управленческих решений (непродуманных норм выработки, низкой квалификации работников и т. д.). Преодоление этих конфликтов связано с внедрением научной орга-

низации труда с опорой на экономические и психологические методы управления.

Ниже более подробно рассматриваются межличностные конфликты.

4.2. Природа межличностных конфликтов

Межличностный конфликт чаще всего возникает при отсутствии объективных внутрипроизводственных и организационных причин — в результате антипатий и личной неприязни друг к другу, на основе несовпадения ценностей, установок, норм поведения и т.

д.

Межличностный конфликт может развиться и на почве разногласий в производственной сфере. В этом случае деловая основа разногласий переходит во взаимную неприязнь или даже вражду. Если организационный и производственный конфликты носят мобильный характер и могут быть прекращены после устранения причин, то межличностный конфликт зачастую протекает ожесточенно, враждебно, носит затяжной, длительный характер.

Каждый конфликт независимо от причин возникновения имеет следующую структуру:

1.В конфликте обозначены стороны — участники конфликта.

2.Налицо несовместимость ценностей и намерений сторон.

3.Поведение сторон характеризуется стремлением разрушить планы и намерения друг друга.

4.Допускается применение силы с целью повлиять на поведение другой стороны в нужном для себя направлении.

Межличностные конфликты возникают в результате наличия как объективных, так и субъективных факторов. Объективные факторы создают потенциальную возможность возникновения конфликта. Например, на вакантную должность претендуют два или несколько сотрудников. Между ними возникает соперничество, которое может стать причиной конфликта. Субъективные факторы в межличностном конфликте складываются на основе индивидуальных особенностей личности. Они в наибольшей степени определяют динамику развития и разрешения межличностного конфликта.

Истоки межличностных конфликтов, их природа относятся к области социальной перцепции, под которой понимается восприятие, взаимопонимание, оценка людьми социальных объектов (других людей, самих себя, групп, других социальных общностей).

При взаимодействии в совместной деятельности важно именно взаимопонимание, то есть

181

восприятие человека и изучение особенностей межличностной перцепции. На основе восприятия человека человеком формируется представление о намерениях, мыслях,

способностях, эмоциях, установках партнера по общению. Этот процесс в межличностной перцепции осуществляется с двух сторон: каждый из партнеров по общению уподобляет себя другому. Следовательно, при взаимодействии людей в совместной деятельности должны быть приняты в расчет не только потребности, мотивы и установки одного человека,

но и всех людей, участвующих в общении. Кроме того, в расчет должны быть приняты все три измерения «Я»: 1) Я как данность, то есть сам субъект, каков он есть в действительности; 2) субъект, каким он видит самого себя; 3) субъект, каким он видится другому.

Г. И. Козырев вслед за Эриком Берном интерпретирует причины возникновения межличностных конфликтов пересекающимися трансакциями (5; 17).

На рис. 20 каждый участник взаимодействия может занимать одну из трех позиций,

которые условно можно обозначить как Родитель, Взрослый, Ребенок. Позиция Ребенка мо-

жет быть определена как позиция «Хочу», позиция Родителя - как позиция «Надо», а

позиция Взрослого - как соединение позиций «Хочу» и «Надо». За единицу общения принята так называемая трансакция, состоящая из трансакционного стимула и трансакционной реакции. При нормальных человеческих отношениях стимул влечет за собой уместную,

ожидаемую, естественную реакцию. Такие трансакции называются дополнительными, они не создают конфликтных ситуаций, процесс контактов может продолжаться неопределенно долго

182

(позиции «в» и «г»). В позиции «в» один из субъектов доминирует над другим или занимает позицию покровителя, другой субъект довольствуется ролью Ребенка, свою позицию принимает как должное и конфликты не возникают. Наиболее продуктивной в общении людей является позиция «г» (В<=>В). Это общение равноправных людей, не ущемляющее достоинств ни одной из сторон.

