совершенствования социального управления, вносит определенный вклад в повышение эффективности управленческой деятельности предпринимателя, менеджера.

3.2.2. Функции управления

Функции управления проявляются через содержание управленческой деятельности,

позволяющее осуществлять управляющее воздействие. Различают общие и конкретные функции управления.

К общим функциям управления относятся: планирование, организация,

нормирование, координация, регулирование, мотивация, стимулирование, контроль,

учет, анализ (Управление персоналом: Энциклопедический словарь. — М., 1999. С. 422.). Эти функции охватывают весь цикл управления и пронизывают все конкретные функции,

выполняемые функциональными подразделениями организации, руководителями,

специалистами и служащими организации.

К конкретным относятся как внешние функции (направленные на реализацию связей организации со смежными и вышестоящими органами), так и внутренние (возникающие внутри и между управленческими подразделениями организации как одного, так и разных уровней управления).

С точки зрения полезности для организации функции можно условно классифицировать следующим образом.

Главная функция — это функция, для осуществления которой создан объект управления (организация, подразделение и т. д.).

Основные функции — это функции, необходимые для реализации главной функции управления.

Вспомогательные функции — это те функции, которые способствуют осуществлению основных функций.

Полезная функция — это функция, отражающая сущность объекта, определяющая его работоспособность. Функция направлена на обеспечение эффективности функционирования объекта.

Бесполезная функция — это функция, не отражающая сущность объекта и не влияющая на работоспособность. Данная функция ведет к увеличению затрат на содержание аппарата управления и является лишним звеном в системе управления.

Вредная функция — это функция, отрицательно влияющая на деятельность объекта,

повышающая управленческие затраты, снижающая эффективность функционирования объекта.

Несвойственная функция — это функция, которая не отражает сущность объекта, его

76

назначение. Подлежит передаче другому объекту — носителю именно этой функции.

Дублирующая функция — функция излишняя, по сущности и назначению принадлежит одному из выполняющих ее объектов, ведет к увеличению затрат на содержание управленческого аппарата, так как выполняется несколькими подразделениями.

Остановимся более подробно, на отдельных, наиболее важных общих функциях управления — функциях планирования, организации, мотивации, контроля.

1.Функция планирования — одна из важнейших функций управления,

обеспечивающая основу для всех управленческих функций. Иногда говорят о

стратегическом планировании, имея в виду разработку организационных стратегий.

Постановка целей организации — наиболее существенная процедура планирования.

Согласно М. Мескону (46), постановка целей имеет несколько этапов: выбор целей,

определение исходных предпосылок для предстоящего принятия решений, поиск и выбор альтернатив для принятия решений, выполнение плана. Здесь два момента являются наиболее ответственными — выбор самой лучшей альтернативы и учет возможностей исполнителей принимаемого решения. Очень важно, чтобы исполнители не только поняли предстоящие задачи, соответствующие поставленным целям, но и приняли задачи и решение в целом для себя, как нужные и необходимые не только для организации, но и для себя лично. Этим определяется качество и эффективность решения. Условно это можно выразить формулой:

Эффективность решения = Качество решения * Принятие решения

исполнителями

Для достижения целей организации требуется взаимодействие ряда факторов — внутриорганизационных и психологических. Схематически это взаимодействие В. А.

Розанова представила в виде рисунка, который воспроизводится ниже (* Розанова В. А.

Психология управления. - М., 2000. - С. 48.).

77

-нормальный психологический климат в группе

-возможность самовыражения личности работника

Рис. 10. Организационные и психологические факторы, способствующие достижению целей управления

2. Функция организации. Вначале следует оговориться, что мы понимаем под термином «организация». Слово «организация» имеет три основных значения:

1) Организация как процесс и как результат создания определенной организационной структуры (предприятия, завода, фабрики, фирмы, учреждения, банка,

акционерного общества, корпорации и т. д.)- Организация как процесс создания той или иной организационной структуры обозначается через понятие «организационное про-

ектирование». Реализация же выбранного проекта и есть результат решения о создании организационной структуры (организация как результат).

2) Во втором значении под организацией понимается функциональное разделение и последующая координация основных видов работ между индивидумами в управляемой системе (подсистеме) — согласованная система обязанностей, прав,

полномочий исполнителей и руководителей, определение их функциональных ролей,

их согласование и т. п.).

