Теория и практика

В основе всех трудностей на производстве лежат проблемы взаимоотношений. То, как руководители относятся к своим работникам, определяет качество их руководства. То, как члены коллектива относятся друг к другу, определяет качество их совместной работы. Если работа человека или организации не направлена на потребителя, качество продукции может быть только низким. То, как люди относятся к себе и другим, определяет качество человеческого взаимодействия. Если нет должного (осмысленного) отношения к работе, качество работы непременно пострадает.

Никакие инструкции, запреты, программы качества не будут продуктивными, если люди не будут считать их логически необходимыми, частью своей культуры. Руководителям надо понимать, что люди могут проявлять чудеса изобретательности, чтобы обойти все запреты, стандарты и инструкции.

Признак сильной организационной культуры -— ситуация, когда люди начинают действовать как часть единого целого и постоянно задают себе вопрос, как можно наилучшим образом способствовать работе этого целого, частью которого они являются.

Организационная культура призвана решать две важнейшие задачи любой организации — задачи внутренней интеграции членов организации и ее адаптации к внешней среде. Эти задачи наиболее полно выражаются в функциях организационной культуры.

2.Функции организационной культуры

Организационная культура — сложная и полифункциональная система. В зависимости от этапа развития организации, особенностей конкурентной среды, специфики продукции организации и других факторов значимость и приоритетность различных ее функций могут изменяться. Тем не менее, сам набор ее важнейших функций остается неизменным. Исследователи организационной культуры называют разное число ее функций и используют различные термины для их обозначения, хотя в принципе не слишком серьезно расходятся в определении их сущности.

В соответствии с направленностью задач можно выделить две большие группы функций.

Первая группа функций выполняет задачи внутренней интеграции членов организации, обеспечивает ее целостность и внутреннее единство.

Вторая группа имеет внешнюю направленность и обеспечивает приспособление организации к условиям внешней среды и выживание в ней.

Деление функций на указанные группы носит достаточно условный характер, так как практически каждая из них имеет и внутреннюю, и внешнюю составляющую.

Функции первой группы: охранная, интегрирующая, нормативно-регулирующая, замещающая, адаптивная, образовательно-познавательная, мотивирующая, коммуникативная, функция управления качеством и рекреативная. Охранная функция состоит в создании определенного барьера на пути проникновения нежелательных тенденций внешней среды внутрь организации. Организационная культура четко определяет границы, в рамках которых действие механизмов цен и конкуренции сменяется согласованными и целенаправленными действиями менеджеров и всех работников. Специфическая система организационных ценностей — это «иммунная система», распознающая и отторгающая негативные, губительные для организации ценности внешней среды.

Охранная функция, как и другие функции организационной куль- туры, проявляет себя во всех аспектах деятельности предприятия, в том числе и при отборе сотрудников. Большинство фирм не принимает в свой состав людей, чьи личные качества и система ценностей не подходят организации. Так, известный специалист по менеджменту Стивен П. Роббинс пишет: «Хотя профессионализм, вне всякого сомнения, — важная составная часть представления о хорошем сотруднике, не стоит недооценивать роли ценностей корпоративной культуры в успехах или неудачах сотрудника. Как руководитель вы должны оценить, будет ли претендент на должность следовать корпоративной культуре организации. Что вас ждет, если вы примите на работу людей, которые не будут следовать вашей культуре? Скорее всего, вы окружите себя сотрудниками, лишенными движущей силы и привеженности корпоративным ценностям, неудовлетворенными свой работой и достижениями организации, к которой принадлежат».

Исследования показывают, что среди сотрудников, которые не разделяют ценности организационной культуры, текучесть кадров выше, чем среди тех, кто способен следовать общим правилам.

Интегрирующая функция позволяет объединить интересы членов организации всех уровней, всех ее территориальных и отраслевых подразделений за счет формирования ощущения принадлежности, идентичности, вовлеченности в дела организации и приверженности ей. Это позволяет каждому работнику, каждому подразделению лучше осознать цели организации, сформировать позитивное отношение к фирме, в которой они работают, ощутить себя частью единой системы и определить ответственность перед ней.

Нормативно-регулирующая функция обеспечивает управляемость и предсказуемость поведения членов организации. Организационная культура включает в себя формализованные и неформализованные правила поведения, предписывающие поведение людей в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действия в организации, последовательность совершения работ, характер коммуникаций работников в процессе работы и в общении с клиентами. Тем самым они способствуют выработке оптимальных для данной организации форм поведения и идентификации работников с организацией.

Нормативно-регулирующая функция способствует росту эффективности организации. Существующие нормы устраняют несогласованность и разнонаправленность действий. Эта функция обеспечивает автоматизм выполнения работы и экономию времени в каждой хозяйственной ситуации. Сотрудники организации, ее клиенты и партнеры существуют в предсказуемых условиях. Например, во многих консалтинговых фирмах принято приходить на работу вовремя или даже чуть раньше. Это считается нормой и без особых усилий обеспечивает своевременное начало рабочего процесса. Сложилось это правило в силу убежденности персонала, что клиенты фирмы должны иметь возможность получить помощь нужного специалиста в любое время, в том числе и в самом начале рабочего дня.

Замещающая функция организационной культуры проявляется в том, что она сама по себе эффективный инструмент управления персоналом и в этом качестве заменяет формальные, официальные механизмы управления.

Жесткие структуры управления требуют создания специальных управляющих и контролирующих подразделений, увеличивают объем восходящих и нисходящих потоков информации (официальные распоряжения и приказы, идущие сверху вниз, и, напротив, отчеты, направляемые наверх), усложняют структуру организации и увеличивают штат сотрудников. Все это увеличивает издержки управления. Организационная культура, будучи самовоспроизводящимся феноменом, не требует значительных затрат: самовоспроизводится язык культуры, культурные коммуникации, привычные формы поведения. Не связаны с формальным регулированием личные качества и энергетический потенциал лидеров организационной культуры. Серьезным образом упрощается система контроля: не нужно регламентировать каждый шаг работника, достаточно обозначить конечную точку и следить за продвижением к ней.

Тем не менее поддержание, тем более формирование новой или трансформация существующей оргкультуры в современных организациях — объект сознательных усилий руководства, введение в штат новых должностей и, как следствие, определенных затрат.