Адекватному восприятию человека другим человеком мешают сложившиеся стереотипы и негативные установки одного из партнеров по общению по отношению к другому. Стереотипы складываются в условиях дефицита времени, обобщения личного опыта и предвзятых представлений в определенной социальной среде («Все продавцы ...»,

«Все мужчины — прохвосты», «Все женщины ...» и пр.). Установка как предрасположенность субъекта действовать определенным образом формируется под воздействием слухов, мнений о данном социальном объекте. В конфликтной ситуации негативная установка углубляет раскол между оппонентами, затрудняет разрешение межличностных конфликтов.

Позиции «а» и «б» на рисунке отражают пересекающиеся трансакции, они как раз и являются источниками конфликтов. К примеру, в позиции «а» стимул рассчитан на взаимоотношения «Взрослый — Взрослый»: «Давай попробуем понять, почему в последнее время ты стал много пить» (стимул). Реакция: «Ты, как мой отец, все время меня критикуешь». Здесь налицо пересекающаяся трансакция, ведущая к созданию конфликтной ситуации (трансакция первого типа). В позиции «б» приведена трансакция второго типа. К

примеру, на вопрос: «Не знаешь ли ты, где мои запонки?» - следует ответ: «Почему ты никогда не знаешь, где твои вещи? Ты ведь, кажется, не ребенок?» Здесь также ситуация ведет к конфронтации сторон, назревает конфликтная ситуация.

Всякий реальный конфликт развивается и протекает во времени, то есть представляет собой процесс, состоящий из определенных стадий.

Первая стадия — возникновение объективной конфликтной ситуации. Например,

если двое или более сотрудников стремятся к одной и той же цели, а объективно достичь ее сейчас может только один из них (скажем, вступление в вакантную должность, получение нового автомобиля для шофера, выделение квартиры и т. п.).

Вторая стадия — осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из участников. На этой стадии могут быть два пути разрешения конфликта. Первый путь — переход участников к конфликтному поведению. Второй путь — стремление одного или обоих участников предотвратить конфликт. Когда правомерность требований и притязаний разных сторон изначально отвергается, вторая стадия означает переход к конфликтному поведению. Второй путь более целесообразен. Успех ее зависит от ряда причин (личности

183

руководителя, принципов руководства, уровня социально-психологических знаний ру-

ководителя, участников конфронтации и т. п.).

Третья стадия — непосредственный переход к конфликтному поведению. Каждая из сторон стремится блокировать достижения и цели противоположной стороны, активно реализовать свои намерения. Это приводит к обострению эмоционального фона конфликтного поведения. Эмоции же еще больше обостряют конфликтное поведение сторон.

Четвертая стадия — это последняя стадия развития конфликта и его разрешение.

Пути разрешения конфликтных ситуаций разнообразны и зависят от многих причин как субъективного, так и объективного характера.

4.3. Пути предупреждения и преодоление межличностных конфликтов

Основными путями разрешения конфликтов являются:

1. Взаимное примирение сторон, при котором конфликтная ситуация прекращается.

Сложность здесь заключается в поиске объективной стороны примирения.

2.Путь компромисса, при котором частично удовлетворяются притязания обеих сторон, осуществляются взаимные уступки.

3.Разрешение конфликтов на принципиальной деловой основе.

Но так бывает не всегда. Иногда в результате малопродуктивного исхода переговоров участников конфликта заглушить спор не удается, никто из них не принимает во внимание позиции другого. Развивается конфронтация. Полного примирения не происходит. Однако посредники в споре могут лучше видеть сильные и слабые стороны, понять интересы и зап-

росы друг друга.

И совсем неблагоприятный исход в конфликте — принуждение. Это прямолинейное навязывание другой стороне своей позиции, отвергающей любые доводы оппонента.

Из сказанного можно заключить, что важнейшим направлением предпринимательской деятельности должна стать профилактика конфликтов, то есть использование возможностей для предотвращения конфликтных ситуаций. Какие же спосо-

бы следует применять для профилактики, предупреждения конфликтных ситуаций и конфликтов?