3) Под организацией понимаются и определенные координирующие процессы,

необходимые для реализации других управленческих функций. Это отражено,

например, в выражениях «организация работ», «организация планирования», «организация отдыха» и т. п.

Здесь мы будем придерживаться второго значения понятия-термина «организация» и адекватного этому термину понятия «функция организации» («организационная функция»).

78

Необходимость функции организации (организационной функции) диктуется вынужденной групповой, совместной деятельностью людей. Для достижения своих личных целей люди объединяются в группы, в совместной деятельности они распределяют работу между собой, то есть осуществляют функциональное разделение труда. Распределить работу между собой достаточно сложно, но гораздо сложнее согласовать, соорганизовать инди-

видуальный вклад для достижения личных и общих целей.

Организационная функция имеет два основных аспекта: организацию исполнения и организацию управления. Эти два аспекта действуют взаимосвязанно и протекают примерно в такой последовательности:

•постановка целей, задач и особенностей совместной деятельности;

•установление последовательности действий исполнителей, сроков выполнения поставленных задач;

•выбор средств и способов взаимодействия людей для достижения общей цели функционирования системы;

•установление между членами организации необходимых организационных отношений (соподчиненности, координации);

•уточнение и коррекция согласованных действий, устранение отклонений от заданного организацией режима функционирования системы и др.

Ключевая роль в реализации организационной функции принадлежит процессу делегирования полномочий. Подробнее реализация организационной функции и делегирование полномочий рассматриваются в п. 5.3. Здесь лишь отметим два существенных момента. Первый — полномочия делегируют должности, а не индивиду. Этим обеспечивается устойчивость организационной структуры организации при кадровых перемещениях. Второй момент — делегироваться могут только полномочия, но не ответственность. Тем самым констатируется, что в случае провала исполнителем переданных ему полномочий ответственность за это несет все-таки руководитель.

3. Функция мотивации в управлении играет чрезвычайно важную роль. Сущность мотивации нами рассмотрена в п. 1.4. Вопросы мотивирования и стимулирования работников рассматриваются в п. 5.4. Здесь же лишь подчеркнем два обстоятельства.

Первое — внедрение партисипативного метода в управлении, что характерно для японского менеджмента, является живым свидетельством реализации функции мотивации.

Характерными особенностями этого метода являются децентрализация управления, рост профессиональной зрелости работников, формирование коллективной ответственности при оптимальном делегировании и распределении полномочий, улучшение ком-

муникации в управленческих звеньях организации, улучшение морально-

79

психологического климата, раскрепощение творческой инициативы. В конечном итоге это приводит к значительному росту производительности труда. Характерный пример: в

японских промышленных предприятиях на одного работающего японца приходится в среднем 20 рационализаторских предложений в год, в то время как на одного американца

— по одному. А вот на одного российского работника — 0,05. Или иначе: один японец в год вносит 20 рацпредложений, американец — одно, а 20 россиян — тоже одно рацпредложение в год. При этом вопрос о внедрении предложений тоже решается в пользу японской организации менеджмента. Так, на предприятиях «Тойоты» на одного занятого работника приходится 35 рацпредложений в год, из которых 95% внедряются в произ-

водство. По данным же российской печати, процент внедрения рационализаторских предложений в отечественной индустрии весьма низок.

Конечно, метод партисипативного управления, свойственный японскому менеджменту, еще редко находит применение в европейской, в том числе российской организационной культуре, Однако те мотивационные стимулы, которые заложены в парти-

сипативном методе (формирование единого корпоративного духа, культивирование чувства сопричастности к организации, широкое делегирование полномочий и др.), могут найти свое воплощение и в отечественной организационной культуре.

Второе обстоятельство — вовлечение работников в процесс организации его труда и управления им. Активное вовлечение работника в этот процесс позволяет ему из пассивного объекта управленческих действий стать активным участником — субъектом управления. Действенность данного подхода проверена на практике путем создания определенных условий (предоставления работнику права голоса при решении проблем организации, совместное принятие решений, делегирование полномочий, улучшение сотрудничества с ведущими специалистами и администрацией и др.).

