поддержку от своих коллег, а также от лиц, имеющих более высокий социальный статус.

Сотрудники с такой ориентацией включаются в активное взаимодействие не только со своими коллегами и подчиненными, но и с клиентами своей организации (фирмы).

1.4.2.2. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации не отвергают содержательные концепции, они лишь показывают, что эти концепции следует дополнить другими теориями, более полно раскрывающими поведенческие характеристики человека, на основе которых можно прогнозировать его дальнейшие действия и поступки. Рассмотрим некоторые из этих теорий: теорию ожидания, теорию справедливости, теорию трудовых инвестиций и теорию партисипативного управления.

Теория ожиданий разработана Б. Брумом и представляет собой оценку личностью вероятности ожидаемого события. Основу этой теории составляют взаимосвязи по трем позициям.

Позиция первая: ожидание взаимосвязи затрат труда и результатов (3 — Р). Если человек видит, что эта взаимосвязь прямая, положительная, то его мотивация возрастает.

Если же эта связь отрицательная (большие затраты, но результат низкий), то мотивация снижается.

Вторая позиция: ожидание взаимосвязи результатов и вознаграждения (Р — В). За достигнутые результаты сотрудник ожидает вознаграждения или поощрения. Если эта взаимосвязь прямая, положительная, то мотивация тоже возрастает. Если же взаимосвязь отрицательная, мотивация будет снижаться. Так, если несмотря на большие старания и хороший результат работы, сотрудник не получает никакого вознаграждения, его мотивация снижается. Если же его наградят, поставят в пример, отметят еще каким-либо образом,

мотивация возрастает.

Третья позиция: субъективная валентность ожидаемого вознаграждения или поощрения. Валентность — это предполагаемая ценность удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие определенного вознаграждения. К примеру, за достигнутые успехи в трудовой деятельности сотруднику в качестве вознаграждения вручили современный фотоаппарат престижной марки. Субъективная валентность этого вознаграждения зависит от того, является ли сотрудник хотя бы фотографом-любителем.

Если да, то его субъективная валентность в этом случае достаточно высокая, так как он давно мечтал иметь такой фотоаппарат. И совсем другое дело, если этот сотрудник никогда не занимался и не интересуется фотографией. Валентность в таком случае будет низкой, к

тому же у сотрудника возникнет некоторая досада, что коллеги плохо его знают.

Общая мотивированность поведения индивида оценивается по формуле:

23

М = (3 — Р) х (Р - В) х валентность.

В практике работы руководителя, менеджера по управлению персоналом важно соблюдать три условия применительно к реализации теории ожидания:

•добиваться соответствия связи между затрачиваемыми усилиями исполнителей и полученными результатами;

•обеспечить соответствие меры вознаграждения достигнутому результату;

•выяснить, действительно ли вознаграждение за достигнутые результаты является для исполнителей валентным.

Основателем теории справедливости является С. Адаме. Сущность этой теории заключается в том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если они обнаруживают неопределенность в отношении оценки своего труда, то будут стремиться уменьшить его интенсивность. Если же они узнают, что личное вознаграждение выше, чем у других за аналогичную работу, то в большинстве случаев это не оказывает положительного стимулирующего влияния на повышение интенсивности их труда. Казалось бы, невероятно. Но это так: человек в таких случаях стремится всего лишь сохранить интенсивность работы на достигнутом уровне.

На основе теорий ожидания и справедливости была создана мотивационная модель,

названная по имени ее создателей — мотивационная модель Л. Портера и Э. Лоулера.

Центральным звеном этой модели является ожидание вознаграждения за результаты работы и осознание работником своей роли в процессе труда. Результативный труд ведет к росту удовлетворенности работника. Эта удовлетворенность опосредована как внутренним, так и внешним вознаграждением. К внутреннему вознаграждению относятся удовлетворенность выполненной работой и осознание своей высокой профессиональной компетенции. К внешнему вознаграждению относятся похвала, премии, продвижение по службе. Таким образом, удовлетворенность является результатом внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости.

Основной вывод этой теории — результативный труд ведет к удовлетворению.

Если раньше существовало мнение, что работники вначале должны быть удовлетворены, тогда они будут результативно работать, то в подходе Портера - Лоулера отражена другая точка зрения: менеджер должен быть озабочен тем, чтобы труд исполнителя был результативным, это приведет работника к удовлетворению.