Большая роль здесь принадлежит руководителю организации (предприятия, фирмы).

В своей деятельности он должен учитывать индивидуальные возможности исполнителей, их способности, склонности, интересы, направленность личности. Так, если работа не популярна, важно предусмотреть соответствующие стимулы и формы конкретной компенсации. К важнейшим условиям профилактики относятся принцип справедливости,

равномерности распределения заданий. Конечно, руководителю проще поручать дело тому,

184

кто быстро и качественно выполняет разные виды работ. Но это не лучший путь. Это приводит к появлению в коллективе «иждивенцев».

При возникновении конфликтных ситуаций может быть применена тактика предотвращения конфликтов на основе концепции К. Томаса о поведении личности в конфликтных ситуациях. При этом выделяются следующие способы регулирования конфликтов:

Соревнование (конкуренция) — это стремление добиться своих интересов в ущерб другому.

Избегание означает отсутствие стремления к кооперации и отсутствие тенденций к достижению собственных целей.

Приспособление — принесение в жертву собственных интересов ради другого.

Сотрудничество предполагает альтернативное решение, полностью удовлетворяющее интересы обеих сторон.

Компромисс — это соглашение на основе взаимных уступок. Принимается вариант,

снимающий возникшее противоречие (рис. 21).

Основными измерениями в двухмерной модели регулирования конфликтов К. Томаса являются напористость, для которой характерна направленность на собственные интересы, и

кооперация, связанная с вниманием человека к интересам людей, вовлеченных в конфликт.

Предполагается, что при уходе от конфликта ни одна из сторон не достигает успеха.

При таких формах поведения, как конкуренция, приспособление и компромисс, один из участников оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, либо проигрывают оба, если не идут на уступки. И только при сотрудничестве обе стороны оказываются в выигрыше.

Впсихологическом практикуме к данной главе приводится методика определения поведения личности в конфликтных ситуациях на основе теста К. Томаса.

Внастоящее время психологи чаще склоняются к мнению, что даже в самой

185

эффективной организации конфликты приносят положительный эффект. Следует только правильно управлять ими. Под управлением конфликтами понимается целенаправленное воздействие, направленное на устранение или минимизацию причин, породивших конфликт,

и на коррекцию поведения участников конфликта (35, с. 398). Умение организовать свое собственное поведение, высказать собственную точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны других лиц является важным условием управления конфликтами в организации.

При возникновении конфликта важно применять следующее правило: участники определяют, как им вести себя дальше, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. Как раз для этого американские психологи и социологи К. Томас и Р. Килменн разработали двухмерную модель поведения в конфликте, о которой говорилось выше. В этой модели были выведены пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации:

уступчивость, уклонение, противоборство, сотрудничество, компромисс.

Психологами разработаны некоторые общие рекомендации по управлению конфликтами. Ниже они представлены в обобщенном виде в трактовке А. В. Морозова (24, с.

337—338).

1.Надо знать, как развивается конфликт. Обычно он проходит несколько этапов:

а) возникновение разногласий;

б) возрастание напряженности в отношениях;

в) осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников;

г) собственно конфликтное взаимодействие, использование различных межличностных стилей разрешения конфликтов, сопровождающиеся возрастанием или понижением эмоциональной напряженности;

д) исход (разрешение) конфликта.

При рациональном поведении участников конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться функциональным. Разрешение конфликта в полном смысле — это устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и восстановление нормальных отношений между людьми.

2.Выясните скрытые и явные причины конфликта, определите, что действительно является предметом разногласий, претензий. Порой сами участники не могут или не решаются четко сформулировать главную причину конфликта.

3.Определите проблему в категориях целей, а не решений, проанализируйте не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы.

4.Сконцентрируйте внимание на интересах, а не на позициях. Наша позиция — это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения. Наши интересы — это то,

что побудило нас принять данное решение. Интересы – это наши желания и заботы, именно в

186

них ключ к решению проблемы.