4. Функция контроля. Функция контроля, учета и анализа деятельности включает комплексное изучение деятельности подчиненных путем:

•наблюдения за ходом, динамикой и закономерностями развития процессов в управляемой системе, измерения, регистрации и группировки данных функционирования объекта;

•количественной и качественной оценки эффективности деятельности управляемой системы;

•выявления отклонений и узких мест в развитии системы;

•определения наиболее целесообразных способов восстановления работоспособности системы (76, с. 44).

Важно уяснить, что сущность контроля следует понимать не как чье-то

80

стремление уличить в неверных действиях или поступках, а как оказание своевременной помощи, одобрение, поощрение, оказание стимулирующих воздействий. «Такой контроль, — отмечает В. А. Розанова, — позволяет своевременно скорректировать программу действий исполнителю, помогает выполнить не только общую управленческую задачу, но и частные задачи самому менеджеру и его подчиненным» (60,

с. 65).

Подробнее функции контроля в организации рассматриваются в гл. 5.

При реализации функций управления перед организацией встает вопрос об определении минимальных затрат на реализацию этих функций при требуемом качестве их осуществления. Эти затраты называются функционально необходимыми затратами.

Затраты на реализацию бесполезных и вредных функций должны быть исключены.

Общие затраты на реализацию функций управления определяются по специальной методике, основой которой являются диаграммы значимости функций и диаграммы затрат на их реализацию. Совмещение этих диаграмм покажет оценку соответствия значимости функций, управления и затрат на их осуществление. Аналогичным образом определяется и качество осуществления функций.

3.2.3. Социально-психологическая характеристика субъекта управленческой

деятельности

Деловые люди (прежде всего предприниматели) действуют в ситуациях постоянной борьбы и соперничества, основу которой составляет универсальное противоречие между ограниченными ресурсами и неограниченными притязаниями лю-

дей. Предприниматель в этих условиях находится в состоянии неудовлетворенности своей работой, особенно тогда, когда принимает рискованные решения. Это в свою очередь вызывает тревожное состояние, обусловленное страхом перед возможными промахами и неудачами. В этих экстремальных ситуациях у предпринимателя вырабатываются специфические качества и способности, позволяющие выдерживать большие психологические нагрузки и в то же время оставаться рациональным в своем поведении и деятельности.

Предприниматель, бизнесмен является носителем неуемной энергии, ему присущи настойчивость, устремленность, безудержная кипучая деятельность. Однако, как отмечает классик теории экономического развития австрийский экономист Й. Шумпетер, в

состоянии предпринимательской активности нельзя пребывать долго. Это особый вид поведения в условиях хозяйственной среды, требующий отступления от обычных правил

(Шумпетер Й. Теория экономического развития. — М., 1982.).

81

В разных национальных культурах разное отношение к бизнесу. В западной культуре, например в США, бизнес, предпринимательство — это престижная область деятельности с признаками индивидуальной психологии. В японском бизнесе превалирует групповая психология. А вот в России и в других странах СНГ отношение к предпринимательству у некоторой части населения носит негативный оттенок.

По данным периодической печати и социологических исследований (О. В.

Перепелкин, О. Г. Раховская и др.), в России в настоящее время предпринимателей молодого и среднего возраста подразделяют на четыре страты.

Первая страта. Это деловые люди, вышедшие из сферы теневой экономики. Они рано начали заниматься бизнесом, не успев приобрести профессию. В школе учились

«делать деньги» (фарцовка, перепродажа одежды, косметики, западной электроники).

Накопив капитал, пришли в легальный бизнес, создали официально зарегистрированные фирмы. Характерной их чертой является высокий уровень притязаний. Стремятся быстро сколотить миллионные состояния. Этим определяется и выбор сферы бизнеса:

посредническая деятельность, торгово-закупочные функции, услуги по организации коммерческого туризма и т. п. Свои собственные ориентации такие бизнесмены противопоставляют ориентациям своих же работников. У этих деловых людей ориентация направлена не на профессионализм, а на «делание денег» и использование связей.

Вторая страта. К ней принадлежат предприниматели номенклатурно-командной среды. За плечами у них успешная карьера в различных звеньях партийного и комсомольского аппарата — хороший трамплин для карьеры в сфере управления.