Теория трудовых инвестиций по своей сути близка к мотивационной модели Портера

— Лоулера. Чем больше человек отдает себя работе, то есть чем больше «инвестирует» свою личность в свой труд, тем его труд становится результативнее и мотивированнее. В

24

этом заключается основной лейтмотив теории трудовых инвестиций. То, что труд становится более мотивированным, означает, что человек получает удовлетворение от работы, а оно будет тем больше, чем больше личных усилий вкладывает он в работу.

Мотивированность и интенсивность труда, таким образом, находятся в прямой зависимости от накопленных трудовых инвестиций — в этом основной смысл данной теории. Эта теория имеет большое практическое значение в деятельности руководителя.

Инвестирование работниками своего труда способствует достижению корпоративных целей, созданию «корпоративного духа», что так свойственно, например, японскому менеджменту. Отсюда следует практический вывод: трудовые инвестиции работников необходимо поощрять, они являются одним из факторов повышения мотивации испол-

нителей и результативности деятельности организации.

Следствием теории трудовых инвестиций стал метод партисипативного (то есть причастного, совместного) управления. Сущность этого метода заключается в привлечении работников к организации управления, в том числе к принятию управленческих решений.

Партисипативное управление является наиболее прогрессивной формой управления.

Японский подход к организации управления основан именно на использовании метода партисипативности (метода соучастия), что дает достаточно высокие результаты деятельности японских организаций. Формирование единого корпоративного духа,

система пожизненного найма работников, культивирование чувства сопричастности к организации (фирме), широкое делегирование полномочий исполнителям и другие меры мотивирования персонала составляют основную тактику реализации метода партисипативного управления.

1.4.3. Мотивация к труду

1.4.3.1. Теории трудовой мотивации Теория Ф.У. Тейлора относится к наиболее ранним теориям мотивации к труду

(первое десятилетие XX в.). Тейлор не был ни психологом, ни социологом. Будучи инженером, не имея никакого представления о мотиваторах, он сумел выделить один из них - деньги. Обращаясь к человеческому фактору, он смог повысить мотивацию исполнительской деятельности рабочих, занятых простыми операциями, путем введения сдельной оплаты и добился повышения производительности труда в 10-20 раз. Тейлор полностью отвергал социально-психологические факторы повышения трудовой активности рабочих.

Такие понятия, как удовлетворенность трудом, творчество, трудовая мотивация,

ему были неведомы, никакой научно обоснованной теории мотивации труда в то время

25

еще не существовало. Жесткое разделение труда, индивидуальная дифференциальная сдельщина, простор для сильных и выносливых — вот основные факторы, позволяющие значительно повысить производительность труда рабочих, выполнявших простые операции.

В двадцатые годы XX в. на смену теории Тейлора пришла концепция

«человеческих отношений» американского психолога и социолога Энтона Мэйо —

теория Э. Мэйо. Хорошие отношения в коллективе, благоприятный моральный климат,

удовлетворенность работой, демократический стиль руководства — вот основные факторы, способствующие, по мнению Э. Мэйо, адаптации и преодолению отчуждения работников, достижению их согласия с администрацией предприятия.

Проведенная серия экспериментов по изучению причин текучести кадров и низкой производительности труда на ряде предприятий электротехнического профиля в г.

Хоторне близ Чикаго (1927—1932 гг.) показала, что повысить производительность труда можно и без вложения дополнительных денежных средств. На некоторых предприятиях, в

которых наблюдалась большая текучесть кадров и, как следствие, снижение произ-

водительности труда, вводился новый фактор — хорошие благожелательные отношения между работниками и администрацией (специально были подобраны менеджеры,

которые относились к работникам исключительно доброжелательно). Дополнительных средств для улучшения условий труда на этих предприятиях не выделялось.

Вторая серия экспериментов проводилась примерно на таких же предприятиях с аналогичной текучестью кадров и производительностью труда. Управленческий персонал на предприятиях оставался прежним. В качестве стимуляторов трудовой активности здесь значительно улучшили условия труда (увеличили освещенность, ввели дополнительные перерывы, два выходных дня в неделю и т. д.).

Анализ данных экспериментального исследования показал: на предприятиях как первой, так и второй группы производительность труда увеличилась примерно одинаково,

однако по отдельным показателям деятельность предприятий первой группы оказалась более эффективной (проблемы текучести кадров, отношение к труду и др.), несмотря на то, что по условиям эксперимента средства на улучшение условий труда здесь не выделялись. Значит, эффективность предприятий в первой серии экспериментов повысилась за счет подбора инициативных управляющих (менеджеров) и улучшения взаимоотношений между работниками и администрацией.