5.Делайте разграничение между участниками конфликта и возникающими проблемами. Поставьте себя на место оппонента (оппонентов). «Ваша проблема - не вина других», — утверждают известные американские специалисты по управлению конфликтами Р. Фишер и У. Юри. Будьте жестки по отношению к проблеме и мягки по отношению к людям.

6.Справедливо и непредвзято относитесь к инициатору конфликта. Не забывайте, что за недовольством и претензия ми, как правило, стоит достаточно существенная проблема,

которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство и неудобство.

7.Не расширяйте предмет конфликта, старайтесь сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.

8.Придерживайтесь правила «эмоциональной выдержки». Осознавайте и контролируйте свои чувства. Учитывайте эмоциональное состояние и индивидуальные особенности участников конфликта. Это препятствует перерастанию реалистических конфликтов в нереалистические.

Конфликты могут быть четко разделены на две основные группы по критерию осознанности — неосознанности их возникновения. В первую группу входят конфликты,

происходящие от непонимания ситуаций и неумения себя вести (сдержаться, промолчать,

когда это надо). То есть это конфликты, возникающие неосознанно.

Ко второй группе относятся такие конфликты, которые возникают осознанно, по воле по крайней мере одной из конфликтующих сторон с целью «выплеснуть» на собеседника свою агрессию и тем самым снизить напряжение.

Агрессивностью называется устойчивая черта личности, выражающаяся в готовности к агрессивному поведению. В истории развития человечества агрессивность играла важную роль для выживания. Со времени появления цивилизации вся история отмечена вооруженными конфликтами между племенами, классами или нациями. Можно заключить,

что агрессивность является одной из врожденных установок. Однако в процессе социализации агрессивность может сдерживаться культурно-этическими нормами (нормами социальной ответственности, нормами возмездия за акты агрессии). Важная роль здесь принадлежит ситуационной переменной, к которой как раз и относится конфликтная ситуация.

Если такого выхода нет, у человека могут развиться психосоматические заболевания

(гипертония, язва желудка и двенадцатиперстной кишки, гастрит, колит, инсульт, ишемия,

инфаркт — вот далеко не полный перечень таких болезней). Таким образом, накопившаяся отрицательная энергия требует выхода. Он просто необходим для человека. Однако разря-

187

жаться на окружающих — это не выход, а выходка!

Существуют три основных способа снятия агрессивности — пассивный, активный и логический. Разберем их по порядку (А. В. Морозов, 24, с. 338-340).

Пассивный способ заключается в том, чтобы «поплакаться» кому-то, пожаловаться,

просто выговориться. Слезы снимают внутреннее напряжение, так как с ними из организма выводятся вредные ферменты — спутники стресса (например, адреналин). Дать облегчение

— одна из важнейших функций слез.

Активные способы строятся на двигательной активности. В их основе лежит тот факт,

что адреналин — спутник напряженности — «сгорает» во время физической работы. Лучше всего той, что связана с разрушением целого, расчленением его на части — вскапывание земли на садовом участке, работа топором и пилой, косьба и пр.

На спортивных занятиях быстрее всего снимают агрессивность те виды, которые включают удары: бокс, теннис, футбол, хоккей, волейбол, бадминтон, гольф.

Логический способ приемлем преимущественно для сугубо рациональных людей,

предпочитающих логику всему остальному. Для такого человека главное — докопаться до сути явления, сосредоточиться на неприятностях, пока не будет найден выход из сложившегося положения. Уже сама эта аналитическая работа успокаивает, так как отнимает много энергии. Кроме того, человек занимается привычным делом, мыслительной работой. В

результате такой работы эмоции притупляются. А это само по себе чрезвычайно важно.

Основные правила бесконфликтного общения таковы:

1. Не используйте конфликтогены. Конфликтогенами называются слова, действия

(или бездействие), способствующие возникновению и развитию конфликта, то есть не посредственно приводящие к конфликту.

2.Не отвечайте конфликтогеном на конфликтоген.

