Теория и практика

Томас Уотсон-младший, исполнительный директор IBM с 1956 года, ввел в культуру компании три простых принципа:

1. Личность [работника] заслуживает уважения.

2. Покупателю — лучшее в мире обслуживание.

3. Непрерывно стремиться к совершенству и наивысшим показателям.

Бак Роджерс, вспоминая свой опыт работы в IBM, рассказы­вает, как соблюдались эти принципы.

. «Дйя меня Том-младший был великим человеком, но я не мо­гу, пожалуй, назвать его совершенным. Он был не в меру раздра­жительным и мог вспылить, если считал чьи-то поступки недос­таточно обдуманными. В мою бытность президентом отдела об­работки данных он прислал мне телеграмму, в которой просил в 3 часа дня быть у него на совещании. Речь шла о внеплановом за­седании, уведомление поступило незадолго до его начала, а я уже был на пути в Нью-Джерси, где встречался с одним из клиентов. В офис клиента мне позвонила секретарша: Уотсон ждет меня на совещании. Ситуация с клиентом была не из легких, и я вернулся в Армонк только в 6.30 вечера. Чтобы преподать мне урок, Уот­сон не начал совещания, так что всем присутствующим пришлось меня ждать. Мне не хотелось оказаться жертвой его гнева, хотя я и не сомневался, что пара под его предохранительным клапаном накопилось более чем достаточно.

Едва я вошел в помещение, как Уотсон сказал: «Когда я при­глашаю на совещание к трем, я вправе ожидать, что в три часа на совещании будут все». Я сделал глубокий вдох: «Том, сколько раз ты говорил, что покупатель прежде всего? Я был у одного из них в Нью-Джерси, у него очень серьезная проблема.

Черты лица Уотсона разгладились. «Бак, — сказал он с улыб­кой, — ты верно выбрал приоритеты. Последовала короткая пау­за, он повернулся к присутствующим и сказал: «Теперь начнем совещание».

По мере того, как IBM процветала, оба Уотсона демонстри­ровали невообразимую гибкость перед лицом диктуемых време-нем изменений, но не допускали ни малейшего компромисса, ни отклонения от тех ценностей, которые определяют само сущест­вование компании».

Источник: Роджерс (Бак) Ф.Дж. Путь успеха:

Как работает корпорация IBM / Пер. с англ.

СПб.: Азбука-Терра, 1997. С. 28-30.

Культуру нельзя считать неизменной, но меняется она далеко не первой. Она складывается постепенно, под влиянием наблюдений.

Если работники замечают важную причинно-следственную связь, это влияет на их систему взглядов.

Если эта связь устойчивая, она становится частью организацион­ной культуры и начинает влиять на поведение работников.

Поэтому менеджеры нового века должны быть и руководителями, и лидерами, которые силой личного примера демонстрируют пре­имущества новой культуры, нового способа жизни в организации. Подобная задача требует от самого менеджера проявления многих личностных достоинств. Трудно дать однозначное заключение, «ре­цепт» новой личности менеджера: в зависимости от ситуации на пер­вые места будут выходить те или иные качества. Можно лишь утвер­ждать: новый менеджер будет относиться к сотрудникам еще лучше, чем предшественники. Относиться как к равным, возможно, как к лю­бимым членам собственной семьи. В качестве примера могут высту­пать личностные качества, которые помогли Баку Роджерсу десять лет возглавлять маркетинг IBM.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Бак Роджерс, десять лет возглавлявший маркетинг IBM, пи­шет: «Есть несколько чисто личных особенностей, которые ска­зались на моем методе управления и помогли добиться успехов.

Мне нравятся люди. Они мне нравятся гораздо больше, чем компьютеры, спорт или книги. Я люблю говорить с ними, люблю их слушать и просто представить себе не могу, что работал бы в изоляции от других людей.

Я хорошо отношусь к самому себе. Я живу в полном согла­сии со своими ценностями и личной философией. Как только у меня возникает намерение сделать что-то, противоречащее этим ценностям, в моем мозгу вспыхивает предупредительная сигна-

лизация и я начинаю заново оценивать и анализировать мотивы своей деятельности.

Облечение ответственностью для меня — честь. Мне извест­но, что чем больше ответственность, тем сложнее проблемы, и чем больше риск, тем выше награда. Хотя на протяжении по­следних 30 лет я действовал как «мотиватор» и знаю, сколь важна «мотивация», лично меня гораздо больше привлекала ответст­венность, чем финансовые выгоды. Конечно, я никогда не отка­зывался от денег, которые предлагала мне IBM, но 'не думаю, что именно они придавали мне уверенность. Впрочем, будь IBM ме­нее щедрой, я мог бы относиться к ответственности совсем по-иному.

Мне нравится решать проблемы, и я уверен, что любая про­блема, если она выявлена и четко определена, разрешима. Бес­проблемная должность мне бы быстро наскучила.

Мой темперамент таков, что в споре я не стремлюсь к победе по всем пунктам».

Источник: Роджерс (Бак) Ф.Дж. Путь успеха:

Как работает корпорация ЮМ / Пер. с англ.

СПб.: Азбука-Терра, 1997. С. 33.

Подобная философия в будущем должна двигать не только выс­шим, но и низовым звеном менеджмента, а также и рядовыми сотруд­никами.

Трудовые процессы адаптирующейся организации должны со­держать черты культуры, позволяющие решать следующие задачи: У развитие оперативного управления с целью улучшения процессов (технологий), снижения эксплуатационных и непроизводительных расходов, повышения качества продукции и ее ценности для поку­пателя, связь со следующей стадией производственного процесса;

1. постоянного, а не периодического улучшения продукции;

2. увязки внутренних процессов с поставщиками и покупателями (поставка точно в срок, оптимальные уровни запасов, совместная разработка деталей, узлов, спецификаций и т.д.);

3. соответствующей поддержки со стороны информационных технологий.

Для выполнения названных задач каждый сотрудник должен быть рационализатором на своем рабочем месте. Для организации рациона лизаторского движения, кружков качества недостаточно лишь материальных вознаграждений. Дух рационализаторства должен пронизывать коллектив, быть устойчивой характеристикой социально-психоло­гического климата. Только тогда у перемен будет больше сторонников, чем противников, а инициативы руководства не станут очередным по­водом для цинизма работников. Такой дух перемен может базироваться на следующих убеждениях, присущих индивидуальной культуре каж­дого члена организации (от рядового до главного):

1. перемены постоянны и продолжаются;

2. улучшение процессов, за которые я отвечаю, эта такая же часть моей работы, как и результаты этих процессов;

3. инициирование перемен это не дополнительная обязанность, а часть основной работы;

4. испытанное и проверенное это лишь нынешний стандарт, который будет уточняться.

На уровне организационной культуры в число ценностей должны входить:

1. убеждение, что все поддается улучшению;

2. навыки получения информации для выявления глубинных причин сбоев, что требует детального знания и постоянного личного визуального наблюдения за процессом;

3. убеждение, что на месте непосредственного производства продукции обязательно возможны эффективные, мало затратные улучшения, основанные на здравом смысле;

4. открытость и честность, с которыми вскрываются и разрешаются проблемы.