интеллектуальной собственностью и защищаются законом. Элементы брэнда — слоган,

мелодия, юмор, символы, графика, цвет, персонажи и даже соответствующая аура. Однако невозможно создать брэнд раз и навсегда. Меняется рыночная среда, меняется психология потребителя, политико-экономическая обстановка. Поддержание интереса к брэнду осуществляется путем систематического добавления к нему новых элементов. Так, на наших глазах произошла, например, эволюция брэнд-имиджа «Пепси-колы». В настоящее время массированно внедряется в массовое сознание образ «напитка будущего», для того чтобы поддержать ее брэнд-имидж.

Спонсорство и меценатство позитивно влияют на общественное мнение и являются частью стратегии продвижения на рынке сбыта товаров. Такая благотворительность хорошо себя зарекомендовала в спорте, здравоохранении (особенно в детской медицине), защите и охране окружающей среды, науке, культуре, социальной поддержке. Спонсирование проявляется в разных формах. Это может быть организация специальных фондов,

учреждение стипендий, гонораров, призов и пр. Такие мероприятия оформляются специальными протоколами и обязательно доводятся до средств массовой коммуникации.

Благотворительные спонсорство и меценатство вносят свою лепту в стратегию доверия,

доброжелательности и открытости, которая является ведущей для паблик рилейшнз.

Вопросы для контроля

1.Дайте определение понятию «паблик рилейшнз».

2.Каковы основные задачи паблик рилейшнз?

3.Дайте общую характеристику внешней коммуникации организации.

4.Каковы особенности проведения пресс-конференции и брифинга?

Их сходство и различие.

5.Прием и презентация. Их краткая характеристика и правила проведения.

6.Что собой представляет информационный релиз (пресс-релиз)?

7.Каковы особенности PR в «мировой паутине»?

8.Общая характеристика и особенности внутренней коммуникации организации

(формальная и неформальная коммуникация).

9.Лоббирование, Определение и сущность понятия.

10.Дайте характеристику понятиям «брэндинг», «брэнд». Каковы составные элементы

брэнда?

11.Меценатство и спонсорство как благотворительные акции, позитивно влияющие на общественное мнение. Краткая характеристика.

280

6.2. Имиджеологический аспект PR-деятельности

6.2.1. Конструирование имиджа как одна из основных задач PR

В последние годы мы стали свидетелями становления и бурного развития профессии,

предметом которой является создание привлекательного образа человека (политика, артиста,

ученого, бизнесмена), фирмы, определенного сообщества (партий, объединений и т. п.).

Называется эта профессия имиджмейкер. Цель имиджмейкера — создание имиджа (имидж в

переводе с английского и есть «образ»). В своей деятельности имиджмейкер опирается на факты и закономерности, изучаемые и полученные в одной из областей практической психологии - имиджеологии.

В чем заключаются механизмы создания имиджа"! Образ — это мысленная картина,

которая возникает в сознании человека под воздействием непосредственного или опосредованного отражения действительности. В образе отражаются как внешние, так и внутренние характеристики отражаемых объектов — людей, предметов, организаций,

процессов. Чрезвычайно важно то, что образ выступает в качестве регулятора поведения человека. Говоря об имидже (образе), мы должны иметь в виду два основных аспекта — во-

первых, в образе через внешние качества, исходя из потребностей человека и стереотипов связей между внешним и внутренним, формируется представление о внутренних

(ненаблюдаемых) качествах объекта; во-вторых, образ становится побудительным

(мотивационным) сигналом к определенным действиям. На использовании именно этих аспектов основывается реклама. Именно в этом смысле мы можем сказать, что законы имиджирования распространяются на рекламу и PR.