3.Проявляйте эмпатию к собеседнику. Эмпатия — это постижение эмоционального состояния, понимание другого человека путем эмоционального вчувствования в его переживания.

4.Делайте как можно больше благожелательных посылов.

Весьма разнообразна технология управления конфликтами. В последнее время ее арсенал пополнился новыми методиками и техниками, среди которых следует отметить такие, как вознаграждение и смена стиля руководства в управлении.

Вознаграждение как метод управления конфликтными ситуациями, оказывая влияние на поведение, позволяет избежать дисфункциональных последствий. Система вознаграждений предусматривает поощрение лиц (в том числе менеджеров), которые стремятся решать проблемы комплексно, в интересах всей организации.

188

Смена стиля руководства и даже смена руководителя применяется с целью

предотвращения напряжения, стрессов, конфликтов. К числу техник такого рода относятся

(31, с. 464):

•внимательное выслушивание (стремление установить и поддерживать контакт с подчиненными при выдаче задания, получении обратной связи, обсуждений межличностных отношений);

•уважительное отношение, доброжелательность, терпимость, самоконтроль;

•отвлечение или переключение внимания в случае повышенной эмоциональности;

•уменьшение социальной дистанции;

•информирование о своем состоянии, вызванном сообщением собеседника,

понимание его самочувствия;

•обращение к фактам, проверка реальностью;

•обращение за советом, обещание помощи.

Появились и новейшие технологии, например, медиация. Медиацией называется процесс оказания помощи конфликтующим сторонам со стороны независимого специалиста-посредника (медиатора) с целью достичь взаимоприемлемого урегулирования спора путем переговоров. Для проведения медиации специалисты по переговорному процессу (конфликтологи, медиаторы) пользуются специальной аппаратурой и оригинальными методиками. Для успешного урегулирования конфликта в процессе медиации важно соблюдать следующие правила (там же, с. 465).

1.Признание наличия конфликтной ситуации, существования оппонента как факта и ценности, что отнюдь не означает признания справедливости выдвигаемых им требований.

2.Признание каждой стороной факта противостояния и наличия разногласий и различий.

3.Некое представление о содержании несовместимых интересов (расплывчатое,

диффузное предъявление интересов не позволяет сосредоточиться на урегулировании конфликта).

4. Подготовка сторон к принятию определенных общих правил и норм поведения,

соблюдение которых обеспечит сохранение или поддержание отношений между ними как в ходе самих переговоров, так и в последующем.

Перечисленные правила приводятся в работах Р. Фишера и У. Юри (39). Среди отечественных психологов основные правила поведения в конфликте разрабатывались,

например, Н. Н. Обозовым. Ниже приводятся пять таких правил, соблюдение которых значительно помогает минимизировать отрицательное влияние последствий конфликтов

(25).

189

Правило первое — справедливое, непредвзятое отношение к инициатору конфликта.

Всякий межличностный конфликт начинается с того, что в паре или в группе появляется человек, чем-то недовольный. Это инициатор конфликта. Он выступает с требованиями,

претензиями, обидами и ждет, что партнер прислушается к нему и изменит поведение. Чаще всего партнер реагирует отрицательно, обвиняя первого в том, что тот снова чем-то недоволен, опять затевает ссору по пустякам. Роль обвиняемого всегда неприятна, оппонент старается ее избежать. Для того чтобы конфликт с первого же шага не пошел по «кривому пути», необходимо терпеливо и справедливо отнестись к инициатору столкновения. Не отмахиваться, не бранить, но внимательно и доброжелательно его выслушать.

Правило второе — не расширяйте предмет ссоры. Вначале следует выявить предмет конфликта и не расширять его. Под предметом ссоры понимается причина недовольства партнера.

Следует выяснить, что его конкретно не устраивает, что ему не нравится в поведении другого. Это правило должен соблюдать инициатор конфликта. Зачастую ссорящиеся не умеют соблюдать это правило. Смутное раздражение осознается слабо, проявляясь в испорченном настроении. Партнеры погрязают во взаимных обвинениях, придирках,

оскорблениях, после чего предмет спора как бы отодвигается на второй план. Следует ограничить число претензий к партнеру по общению, предъявленных за один раз. Опасность расширения числа претензий ведет к разбросанности в споре и подмене предмета спора.

