- •Рецензенты:
- •Коллектив авторов:
- •Оглавление
- •Введение
- •Глава 1 организационная культура в системе управления современным предприятием
- •1.1. Задачи менеджмента в XXI веке и организационная культура
- •1. Характерные черты менеджмента XXI века
- •2. Принципы работы современного предприятия и организационная культура
- •Общение с потребителем
- •Теория и практика
- •Ориентация на перемены
- •Теория и практика
- •Теория и практика
- •Теория и практика
- •Теория и практика
- •Теория и практика
- •3. Самоменеджмент и культура работника
- •Таланты и моральные принципы
- •Где мое место?
- •Теория и практика
- •Мой вклад в дело организации
- •Теория и практика
- •Вопросы для повторения и обсуждения
- •Вопросы:
- •1. Понятие организации и ее основные характеристики
- •Задание для обсуждения
- •2. Понятие объектности и субъектности в управлении организацией
- •Теория и практика
- •3. Эффективность организации как объекта управления
- •Теория и практика
- •4. Эффективность организации как субъекта управления
- •История и теория
- •1.3. Организационная культура в концепции кадровой политики предприятия план
- •1. Организационная культура предприятия и особенности его кадровой политики
- •Теория и практика
- •Социальная проблема
- •2. Особенности реализации целей
- •Культурах
- •Теория и практика
- •Теория и практика
- •Ситуация №4
- •Основы теории организационной культуры
- •1. Определение понятия «организационная культура»
- •Теория и практика
- •2.Содержание организационной культуры
- •Уровни организационной культуры
- •1.Внешние факторы: технологии, архитектура, наблюдаемые образы поведения
- •2. Ценностные ориентации, проверяемые в физическом окружении. Проверяемые только через социальный консенсус
- •3.Базовые предположения. Отношение к природе, Понимание реальности, времени и пространства, отношение к человеку. Отношение к работе
- •3. Одежда, внешний вид и представление себя на работе
- •4. Что и как едят люди, привычки и традиции в области питания
- •5. Осознание времени, отношение к нему и его использование
- •Особенности взаимоотношений между людьми
- •8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то
- •Вопросы для повторения и обсуждения
- •1.Цель и задачи организационной культуры
- •Теория и практика
- •Теория и практика
- •2.Функции организационной культуры
- •Теория и практика
- •Социальная проблема
- •Теория и практика
- •Теория и практика
- •Практические рекомендации
- •Теория и практика
- •Теория и практика
- •Теория и практика
- •Теория и практика
- •Вопросы для обсуждения и повторения
- •1.Понятие миссии компании. Значение миссии в обеспечении эффективности организации
- •Понятие миссии организации
- •Примеры формулирования миссии крупных компаний России
- •Компоненты формулирования миссии
- •Компоненты формулировки миссии организации
- •2.Ценности организационной культуры и цели компании
- •Социальная проблема
- •Классификация корпоративных целей
- •Ключевые цели по подсистемам организации
- •Подцели по подсистемам организации
- •3.Другие элементы организационной культуры
- •Типы обрядов организации
- •1.Типология организационных культур по национальным особенностям поведния персонала
- •Типология культур по ф. Тромпенаарсу
- •3.Типология организационных культур по признаку специфики тендерных отношений
- •4.Комплексные (синтетические)
- •Гибкость и дискретность
- •Стабильность и контроль
- •2.5. Субкультуры в организационной культуре предприятия
Ориентация на перемены
Необходимость постоянного развития ставит задачу создания культуры, ориентированной на перемены. В противном случае после временного улучшения ситуация будет возвращаться на круги своя.
График работы организаций, где нет культуры, ориентированной на закрепление перемен, напоминает зубья пилы: короткие взлеты после закономерных падений. Если в организации есть ориентация на перемены, ее называют также адаптивной. В последние десятилетия число адаптивных организаций увеличивается.
Теория и практика
Фирма Harris Association Провела опрос для консультационного, филиала EDS компании А.Т. Хеагпу, который выявил поразительное сходство между 100 международными корпорациями:
-
тенденция к децентрализации (в начале десятилетия децетрализованными были 47% обследованных организаций; пять лет спустя на децентрализованную структуру перешли 64% организаций);
-
продуктовый, а не процессно-функциональный принцип организационной структуры: (55% не децентрализованных организаций (по сравнению с 25% — пятью годами раньше) предпочитают продуктовую структуру);
-
предпочтение операционных подразделений группового (бригадного) типа;
-
постоянная реорганизация хозяйственных процессов (83% организаций в той или иной форме провели их реорганизацию, хотя считали работу предприятия успешной).
Функцией руководства все чаще становится формирование цели, представлений о будущем и ценностей, а также личный пример (моделирование желательной культуры).
Источник: Harrison D.B. Shaping the Organization of the Future //
Canadian Business Review, 1995. 22 (4).
Майкл Коленсо, сотрудник Европейского японского центра (исследовательской и консультационной группы, занимающейся научными разработками в области рынка и управления переменами), выделяет черты культуры, присущие адаптивной организации, которые можно сгруппировать в три блока:
-
организационная структура,
-
система управления персоналом,
-
трудовой процесс.
Особенности организационной структуры адаптивной организации:
-
Простота и понятность каждому сотруднику позволяет даже новичку легко ориентироваться в полномочиях и ответственности каждого рядового сотрудника и руководителя, четко ставить цели работы, свободно обмениваться информацией, передавать право принятия решения тому сотруднику, который «ближе всего к проблеме».