Толковые, честолюбивые специалисты. Характерной чертой их личности являются цепкость, деловая хватка, широкие неформальные связи, неплохие организаторские способности. Молодые, дееспособные люди этой номенклатуры заняли наиболее стабильные ниши бизнеса. Доминирующими ориента-циями таких предпринимателей являются карьера руководителя, высокий социальный статус, высокие материальные до-

ходы. Средствами достижения жизненных целей являются личные связи, умение общаться с людьми. Конкретные профессии не стоят для них в центре внимания.

Третья страта. К ней принадлежат предприниматели из научной среды.

Профессионализм - их главная ценность. Это выходцы из интеллигентных семей, их родители — специалисты, профессионалы. Некоторые из них мечтают заработать деньги и уехать за границу. Бизнес для них — шаг назад, своего рода деградация в отношении их потенциальных возможностей. Вынуждены терять квалификацию, менять профессиональ-

ные ориентации и мотивацию. Считают, что страна не дает им возможности для

82

самореализации. Главная проблема для них — проблема невостребованности.

Четвертая страта. В нее входят предприниматели, родители которых по своей профессии и месту работы принадлежат к военно-промышленному комплексу. Здесь явно просматривается связь поколений. У таких деловых людей ориентация направлена на культуру семейного клана, на замещение отца в семейном деле. Профессионализм — основное средство на пути к карьере. Представители этого класса занимаются в основном производством, в том числе по линии конверсии военного производства. Умеренность,

последовательность, систематичность в достижении жизненных целей, ориентация на производство и профессионализм, на высокий социальный статус и материальное благополучие - характерные черты менталитета представителей данной страты.

Какая же вырисовывается картина из краткого рассмотрения страт? Прежде всего в доминирующем положении оказались первые две страты, характеризующиеся стремлением предпринимателей к быстрому обороту капитала и высокой рентабельности, стремлением получить максимальную прибыль. Этому способствуют коммерческая деятельность,

торгово-закупочные операции, биржевое и банковское дело. У них нет четкой направленности на инновационную деятельность и перспективу. Несколько иное положение в третьей и четвертой стратах, где основным ориентиром в предпринимательской деятельности является достижение высокого профессионализма,

что само по себе важно, хотя здесь возникают и некоторые негативные моменты.

Например, в третьей страте это связано с проблемой «утечки мозгов», стремлением уехать за границу. Правда, это стремление у творческой интеллигенции выражено в большей степени по сравнению со стремлением истинных предпринимателей-профессионалов.

В последнее время в российской действительности дело несколько улучшается.

Деловые люди понимают важность инновационных перемен, у них зарождается дух новаторства. Но об этом у нас речь еще впереди.

Важнейшей составной частью предпринимательской активности является сфера общения. В своей кипучей предпринимательской деятельности деловой человек во многом предопределяет характер взаимоотношений и взаимопонимания меж ду людьми в системах социального управления, выступает в качестве субъекта управления и социального действия, в качестве лидера, за которым признается право принимать ре-

шения в соответствующих ситуациях. Так, Генри Минтиберг выделяет восемь личностных качеств, которыми должен обладать такой лидер (* Как добиться успеха:

Практические советы деловым людям / Под ред. В. Е. Хрупкого. - М., 1991. - С. 147-148.):

• способность быстро устанавливать и поддерживать систему культурных отношений с равными себе людьми;

83

•умение разрешать конфликты, выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликтных ситуациях, регулируя порожденные психологическим стрессом поведенческие аспекты;

•искусство правильно и грамотно обрабатывать и эффективно оценивать поступающую информацию, создавать адекватную и надежную коммуникацию в своей организации;

•умение руководить подчиненными, справляться с проблемами, которые возникают у человека, наделенного властными полномочиями;

•способность принимать нестандартные управленческие решения, разрешать проблемные ситуации в условиях как избытка информации, так и ее неопределенности;

•искусство правильно распределять ресурсы в организации (выбирать нужные альтернативы, оптимальные варианты в условиях ограниченного времени и нехватки соответствующих средств);

•дар предпринимателя, то есть способность идти на определенный риск и на внедрение нововведений в организации (фирме);

•искусство самоанализа, то есть способность понимать занимаемую позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то влияние, которое он оказывает на организацию.

Среди психологических свойств, которыми должен обладать руководитель, Б. М.