Имиджирование — это своего рода манипулирование внешними характеристиками с целью создания благоприятного впечатления. Искусство создания желательного образа заключается в том, чтобы понять, что является привлекательным для других (тех, на кого мы хотим воздействовать — клиентов, покупателей, электорат) и привести в соответствие с этим свои внешние характеристики. По мнению многих психологов, одной из глубинных потребностей человека является потребность в идентификации, уподоблении, в поиске объекта поклонения. Это потребность и объясняет возможность создания имиджа.

Научные исследования и практика имиджеологии позволяют выделить ряд критериев,

которые должны учитываться при конструировании позитивного имиджа. Учет этих критериев является основой успешной рекламной деятельности и PR. Каковы эти критерии?

Первый — законопослушание и уважение правовых норм.

Второй — соответствие нравственным нормам и морали, принятым в обществе.

Третий - учет конкретной ситуации, в которой формируется имидж.

Четвертый — четко осознанная цель, ради которой создается определенный имидж.

281

Пятый — самокритичная оценка собственных возможностей человека или структуры,

чей имидж создается.

Шестой — учет психологических характеристик тех, на кого направлен создаваемый образ (имидж).

Учет этих основных критериев (и в конкретных ситуациях — ряда других) позволяет осознанно конструировать имидж, соответствующий поставленный цели. Следует различать личный имидж и имидж организационной структуры (фирмы, партии, сообщества).

Личный имидж — это средовое явление, то есть оценка какого-либо человека какой-

либо группой или слоем (стратой) людей. Позитивный имидж в этом случае соответствует понятиям о вкусе, эрудиции, профессионализме, воспитанности определенной человеческой среды. Не обязательно подчиняться этим понятиям, но обязательно их учитывать.

Чрезвычайно важно, чтобы это понимал руководитель любого уровня.

Имидж организационной структуры. На практике функционирование любых организационных структур в развитых странах обязательно сопровождается формированием имиджа структуры. Имидж организационной структуры должен быть таким, чтобы внушать клиентам, деловым партнерам, электорату представление о надежности, солидности,

готовности к разумным переменам, диктуемым изменениями внешних условий. На имидж организации влияют как способность к анализу и учету внешних условий, так и внутриорганизационный климат и стиль.

В заключение этого раздела хотелось бы сказать, что конструирование позитивного имиджа — процесс весьма дорогостоящий, но это как раз тот случай, когда цель оправдывает средства.

6.2.2. Образ руководителя как составляющая единого стиля организации

Когда мы говорим о любом руководителе, то всегда имеем в виду человека, который получил полномочия руководить группой людей от вышестоящих инстанций. Руководить, то есть осуществлять властные функции, он может через определенные каналы власти. Этих каналов по крайней мере семь: влияние, компетенция, информация, должностное положение,

авторитет, поощрение, принуждение. Использование того или иного канала власти зависит от конкретной ситуации.

1. Власть принуждения. Это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию.

Данный вид побуждения основанна страхе перед наказанием. В качестве инструментов принуждения выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу.

2. Власть влияния. Бзаимодействие лидера с влиятельными лицами дает ему

282

косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим лидером, ощущают не только его властную функцию, но и волю влиятельного лица, стоящего над ним. От этого сила власти приобретает совокупный характер.

3. Власть компетенции. Лидер, если он профессионально подготовлен, наделяется правом выступать в качестве эксперта и «судьи» по многим производственным проблемам.

Подчиненные воспринимают его как властный феномен.

4.Власть информации. Исполнители постоянно испытывают потребность в информации. Лидер обычно регулирует ее доступ к конкретным людям. Налицо проявление власти: какова информация, таково и поведение людей.

5.Власть должностного положения. Чем выше должностная позиция лидера, тем выше степень его властного влияния на людей. Подчиненные, взаимодействуя со своим лидером в процессе делового общения, прежде всего сталкиваются с должностной позицией лидера - бригадиром, мастером, начальником цеха, директором и т. д. Процесс общения сначала завязывается по вертикали начальник - подчиненный и лишь потом, если начальник проявит свои лидерские функции, приобретает горизонтальную выраженность.