Эксперимент в Хоторне получил название «хоторнский эффект». Человеческие отношения сыграли здесь положительную роль, было обосновано положение о том, что благоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе, хорошие, культурные

26

взаимоотношения повышают мотивацию труда работников, ориентация руководителей в большей степени на людей, чем на продукцию, способствует социальной стабилизации общества, удовлетворенности индивида своей работой.

Теории мотивации исполнительской деятельности «х», «у», «z» (МакГрегор, Шелдон,

Оучи). Выше были рассмотрены основные психологические теории мотивации,

основанные на внутренних побуждениях личности и раскрывающие поведенческие характеристики человека в процессе его трудовой деятельности (содержательные и процессуальные теории мотивации). Существует несколько иной подход к мотивации с точки зрения мотивирования исполнительской деятельности. Здесь рассматриваются теории мотивации трудовой деятельности, получившие условное наименование «х», «у», «z».

Теории мотивации исполнительской деятельности Дугласа МакГрегора,

профессора Массачусетского технологического университета, известные как теории «х», «у», «z», разработаны в шестидесятые годы XX в. По существу, эти две теории были попыткой соединить тейлоризм с теорией Э. Мэйо.

Теория «х» базируется на следующих положениях (цитируется по В. А. Карпову:

Карпов А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие. - М, 1999. - С. 145.):

•людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе, она не выступает для них мотиватором, и если можно, они стараются ее избежать;

•в силу этого людей необходимо принуждать к работе и контролировать, в том числе держать под угрозой наказания;

•человеку присуще стремление избегать ответственности и желание, чтобы им руководили;

•люди мотивируются в основном экономическими потребностями и будут делать то, что дает им наибольшую экономическую выгоду;

•люди исходно пассивны, и их нужно стимулировать, заставлять работать.

Теория «у» разработана в противовес теории «х» и основывается на совершенно

иных положениях:

•людям изначально присуща потребность реализовать умственные и физические способности для выполнения какой-либо работы, это для них так же естественно, как отдыхать или играть;

•контроль и угроза — не единственные средства мобилизации усилий, человеку свойственны самоконтроль и саморуководство;

•цели деятельности, а не только вознаграждение мобилизуют работу людей;

•человеку свойственна потребность в ответственности и инициативе;

27

•содержание труда и интерес к нему также выступают мотиваторами деятельности;

•люди мотивируются потребностями и стремятся проявить свою индивидуальность.

Дальнейшее развитие и совершенствование теорий «х» и «у» вылилось в создание еще одной теории, получившей название теории «z». Разработкой этой теории занимались Д. МакГре-гор, О. Шелдон, В. Оучи. Теория учитывает современный (особенно японский)

опыт менеджмента, в этой теории используются принципы мотивационного потенциала работника:

•гарантия занятости и создание обстановки доверительности;

•создание атмосферы корпоративной общности, преданности фирме;

•необходимость постоянного общения руководства с исполнителями,

максимально частые контакты между ними;

•гласность внутрифирменной информации, общность целей и ценностей руководства и рядовых работников;

•создание атмосферы общей ответственности;

•предоставление возможно большей свободы в выборе средств работы,

создание духа доверия к работнику;

• особое внимание руководителей к социальным контактам с исполнителями по горизонтали, то есть неформальным связям с ними.

В теории «z» главный подход к организации управления основан на идеях партисипативности, то есть соучастия работников в делах организации. Система

«пожизненного найма» (японская практика), формирование единого корпоративного духа, культивируемое чувство справедливости по отношению к фирме, отказ в практике управления от теорий «х» и «у» в пользу новой теории «z» — эти и другие прогрессивные тенденции должны были стать, согласно В. О учи, основными ориентирами менеджмента завтрашнего дня.

К теории трудовой мотивации относится и двухфакторная теория мотивации Ф.

Херцберга. По мнению Херцберга, все основные мотивы могут быть разделены на две группы — «факторы гигиены» и факторы-мотиваторы. Херцберг был специалистом по психическим заболеваниям среди промышленных рабочих, именно поэтому в названии первой группы факторов использован медицинский термин.

Факторы гигиены сами по себе не способны повысить степень удовлетворенности трудом. Однако они способствуют этому косвенно, через внешние условия — размер заработной платы, поведение мастера, физические условия труда. Факто ры гигиены

28