-
Децентрализованность, наличие малого числа иерархических уровней. Основу структуры составляют межфункциональные рабочие
группы, создающие адаптивную (смешанную, гибридную) структуру, устраняющие недостатки функциональных и дивизиональных структур. Самостоятельность рабочей группы и ответственность за результат способствуют участию сотрудников в управлении (совещания, рационализаторские предложения, неформальное общение), делают труд свободным и творческим, способствуют увязке вознаграждения и результатов труда.
Теория и практика
Страховая компания Delta Lloyd в Амстердаме насчитывает более 200 работников, сумма ее страховых премий свыше 2 млрд. долл. На обработку документов у нее обычно уходило две недели. Изучение каждого случая в среднем требует около 2 часов; остальное время дела ожидали своей очереди на столе работника компании. То есть обработку документации серьезно тормозила бюрократическая иерархия, что увеличивало затраты и снижало конкурентоспособность компании в целом.
Для решения проблемы компания сформировала 15 бригад численностью от 4 до 15 работников. Бригадам поручили четко определенные операции, например, выписку полисов, рассмотрение заявлений о возмещении и выплату денег. Конкретные задачи поставлены перед каждой бригадой в части, например, поступлений и прибыли, операционных нормативов, уровня удовлетворенности клиентов и скорости обслуживания.
Компания предложила своим 268 менеджерам подать заявления на эти должности для назначения руководителями этих групп (бригад) — 58% заявок были удовлетворены! Когда изменения вступили в силу, многие прежние линейные менеджеры испытали в новых условиях значительные трудности. И наоборот, рядовые работники, назначенные руководителями, лучше справлялись с новой должностью. Конечный результат: компания теперь 70-80% дел обрабатывает в день их получения.
Очевидно, что компания не просто переставила работников с одного места на другое. Она уменьшила число уровней иерархии, обогатила функции бригадира и всей группы, сделала стратегическую ориентацию на клиента неотъемлемой частью культуры труда. Источник: Harrison Organizational Trailblazers // Canadian Business Review, 1995 ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей» с целью выхода из кризиса перешло от функциональной структуры к продуктовой структуре холдингового типа. Для этого:
-
произвели разукрупнение производства и расширение хозяйственной самостоятельности отдельных подразделений (цехов). Переход подкреплялся Положением о центрах финансовой ответственности, которым делегировали полномочия, сохранив принцип баланса интересов. Холдинговая структура позволила создать новые, ранее не существовавшие подразделения;
-
провели реорганизацию производственных процессов основных подразделений (инструментально-штамповочного производства и цеха рамных усилителей), что дополнялось соответствующим обучением и стимулированием рабочих. Благодаря этим мероприятиям прирост производства продукции составил от 5 до 10%;
-
осуществили комплекс мер по снижению затрат (реорганизовали хозяйственную деятельность): упорядочили нормы расхода основных и вспомогательных материалов, сократили сверхнормативные запасы, ввели систему энергосбережения, сократили незавершенное строительство, запасы неиспользуемого оборудования и инструмента и др. Каждое мероприятие внесло от 5 до 19% экономии в соответствующую строку затрат;
-
в соответствии с планом реструктуризации на предприятии создали' 20 временных целевых групп, воплощавших ключевые проекты. Главными проектами стали: создание системы финансового планирования и управления, исследование рынка и развитие дилерской сети, сокращение дебиторской задолженности, запуск кислородного участка и деревообрабатывающего производства, увеличение объемов производства и сбыта запасных частей, сокращение сверхнормативных запасов и др.
В результате объем производства и продаж продукции вырос на 180,5%. Гусеничных транспортеров произведено 224 шт. По запасным деталям и узлам по кооперации -рост объемов составил соответственно 151,5 и 203,1%. Одновременно с ростом производства и реализации продукции на 133,8% выросла средняя заработная плата. Прекратился отток квалифицированных кадров и начался их возврат на предприятие. Повысилась рентабельность производства, увеличился ассортимент; успешно запущены в производство кислородные баллоны и изделия из дерева.
Источник: Баринов В.А. Антикризисное управление:
учебное пособие. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. С. 302-318.
-
Развитие в рамках своей организации основных навыков деятельности, передача второстепенных работ на сторону (аутсорс). Это должно дополняться способностью координировать многообразные связи (партнеров, поставщиков; работников, занятых в режиме неполного времени, и т.д.).
-
Ориентация на потребителя.
Особенности системы управления персоналом адаптирующейся организации:
-
устойчивые двусторонние потоки информации, работники получают последовательную, точную и частую обратную связь;
-
работники сознают связь между своей работой и стратегией организации;
-
оцениваются и удовлетворяются потребности в тренинге и развитии персонала. В результате рабочая сила квалифицированная и гибкая;
-
руководство меньше занято контролем, больше определением границ операций, обеспечением понимания цели, ценностей и стратегии, моделированием культурных норм;
-
работники положительно воспринимают организацию и менеджера.
Перечисленные выше принципы раскрывают алгоритм и критерии внедрения новой культуры в управление персоналом. Среди них ключевой момент — моделирование культурных норм посредством кадровой политики организации и личного примера руководителя.
Культура — это обобщение наблюдаемого поведения, ключевого момента обратной связи. Если между словами и идеалом существует разрыв, его обычно заполняет цинизм работников, что разъедает культуру. Не имеет значения, что говорят главные должностные лица и непосредственный начальник. Некоторые вещи легко предсказуемы.
Работники практически безошибочно угадывают, какая деятельность будет вознаграждаться, за что будут наказывать, а что проигнорируют. Забота, проявленная по отношению к персоналу, многократно окупается за счет обогащения системы мотивов к труду и работе, улучшения отношения к труду, уважения к предприятию и, как итог, повышения качества продукции.-