6.Власть авторитета. Руководитель, пользующийся у подчиненных авторитетом,

осуществляет властное влияние на них без демонстрации своих властных полномочий.

Подчиненные без протеста, порой даже с охотой, повинуются авторитетному руководителю.

7. Власть награждать. Люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможность награждать и миловать. Все хотят больше получать, продвигаться по службе, пользоваться признанием. Человек, способный влиять на такие ценности, пользуется у людей высоким авторитетом. Его власть может подниматься до значительных высот.

Руководитель — это формальный лидер. В любой группе, как правило, есть и неформальные лидеры (эти статусы могут и совпадать), которые становятся лидерами по признанию окружающих.

В зависимости от того, какие каналы власти в наибольшей мере использует руководитель, выделяются три классических стиля руководства (авторитарный,

демократический, либеральный — иногда называемый анархичным, вольным, «стилем невмешательства»). Эту классификацию ввел известный немецкий социальный психолог Курт Левин.

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений,

степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций. Но главное отличие — предпочитаемые методы управления. Авторитарному стилю присущи так называемые командные методы, демократическому стилю больше соответствуют договорные и социально-экономические методы, либеральный (анархический) стиль

283

характеризуется бессистемностью выбора методов управления. (О стилях руководства см.

также § 3.4. главы 3). В приведенной ниже таблице группой Левина были представлены характерные черты классических стилей руководства (табл. 22).

Естественно, возникает вопрос, какой из стилей руководства более эффективен? Как ни странно, многочисленные исследования не выявили однозначной связи между стилем руководства и эффективностью работы. Именно в силу этого на практике преобладает ситуационный подход: не существует управленческих решений, пригодных в любых обстоятельствах — все зависит от конкретной ситуации и множества факторов. Именно конкретная ситуация требует определенных стилей руководства. И здесь уместно привести десять ограничений, чаще всего препятствующих эффективной работе коллектива.

1.Непригодность руководителя. Его неспособность в силу своих личных качеств сплотить сотрудников, воодушевить их на эффективную работу.

2.Неквалифицированные сотрудники. Типичный недостаток —

несбалансированность функций работников, неадекватное сочетание профессиональных и человеческих качеств. Предлагается довольно интересное распределение служебных ролей,

согласно которому в каждой рабочей группе должны быть «поставщики идей».

3.Неконструктивный климат. Характеризуется отсутствием преданности задачам команды, нет высокой взаимной поддержки в сочетании с заботой о благе каждого сотрудника.

4.Нечеткость целей. Недостаточное согласование личных и коллективных целей,

неспособность руководства и персонала к компромиссу. Следует подчеркнуть необходимость периодической корректировки поставленных целей, иначе члены коллектива теряют представление о перспективах своей деятельности.

5.Низкие результаты работы. Подразумевается, что коллектив не должен успокаиваться на достигнутом, а проявлять напористость в достижении значимых целей, что способствует высокой самооценке сотрудников, росту личного профессионализма.

6.Неэффективность методов работы. Подчеркивается значение правильной организации сбора и предоставления информации, принятия правильных и своевременных решений.

7.Нехватка открытости и наличие конфронтации. Отмечается необходимость свободной критики, обсуждения сильных и слабых сторон проделанной работы,

существующих разногласий без ложного страха быть неправильно понятым, нарушить деловой этикет, вызвать конфликт. Однако на практике это трудновыполнимо, так как требуется особая подготовка персонала и руководителя.

8. Недостаточные профессионализм и культура сотрудников.

Желание иметь в коллективе сильных сотрудников с высоким уровнем индивидуальных

способностей вполне понятно. Можно считать правильной точку зрения, согласно которой

285

развитый сотрудник должен быть энергичен, должен уметь управлять своими эмоциями,

быть готовым открыто излагать cвое мнение, способен изменять свою точку зрения под воздействием аргументов, а не силы, хорошо излагать свое мнение.