Правило третье — позитивная формулировка острой ситуации. Это правило заставляет инициатора взвесить все «за» и «против» в выдвигаемом обвинении, рассчитать возможные последствия конфликта. Это правило может снизить потенциал негативной напряженности инициатора.

Правило четвертое — эмоциональная выдержанность. Нередко конфликтующие партнеры могут верно определить предмет конфликта, наметить его исходы, но тон разговора сводят к сплошной перепалке. При этом их высказывания часто бывают категоричны, безапелляционны, требовательны. Иногда они ведут спор на повышенных тонах, не выбирая выражений. При панибратских отношениях на производстве грубость обращения друг с другом становится нормой. И если мужчина проще переносит вульгарные выражения, то женщину они оскорбляют. Следует быть эмоционально выдержанным в спо-

ре, не допускать брани, быть вежливым и тактичным.

Правило пятое — не допускайте конфликтов, затрагивающих чувства личного достоинства человека. Это правило обезличенного спора. Деловые конфликты могут быть разрешены гораздо легче и проще. Другое дело личные конфликты. Они трудно разрешимы.

Когда в процессе общения с сотрудниками менеджер встречает сопротивление со

190

стороны одного из них, важно выяснить, к какому типу относится этот сотрудник, каков его темперамент, характер. Относится ли он к акцентуированной личности или к личности конфликтующей. Своеобразные типы конфликтующих личностей приводятся Д. Скоттом:

Агрессивные — лица, которые говорят колкости, задирают других и раздражаются,

если их не слушают.

Жалобщики — всегда на что-нибудь сетуют, сами же ничего не делают для решения проблемы, так как считают себя не способными ни на что или не хотят брать на себя ответственность.

Молчуны — спокойны, немногословны и невозмутимы. Трудно понять, чего они хотят и о чем думают в действительности.

Сверхпокладистые — всегда говорят «да», по любому поводу обещают поддержку, но нередко их слова расходятся с делом, они не оправдывают ожиданий.

Вечные пессимисты — они всегда и во всем предвидят неудачи.

Всезнайки — считают себя выше других. Их мнимое превосходство дополняется сознанием собственной важности, на самом деле они лишь играют роль.

Нерешительные (стопоры) — лица, которые не могут принять то или иное решение,

поскольку боятся ошибиться.

Максималисты — те, кто хочет чего-то прямо сейчас, хотя в этом нет особой необходимости.

Невинные лгуны — те, кто заметает следы серий обманов, так что невозможно понять,

во что верить, а во что нет.

Ложные альтруисты — делают «добро», но в глубине души сожалеют об этом.

Ф. М. Бородкин и Н. М. Коряк описали шесть типов конфликтных личностей (4),

которые приводятся ниже (см. табл. 12 на стр. 240).

Знание того, к какому типу конфликтующих личностей относится собеседник,

улучшит тактику поведения менеджера при общении с ним.

Решающая роль руководителя в поиске путей предупреждения конфликтных ситуаций и улаживании конфликтов несомненна. В силу своего служебного положения руководитель заинтересован в поддержке конфликтов позитивной направленности, то есть таких конфликтов, которые идут на пользу общему делу. Вместе с тем руководитель обязан принимать быстрые и действенные меры по преодолению деструктивных конфликтов,

негативные последствия которых причиняют ущерб организации, целям ее функционирова-

ния. Большое значение для менеджера при работе с персоналом имеет соблюдение норм служебной этики. «Нужно иметь в виду, - пишет по этому поводу И. Е. Ворожейкин, — что руководитель в условиях конфликта может оказаться по меньшей мере в двух положениях —

191

либо субъекта, прямого участника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающего примирителем противостоящих сторон». Чаще всего непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в тех случаях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных (8, с. 200).