособности;

5. персонал уверен, что ключевой критерий успеха предприятия —конкурентное лидерство на рынке.

Для кадровой политики таких предприятий характерно основное требование, предъявляемое к работникам -— способность и умение реализовать принцип: «Клиент превыше всего».

В кадровой политике формулируется модель работника, предполагающая:

1. высокий уровень образования;

2. коммуникабельность и умение расположить к себе клиента;

3. хорошее знание сегментов рынка, на которых работает фирма;

4. для вновь принятых на предприятие проводятся адаптационные тренинги;

5. оплата труда работников, занимающихся продажами, достаточно высока и зависит от состояния клиентской базы (рост числа клиентов, сохранение новых клиентов и т.п.). Широко используются неденежные стимулы;

6. обучение всех категорий работников предусматривает: проведение и анализ результатов маркетинговых исследований, психологические аспекты работы с клиентами, достоинства выпускаемой фирмой продукции (предлагаемых услуг).

Кадровая политика в организационной культуре типа «работник»

Организация имеет свою историю, стабильный коллектив, надеж­ных работников (и по квалификации, и по отношению к компании). Обладает развитой внутренней неформальной структурой.

Организационная культура основана на следующих принципах:

1. убеждение, что организация подобна большой семье;

2. обеспечивается участие персонала в принятии решений;

3. существует гарантия занятости; целостность организационной культуры базируется на преданности предприятию и взаимном доверии сотрудников;

4. высоко ценятся неизменность и стабильность;

5. в сознании менеджмента организации и рядовых работников успех традиционно связывается со слаженно работающим коллективом, увлеченностью делом и заботой о людях.

В концепции кадровой политики персонал рассматривается как фундамент для дальнейшего роста и процветания организации. Ра­ботники — не просто один из видов ресурсов. Это основной источник эффективной деятельности компании. Кадровая политика ориентиро­вана на максимальное раскрытие трудового потенциала работника.

Основные постулаты кадровой политики подобных предпри­ятий:

1. приверженность работника предприятию важнее, чем его квалификация. Поэтому при появлении вакансий их прежде всего предлагают уже работающим в организации сотрудникам, а вновь принимаемых кандидатов отбирают не только по профессиональным характеристикам, но и личностным качествам, что предполагает использование психологических методик;

2. оплата труда характеризуется относительно высокой постоянной частью заработка. Применяются различные формы стимулирования;

3. требование систематического обучения распространяется на все категории персонала;

4. информация о деятельности предприятия, планируемых нововведениях максимально открыта для работников. Регулярно изучаются и учитываются мнения и предложения сотрудников;

5. кадровая политика предприятия реализуется под руководством одного из представителей топ-менеджмента (дирекции) предприятия.

Кадровая политика в организационной культуре типа «развитие»

Организация с культурой типа «Развитие» уже имеет достаточно арочные позиции на рынке и нацелена на дальнейшее совершенство­вание (повышение качества продукции, снижение затрат и т.д.)

Одна из основных базовых ценностей ее организационной куль­туры — профессионализм персонала. Отсюда особенности организа­ционной культуры:

1. формула успеха предприятия — достижение передовых позиций по общим качественным показателям его деятельности;

2. основная корпоративная ценность — развитие (как на уровне предприятия, так и на уровне работника);

3. особенности организационного поведения — динамичность, инновационная активность, поиск новых возможностей в выполнении работы;

4. поощряется стремление и умение работать в команде;

5. поощряется активность работников в рамках их обязанностей;

6. все элементы организационной культуры связываются воедино общим стремлением к совершенствованию производства, продук­ции (услуг);

7. моральные поощрения очень значимы, к ним стремятся, их добиваются;

8. очень важно признание индивидуальных успехов со стороны коллектива. Личный успех воспринимается как часть успешной деятельности организации;

9. принята эмоциональная поддержка работников руководством, взаимная поддержка сотрудников, стремление научить чему-то новому другого;

10. среди руководителей и рядовых работников распространена установка на новаторство, профессиональное и карьерное развитие. Успех для членов организации типа «Развитие» — это выпуск новой продукции, отвечающей лучшим мировым образцам на существующей технологической базе. Организация нацелена на освоение новых видов продукции и освоение новых сегментов рынка.

В сфере кадровой политики повышенное внимание к квалифика­ции работников как системный принцип проявляется во всех функци­ях управления персоналом.

Особенности кадровой политики:

1. уровень оплаты труда позволяет предприятию иметь в своем составе высококвалифицированных специалистов;

2. обучению персонала придается первостепенное значение; стимулируется профессионализм работников;

3. при найме предпочтение отдается кандидатам, уже имеющим Опыт работы в данной сфере бизнеса. Поэтому найм нередко осуществляется по личным отраслевым связям;

4. поддерживается общая карьерная динамика;

5. преобладает внутрифирменный найм при ограниченности внешнего приема;

6. предъявляются повышенные требования к разностороннему опыту работы; ценятся работники, которые готовы, даже достигнув больших успехов ь одном виде деятельности, заняться чем-нибудь новым;

7. считается нормой перемещение сотрудников между подразделениями фирмы;

8. увольнения редки, от работников ожидается и поощряется идентификация с предприятием;

9. преобладает внутрифирменное обучение всех групп персонала;

10. в программах повышения квалификации предусмотрены инновационные методы обучения.

11. в структуре заработной платы высока доля постоянной части заработка;

12. информирование персонала по всем основным аспектам деятельности и перспективному развитию организации является нормой.

Организационная культура влияет на кадровую политику в целом

я различные ее компоненты в частности. При этом ее роль неодно­значна. Позитивное или негативное влияние организационной культуры на кадровую политику определяется не только характеристиками этой культуры, но и ситуацией и целями организации, в контексте которых это влияние проявляется.