Предлагается и иной перечень личностных качеств хорошего работника: стремление к сотрудничеству, чувство ответственности, желание трудиться, хорошее состояние здоровья,

общительность, дух соперничества, удовлетворенность трудом.

9 и 10. Низкие творческие способности персонала и неконструктивные отношения с другими коллективами.

Очевидно, что ликвидация этих ограничений и является задачей руководителя (кроме самого первого, поскольку его ликвидация — это прерогатива вышестоящей инстанции). В

ходе ликвидации ограничений возникают четыре вида отношений в системе «руководитель -

подчиненный»: приказание, внушение, участие, делегирование.

1. Приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность.

Задача руководителя — инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.

2.Внушение рекомендуется использовать при уровнях зрелости сотрудника от среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться достижения поставленной цели.

3.Участие наиболее эффективно при уровне зрелости от среднего до высокого.

Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.

4. Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю — делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки.

Проблема выбора оптимального поведения руководителя не имеет «кабинетного» решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения руководителя. У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда:

•за ошибки одного отвечает другой;

•решение принимается без участия сотрудника;

•разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие сотрудника;

•руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди

286

подчиненных;

•от исполнителя скрывают важную для него информацию;

•работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе;

•руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;

•поощрения за труд одного работника достаются другому;

•уровень требовательности неодинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные.

Чрезвычайно важны морально-психологический климат в коллективе и его динамика,

которая формируется как благодаря усилиям руководителя, так и особенностями самого кол-

лектива (как совокупности различных психотипов личностей).

Обычно выделяют две стадии развития коллектива. На первой стадии преобладает формальная структура: работники общаются в соответствии с должностными поведенческими стереотипами, присматриваются друг к другу, подлинные чувства чаще всего скрываются, цели и методы работы совместно не обсуждаются, коллективная работа проявляется слабо.

На второй стадии происходит переоценка личностных и деловых качеств руководителя, складывается мнение о коллегах, начинается процесс формирования группировок внутри коллектива, возможна борьба за лидерство. Разногласия обсуждаются более открыто, предпринимаются попытки улучшить взаимоотношения внутри рабочей группы. Наконец, «притирка» заканчивается, четко просматривается неформальная структура, коллектив достигает определенной степени координации действий своих членов.

Возникающая при этом групповая сплоченность может иметь позитивную, негативную или конформистскую направленность. В случае позитивной направленности рабочая группа воспринимает лучшие деловые и нравственные качества своих членов, люди гордятся своей принадлежностью к данному коллективу, возникающие проблемы решаются по-деловому,

инициативно и творчески.

В случае негативной направленности большая часть энергии коллектива тратится на участие в конфликтах между различными группировками, неформальными и формальными лидерами, выяснение отношений с другими подразделениями. Производственные проблемы как бы отходят на второй план.

Конформистская направленность характеризуется чисто внешней, показной заинтересованностью работников в результате их трудовой деятельности, безразличием к коллективным усилиям. Сфера интересов сотрудников находится вне рабочей группы:

общественно-политическая деятельность, семья, личные проблемы и т. д. Очень часто

287

считают, что способность к руководству определяется такими факторами, как ум,

авторитетность, уверенность в себе, энергичность, профессиональные знания. Однако такое сочетание не является гарантией успеха в руководстве. Решающую роль все же играют не личностные качества (от них зависит не более 25-35% успеха), а стиль поведения руководителя. Говоря о стиле руководства, необходимо отметить, что выделяют два мотивационных параметра действий руководителя: 1) забота о производстве и 2) забота о человеке. Или ориентация либо на задачу, либо на людей.