Теплов отметил практический ум, основными характеристиками которого являются быстрота, решительность, способность предвидеть и находить нестандартные решения, в

необходимых случаях идти на риск, осторожную смелость. И хотя Б. М. Теплов писал о практическом уме применительно к полководческой деятельности, основные его характеристики существенны и для деятельности предпринимателя. В своей замечательной работе «Ум полководца» Б. М. Теплов отмечает, что ум полководца представляет собой единство интеллектуальных и волевых моментов: «Когда говорят,

что какой-либо военачальник имеет выдающийся ум, но лишен таких волевых качеств,

как решительность или моральное мужество, то это значит, что ум у него не тот,

который нужен полководцу. Подлинный ум полководца не может быть у человека безвольного, робкого и слабохарактерного» (Теплов Б. М. Ум полководца // Теплов Б. М.

Избр. труды: В 2-х т. - Т. I. - М., 1985. - С. 233,). Именно таким практическим умом,

представляющим собой единство интеллектуальных и волевых моментов, обладали великие полководцы древности — Александр Македонский, Ганнибал, Цезарь. Таким практическим умом в недавнем прошлом обладали Суворов, Наполеон, Кутузов. В

84

наше время — великий полководец суворовской школы маршал Г. К. Жуков.

Важнейшим условием завоевания доверия людей является активная деятельность руководителя по обеспечению у них чувства социального оптимизма, здорового гражданского самочувствия. Только в этом случае, как отмечает В. М. Шепель, могут быть соблюдены социальный, служебный и персональный статусы работников (Шепель В. М.

Управленческая психология. — М., 1985. — С. 72.).

Социальный статус обеспечивается соблюдением конституционных прав и обязанностей, общественными полномочиями и правопорядком.

Служебный статус предполагает четкую регламентацию служебных прав и обязанностей, использование работников в соответствии с их профессиональной квалификацией. Персональный статус обеспечивается удовлетворенностью работника своим положением в группе, систематическим и справедливым оцениванием его деловых, профессиональных и личностных качеств.

Специалист по управлению — это менеджер. Он несет основную ответственность за управление персоналом, разрабатывает планы, определяет технологию реализации управленческих циклов, осуществляет постоянный контроль деятельности подчиненных.

Достижение целей функционирования организации является одним из показателей эффективной деятельности группы. Но целевое назначение различных организаций различается. К примеру, для производственных и сельскохозяйственных предприятий, создающих материальные и потребительские ценности, основные цели функционирования организаций связаны с практическими задачами. Этим определяется практическая направленность деятельности руководителя, практический тип лидера

(«практик»). Для учебных, научно-исследовательских и проектно-конструкторских подразделений, основные цели которых соответствуют познавательным, исследова-

тельским функциям, в большей степени подходит когнитивный, мыслительный тип руководителя («мыслитель»).

В туристических походах, экскурсиях, на презентациях или выставках, везде, где выполняется общественная работа, наилучший результат достигается за счет подбора руководителя (распорядителя) эмоционально-коммуникативного типа («собеседник»).

Н. Н. Обозов, опираясь на данные исследования Э. Кречмера, У. Шелдона, Н.

Озерецкого, разработал методику определения преобладающих компонентов в структуре личности, соответствующих типу личности «практик», «мыслитель», «собеседник».

«Мыслитель». Для него характерны постоянные размышления о жизни, науке,

искусстве. Он любит разнообразные логические задачи, сосредоточен на своих внутренних рассуждениях. Поэтому его отличают малая общительность, зачастую неумение решать

85

организационные задачи.

«Собеседник». Этот тип ориентирован на общение, установление контактов. Он любит компании, умеет шутить над собой и над другими.

«Практик». Представитель этого типа терпеть не может незавершенных дел,

волокиты и рассуждений. Ему нравятся четко поставленные задачи, требующие решительных действий. Он без труда выступает в больших аудиториях, среди малозна-

комых людей, может быть хорошим организатором.

Основу методики определения типов личности («практик», «мыслитель», «собеседник») составляет таблица поведенческих проявлений человека в познавательной и эмоционально-потребностной сферах, разработанная Н. Н. Обозовым (49, с. 7—8) (см. табл. 1 на стр. 112-113).

