свое мнение по изучаемой проблеме и дать обоснованные предложения по ее разрешению.

Полученные ответы обобщаются и снова (с сохранением анонимности авторов)

рассылаются экспертам с просьбой дать свои оценки с учетом анализа результатов первого опроса. Если они не совпадают с другими мнениями, опрашиваемые должны обосновать свою позицию. При совпадении мнений экспертов считается, что данным оценкам или предложениям можно доверять и на их основе принимать решения. Опыт показывает, что такой способ нахождения решения или оценки будущих ситуаций оправдывает себя.

Метод Дельфи может быть применен при поиске решений в самых разных областях: при исследовании рынков, оценке изменений во внешней среде, в технологиях, политике,

социальной сфере.

Вопросы для контроля

1.Что представляет собой управленческое моделирование и когда оно применяется?

Поясните Ваш ответ примерами.

2.Какие виды моделей используются при подготовке управленческих решений? Дайте их краткую характеристику и попытайтесь обосновать, какую из моделей можно считать более эффективной.

3.Какой из этапов в процессе построения моделей можно считать наиболее важным и почему? Поясните Ваш ответ подробнее.

4.Можно ли считать, что использование моделей при подготовке решений гарантирует успех? Объясните Ваш ответ.

5.Какая связь и в чем отличия методов принятия решений, основанных на теории игр и платежной матрице?

6.При каких условиях целесообразно использовать для анализа и подготовки решений метод платежной матрицы и модели, разработанные на основе теории очередей?

7.Для какого типа задач при подготовке решений целесообразно использовать методы линейного программирования? Поясните, на чем они основаны.

8.Что представляет собой имитационное моделирование и чем оно отличается от статистического имитационного моделирования и метода статистических испытаний?

9.Что представляет собой «дерево решений» как метод обоснования управленческих решений? Для решения каких проблем его целесообразно использовать?

10.Что дает руководителю использование сетевых моделей процессов?

На каких принципах они строятся? Как по модели рассчитывается критический путь и что дает руководителю его расчет?

11.В каких областях и для разрешения каких проблем может применяться метод Дельфи?

Чем он отличается от других методов экспертных оценок?

129

3.3.3. Диагностические исследования управления

3.3.3.1. Понятие, цели, критерии оценок

В связи с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия, в его положении на рынках у руководителей периодически возникает необходимость уточнить,

в каком состоянии находится вся система или какая-то часть системы управления,

насколько они остаются эффективными, каковы их сильные и слабые стороны и чем они объясняются. Проведение такой аналитической работы получило название диагностики управления. С ее отдельными методами мы уже встречались при изучении различных функций управления. Цель данного раздела - дать студентам более углубленные знания в этой области.

Термин «диагностика» сравнительно недавно (примерно в начале шестидесятых годов XX века) широко вошел в литературу по управлению и своим появлением обязан прежде всего развитию управленческого консультирования'. Именно эта область деятельности потребовала введения понятий, обобщающих процесс комплексного исследования управления. Слова «диагноз» (в переводе с греческого языка распознавание,

определение) и «диагностика», уже используемые в медицине и технике, как нельзя лучше подходили для этих целей. Диагностика управления, таким образом, стала особым разделом науки об управлении, рассматривающим методы исследования и оценки различных его сторон (установления диагноза).

Обшеметодологической основой ее сегодня является системный подход -

целостное представление об оптимальных для данных условий способах выполнения основных функций управления и средствах их обеспечения. Сравнение реального положения дел с такой моделью дает возможность выявить недостатки, определить их причины, разработать и осуществить мероприятия по совершенствованию и повышению эффективности управления.

Настоящая тема не случайно рассматривается нами после изучения основ планирования и принятия решений. Оценка состояния и выявление недостатков в управлении — не что иное, как комплексный метод выявления его проблем и нахождения путей их разрешения. Это частный случай применения теории принятия решений. Такая работа может проводиться при стратегическом планировании деятельности предприятия,

при поиске путей повышения его конкурентноспособности, выхода из предкризисных ситуаций, при обнаружении существенных изменений во внешней среде и т. д. В полной мере она может быть использована также при оценке эффективности системы управления персоналом (рис. 14).

130

Рис. 14. Общее понятие диагностики управления

Первые консультационные фирмы в США и ряде стран Европы появились в 20-е

годы XX века (Управленческое консультирование / Под ред. М. Кубра. - М.: Интерэксперт,

1992. - С. 40).

Общемировой практикой стало то, что для диагностики управления часто приглашаются внешние консультанты, но надо сказать, что грамотный руководитель и сам может немало сделать в этой области — силами своей организации. Важно отметить, что диагноз состояния управления, как это нередко бывает и в других областях, например, у

врачей разной квалификации, может различаться степенью точности. Ему также можно дать оценку, например, проверив качество информации, лежащей в основе полученных выводов.

Одним из критериев такой оценки можно считать выяснение того, обеспечивают ли меры,

вытекающие из диагноза, достижение требуемых результатов управления наиболее экономичным путем. Правда, при таком подходе к выбору критериев не следует забывать,

что сама формулировка диагноза не должна включать в себя предложения по разрешению выявленных проблем. Она является лишь основой для этого. В то же время точность диагноза не всегда гарантирует правильность назначенного «лечения» или мероприятий по улучшению управления. Кроме того, при изучении проблем и их причин может быть вы-

яснено, что не все недостатки могут быть сегодня реально устранены. Критерий

«результат» в таких случаях оказывается малопригодным, хотя само знание того, что нельзя что-то решить сегодня, в том числе по экономическим соображениям, есть тоже «результат».