Первый параметр предлагает концентрацию внимания руководителя на производственных показателях (производительность, прибыль, эффективность) и,

следовательно, управление людьми как любым другим «ресурсом производства». Второй же,

напротив, характеризуется сосредоточенностью внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях, позитивных и негативных качествах. Забота о людях, в

частности, может выражаться в создании благоприятных условий груда, гарантиях занятости, совершенствовании структуры заработной платы, обеспечении психологической совместимости исполнителей и т. д.

Стили, ориентированные на задачу и на человека, в принципе можно представить как модификации уже известных нам авторитарного и демократического стилей руководства.

Однако между ними есть и принципиальное различие: авторитарный руководитель не может быть одновременно и демократичным, но руководитель, сконцентрированный на задаче, в то же время может проявлять и заботу о человеческих отношениях. Иначе говоря, руководитель может так организовать дело, что это будет одновременно ориентацией и на задачу, и на человека (возможно, с разной степенью выраженности того и другого). В психологическом практикуме к главе 3 приведены две методики, применительно к ориентации руководителя

(методики 1 и 12).

Как мы видим, диапазон стилей руководства может быть достаточно большим,

именно поэтому классификацию стилей руководства Р. Блейка и Д. Моутон часто представляют в виде управленческой решетки (managerial grid) (см. рис. 19 в главе 3).

Вертикальная ось этого рисунка содержит девять рангов «заботы о человеке», где девятая позиция характеризует высшую интенсивность этого качества, а первая - низшую.

Горизонтальная ось ранжирует заботу о производстве в том порядке. Таким образом, эта поведенческая решетка выделяет 81 вариант стилей руководства, определяемых разной степенью проявления двух основных факторов. Средняя и четыре крайние позиции в этой схеме характеризуются следующим; образом.

1.1. Обедненное управление. Минимальная степень заботы о производстве, так и о человеке. Усилия руководителя выходят за пределы того минимума, который позволяет

288

избежать увольнения.

1.9. Управление в духе загородного клуба. Руководитель сосредоточен на создании комфортной и дружелюбной атмосферы в организации, за счет чего может поддерживаться достаточно ровный рабочий ритм. Максимум заботы о людях и минимум внимания к производственным показателям.

9.1. Режим подчинения руководителю. Безусловный приоритет отдается производственным задачам, властные полномочия используются «на всю катушку»,

моральный микроклимат в коллективе руководителя волнует мало.

9.9. Групповое управление (команда). Максимизируя заботу о подчиненных,

руководитель добивается принятия ими целей организации как своих собственных и таким путем обеспечивает их высокую производительность. Высокая степень удовлетворенности сотрудников влечет за собой и высокие трудовые достижения. Ориентация работников на общие цели способствует созданию атмосферы всеобщего доверия и уважения.

5.5. Организационное управление. Руководитель находит баланс производственной эффективности и хорошего микроклимата в группе; при этом все показатели средние: и

трудовые достижения, и удовлетворенность сотрудников. Данный стиль достаточно консервативен, ориентирован на «мирное сосуществование» коллектива и администрации и сохранение существующего положения.

Авторы описываемой «управленческой решетки» Р. Блейк и Д. Моутон верили в то,

что оптимальный стиль руководства обозначен позицией 9.9. Высокая степень внимания к подчиненным в сочетании с таким же вниманием к производственным задачам должны обеспечить наивысшую эффективность труда руководителя. Теоретическая привлекательность такого стиля самоочевидна.

Но что же мешает ему стать самым распространенным на практике? Немецкий исследователь У. Штопп выделил семь главных препятствий на пути его использования:

•низкий уровень образования работников;

•недостаточная управленческая подготовленность руководителей;

•низкая идентификация сотрудников с задачами организации;

•неудовлетворительное состояние информационной системы предприятия,

предназначенное для этих целей;

•традиционное трудовое мышление сотрудников, обусловливающее низкую степень их готовности к принятию ответственности на себя;

•различие ценностных ориентации руководителя и сотрудников;

•эмоциональная несовместимость руководителя и подчиненных, возникающая из-за иерархических отношений в организации.

289