Для того чтобы определить соотношение акцентов (типов поведения в трехкомпонентной структуре личности, необходимо построчно выбрать один из трех признаков, больше всего соответствующий образу мышления, характеру переживаний и поведению испытуемого. Этот признак оценивается в два балла. Признак,

выраженный меньше, чем первый, но все же частично обнаруживаемый, — в один балл.

После этого лодсчитывается количество баллов по столбцам. В за висимости от того или иного компонента, набравшего наибольший балл, можно говорить о доминировании в структуре личности признаков «мыслителя», «собеседника», «практика».

Н. Н. Обозов подчеркивает: «...При значительном доминировании интеллектуального компонента наверняка отстает сфера общения и практической деятельности. Следовательно, надо больше участвовать в общественной работе, учиться увлекать беседой других людей. Преобладание практического компонента требует развития способностей к самоанализу. Крайняя выраженность коммуникативной сферы свидетельствует об излишней болтливости человека, не слишком большой озабоченности интеллектуальными ценностями и практической реализуемостью даже самых интересных дел» (49, с. 6).

Но каковы должны быть личностные и деловые качества предпринимателя,

менеджера, призванные обеспечить успешную деятельность по управлению персоналом?

Основное внимание менеджер уделяет вопросам налаживания коммуникаций,

делегирования полномочий и ответственности работникам организации. Сохраняя за собой функции контроля в управлении персоналом, менеджер должен заботиться о том,

чтобы работники принимали активное участие в работе организации, были инициативными и отстаивали свое собственное мнение, когда это необходимо при обсуждении насущных проблем организации, выработке коллегиальных управленчес ких

86

решений. Приоритетными функциями в управленческой деятельности менеджера должны стать функции информирования, мотивации, воспитания и контроля.

Основными менеджерскими характеристиками являются социальные факторы,

оказывающие влияние на становление менеджера и его личностные качества. Согласно А.

В. Карпову (25, с. 530), к таким факторам относятся: возрастной, фактор пола, культурно-

образовательный уровень и социально-экономический статус.

Возрастной фактор оказывает значительное влияние на успешное осуществление управленческих функций. Обычно наиболее крупные руководящие посты занимают люди зрелого возраста. Особенно заметно это в японском менеджменте, где можно встретить людей даже преклонного возраста.

Фактор пола также оказывает определенное влияние на сферу управленческих предпочтений личности. Современная психология управления — это в основном психология мужчин-руководителей. Такие важные для управления личностные качества,

как доминантность, агрессивность, активность, в большей степени присущи мужчинам-

руководителям, чем женщинам. Однако в последнее время и женщины-руководители стали привлекать внимание исследователей, в некоторых областях производственной деятельности они не редкость.

Фактор культурно-образовательного уровня необходим для того, чтобы человек вообще мог занимать какой-либо руководящий пост, хотя исключения из правил в российской действительности иногда бывают.

Фактор социально-экономического статуса оказывает достаточно сильно влияние на успешность управленческой деятельности. Этот фактор опосредован преемственностью поколений, в котором высоко ценятся профессионализм и профессиональный опыт.

Шансы занять тот или иной руководящий пост, продвинуться вверх по «управленческой вертикали» благодаря этому фактору более высоки у «наследников». Об этом образно сказал Ф. Филлер: «Один из надежнейших способов стать президентом компании -

родиться в семье, которая владеет компанией».

Вторую группу характеристик эффективного менеджера составляют личностные качества, обусловливающие успешность управленческой деятельности и выступающие в связи с этим в качестве функции способностей. К ним относятся: доминантность,

уверенность в себе, эмоциональная стабильность, стрессоустойчивостъ, креативность,

стремление к достижениям, предприимчивость, ответственность, независимость,

общительность и др. Некоторые из этих личностных свойств рассмотрены нами ранее во второй главе.

87

Таблица 1

Связь проявлений поведения человека и преобладающих компонентов в

структуре личности

Познавательная сфера личности

ПОЗНАВАТЕЛЬНАЯ СФЕРА ЛИЧНОСТИ

89

Доминантность — это черта личности, состоящая в способности и потребности оказывать влияние на других людей и подчинять их своей воле. Уверенность руководителя в своих силах, в своих способностях оказывает позитивное влияние на успешность управленческой деятельности. Подчиненные очень хорошо чувствуют состояние руководителя, воспринимают его поведенческие установки в своей деятельности. Если эти поведенческие установки негативны, то они становятся своеобраз-

ным резонатором напряженности, неуверенности в своих действиях и поступках у подчиненных.