В данном разделе мы остановимся главным образом на вопросах диагностики управления предприятием в целом, полагая, что рассматриваемый подход может быть использован и при оценке состояния различных его подсистем. При этом понятие

«диагностика управления» будет пониматься нами как составная часть более общего понятия

«диагностика предприятия». Синонимом его следует считать и выражение «анализ эффективности управления», так как в обоих случаях необходимо ответить, насколько управление хорошо и чем это объясняется.

В соответствии с рассмотренной ранее кибернетической моделью управления" в

системе управления предприятием как целостным объектом диагностического исследования целесообразно выделять следующие элементы или области изучения:

131

"Лукьянов А. Основы управления: Начальный курс. — Таллин: ЕАВС, 2002. - Гл. 2.3.

1.Руководители.

2.Распределение управленческих функций и структура управления.

3.Порядок принятия решений.

4.Инфосистема управления.

5.Планирование.

6.Организация.

7.Ведение (руководство).

8.Мотивирование работников.

9.Контроль.

Анализ каждой из перечисленных областей в свою очередь должен вестись с учетом состояния и действия всех существенных факторов внешней и внутренней среды организации. Логически при проведении диагностического исследования изучение их состояния, силы и направлений развития должно предшествовать анализу состояния данных областей.

Поскольку любое предприятие, особенно коммерческое (если отвлечься от потребностей его собственников и работников), создается для удовлетворения потребностей внешней среды, судить об общих результатах управленческой деятельности на нем следует прежде всего по степени выполнения главной задачи. Другими словами, с

анализа этих результатов целесообразно начинать диагностическое обследование. Общие показатели экономической эффективности работы предприятия при таком подходе можно считать показателями экономической эффективности управления предприятием.

Ких числу относятся прежде всего:

1.Объем продаж (услуг) или доля рынка.

2.Прибыль.

3.Рентабельность (производства, активов и т. д.).

4.Производительность труда.

5.Платежеспособность.

6.Качество продукции.

Можно сказать, что в совокупности они отражают эффективность обмена организации с внешней средой, а также в определенной мере степень соответствия ее внутренней среды среде внешней. Такой же подход правомерен при оценке эффективности управления любым подразделением предприятия.

Методологически важно заметить, что названные показатели отражают результаты воздействия управляющей системы в целом, результаты выполнения не

132

одной, а всех функций управления. Поэтому их можно использовать не только при оценке эффективности всей системы управления, но и в определенной мере при оценкех эффективности отдельных ее частей. В то же время для каждой из них может быть разработана и частная система показателей эффективности, отражающая особенности этих частей (эффективность планирования, организационных структур,

информационных систем, систем оплаты труда и мотивирования работников, контроля и т. д.).

К числу обобщающих показателей эффективности самой управляющей системы

следует отнести прежде всего следующие:

1.Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции (в общих затратах).

2.Удельный вес численности управленческого персонала в общей численности сотрудников организации.

3.Удельный вес стоимости технических средств управления в общей стоимости

оборудования.

Поскольку внутренняя среда предприятия в конечном итоге также является результатом управления (как и сама система управления), при диагностике нельзя не обращать внимания на общее состояние организации и результаты использования ее

основных ресурсов (производственных, трудовых, финансовых, управленческих), а также на качество управления ими или любыми другими подсистемами предприятия. При переходе к такому анализу и возникает правомерный вопрос о грани между понятиями

«диагностика управления» и «диагностика предприятия».

Таким образом, для оценки эффективности управления при диагностическом исследовании используется система показателей, характеризующих как управляющую,

так и управляемую системы (подсистемы). Последние отражают результаты не только текущей, но и предыдущей управленческой деятельности, первые — в большей мере призваны дать оценку всем факторам, определяющим ее качество (люди, техника, техно-

логии, информация). Общая схема диагностического анализа приведена на рис. 15.

133

Рис. 15. Общая схема диагностического анализа эффективности управления

С некоторыми из частных показателей эффективности мы познакомились изучая функции «организация», «стратегическое планирование» и «контроль». В качестве еще одного примера в таблице 7 приводится более подробный перечень таких оценок по функции «планирование». С методологической стороны все они объединены в четыре группы, характеризующие разные грани этого процесса и его результаты (кроме общих,

указанных выше):

а) организацию системы планирования,

б) качество планирования,

в) экономичность системы планирования,

г) эффективность инфосистемы планирования.

Такая группировка оценок эффективности планирования (по признакам

«организация», «качество», «экономичность», «эффективность») может быть использована и при изучении других функций управления.

134

Таблица 7

Частные показатели эффективности планирования

К числу показателей эффективности управления следует отнести и их особую группу, связанную с оценками эффективности личной работы руководителей, их способностей, профессиональных качеств и умений (скорость принятия решений и их качество, компетентность, организаторские способности, дальновидность,

аналитичность, инициативность, обязательность, умение работать в команде,

правильно распределять свое время и т. д.). Их анализ в сочетании с другими характеристиками управленческой деятельности, а также с объективными данными о результатах работы предприятия или его подразделений показывает, насколько правильно в организации осуществляется подбор руководителей, что собой представляет и как используется этот ресурс в организации.

Данную сторону в диагностическом исследовании можно считать наиважнейшей,

так как в конечном итоге все управление осуществляется через руководителей. Их роль и влияние просматриваются при анализе любых его функциональных областей, в его технологиях и результатах работы организации. Приведенный краткий обзор показателей эффективности управления показывает, что их система достаточно сложна, и

в зависимости от целей анализа может быть представлена различными группами

135