Стрессоустойчивостъ — важнейшее личностное качество менеджера. Стресс —

это широкий круг состояний, возникающих в ответ на различные экстремальные воздействия (стрессоры). В зависимости от вида стрессора и характера его влияния выделяют стрессы физиологические и психологические.

Физиологические стрессы возникают при чрезмерной физической нагрузке,

высокой или, наоборот, низкой температуре, затрудненности дыхания и т. п.

Психологические стрессы в свою очередь делятся на информационные и эмоциональные.

Информационные стрессы возникают в ситуациях информационных перегрузок, когда из-за этого субъект не справляется с задачей, не успевает принять ответственное решение в требуемом темпе. Чаще всего этот тип стресса возникает при высокой ответственности за последствия решений. Эмоциональный стресс формируется в ситуациях угрозы,

опасности, обиды и т. п., в результате происходят изменения в протекании психических процессов, эмоциональные сдвиги, нарушения двигательного и речевого поведения.

Стресс может оказывать как положительное, мобилизующее, так и отрицательное влияние на деятельность, то есть дисстрес, вплоть до полной дезорганизации (Г. Селье).

Своеобразна концепция деловых качеств, приведенная А. В. Бусыгиным в книге «Предпринимательство» (13, с. 75). Выделяются следующие деловые качества предпринимателя (приводится в сокращении):

•готовность и способность отыскать в экономической системе нишу путем анализа рынка и степени заполненности его товарами и услугами;

•готовность и способность создать собственную производительную структуру,

нацеленную на производство товаров, услуг, поставка которых на рынок заполнит обна-

руженную нишу и позволит в перспективе удержать ее;

• готовность и способность принять предпринимательское решение,

основанное на принципе максимизации как собственного дохода, так и выгод потребителя;

• умение первым разглядеть, понять новую технологию или научно-техническую

90

идею и на уровне воображения «проиграть» получение конечного результата;

• способность вступить в коммуникационный процесс совсеми необходимыми людьми, организациями, властными структурами.

С. А. Маничев выделил три класса требований к менеджеру: квалификационные,

организационные и функциональные (Психология менеджмента: Учебник / Под ред. Г. С.

Никифорова. — СПб., 2000. - С. 235-243.).

1.Квалификационные требования. К ним относятся уровень подготовки

(продолжительность и качество обучения), опыт и стаж работы на управленческих должностях, стаж работы в организации и т. п.

По существу, эти требования являются требованиями к стадиям карьерного цикла. К

первой стадии карьерного цикла относятся завершение профессиональной подготовки,

вхождение в профессию, минимальный практический опыт, минимальная социализация в организации. Ко второй стадии карьерного цикла относится период включения менеджера в структуру интерперсональных отношений в организации, когда приходит успех в руководстве персоналом организации. Поведенческие проявления этой линии карьеры обеспечиваются сочетанием коммуникативных и мотивационных качеств менеджера.

Третья стадия карьеры — становление менеджера как специалиста в некоторой предметной области. Характеризует способность и степень его участия в решении конкретных про-

фессиональных проблем. Развитие менеджера на этой стадии карьеры определяется в основном уровнем его интеллектуальных качеств.

2.Организационные требования определяются прежде всего типом и стадией развития организации. На уровне организационных целей предметом анализа являются миссия, цели, стратегия развития и изменений в организации. Это в свою очередь предъявляет специфические требования к концептуальной работе менеджера (умение прогнозировать и предвидеть результаты деятельности, находить альтернативные решения проблем, связанных с изменением организации и т. п.).

3.Функциональные требования содержат описание ключевых задач, функций и соответствующих им черт поведения и личности как требований к менеджеру. Анализ деятельности проводится в такой последовательности: ключевые цели - задачи — функции

—черты поведения — лежащие в их основе личностные особенности менеджера. При этом традиционно выделяются: высшее звено управления (уровень стратегических целей организации), среднее звено (цели тактического характера), низшее звено

(исполнительские цели).

Описанные выше профессионально важные личностные и деловые качества

социально обусловлены, они формируются у деловых людей в процессе воспитания и

91