кадров, способствует росту удовлетворенности трудом у работников.

Теоретические аспекты и практические рекомендации по проблемам адаптации персонала изложены и в других учебно-методических пособиях (2; 6; 8; 17; 30; 31 и др.).

Вопросы для контроля

1.Что означает понятие «адаптация работника к организации»? От каких факторов зависит этот процесс?

2.Какие два основных вида адаптации работника к организации чаще всего выделяют?

3.Что понимается под профессиональной адаптацией нового работника? Когда этот процесс можно считать завершенным?

4.Что понимается под социальной адаптацией нового работника? Когда этот процесс можно считать завершенным?

5.В какой мере и какими средствами можно управлять процессом адаптации работника к организации?

6.Почему процессами адаптации новых работников к организации необходимо управлять? Какие цели преследует управление адаптацией?

7.Каковы основные особенности адаптации к организации молодых и более старших работников?

8.Что представляет собой механизм управления адаптацией новых работников в организации, из каких основных частей он складывается?

9.Какую роль в технологии управления адаптацией работников играет информационное обеспечение?

5.4.4. Мотивирование и стимулирование персонала

5.4.4.1. Мотивирование персонала

О проблемах мотивации работников и их мотивирования продолжаются споры и в теории управления, и в практической деятельности, идет поиск новых идей, глубже осмысливается достигнутое. На практике это связано с тем, что рано или поздно перед каждым руководителем встает вопрос о том, можно ли заставить сотрудников работать лучше, качественнее, отдавать фирме все свои силы и как это сделать. Например, из того факта, что человек поступил на работу, заключил трудовой договор и ему определена неплохая зарплата, еще не следует, что он обязательно будет работать с полной отдачей, так,

как хотелось бы предприятию. Такую мотивацию в работнике необходимо развивать. Важно помнить также, что приход нового работника — это одновременно как бы привнесение им с

243

собой в организацию модели привычной для него системы мотивации, ожиданий,

определенных стереотипов поведения, норм отношения к труду, к руководству и сотрудникам. И руководителю придется немало поработать над тем, чтобы поддержать в новичке то хорошее, что он приносит с собой и, наоборот, не допустить возможного влияния плохого.

При создании новой фирмы можно собрать хорошую команду единомышленников, но не исключено, что первые трудности, время и другие факторы смогут посеять в ком-то из них дух недовольства и недоверия, погасить первоначальный энтузиазм, и руководитель будет вынужден задуматься над тем, как поддержать былой дух в своей команде.

Под мотивацией как функцией управления обычно понимается процесс направления побудительных мотивов поведения людей на достижение целей организации. Его составной частью выступает стимулирование, то есть использование различных форм поощрения

(социально-психологических, экономических), активизации необходимого организации поведения работников. В строго научном смысле названные понятия отличаются и объектами воздействия. В первом случае ими является структура мотивов поведения и лежащая в ее основе система ценностей человека, во втором - само поведение. Изменения в нем не обязательно могут затрагивать, например, систему ценностей или мотивации работника, а быть лишь ответной реакцией на изменения во внешней среде.

В научной и учебной литературе по менеджменту можно встретить несколько отличающихся друг от друга подходов к пониманию места мотивирования в процессе управления. Одни авторы рассматривают его как особую функцию управления (М. Мескон),

другие относят его к функции руководства (Алас, Ю. Кузнецова), считают его подфункцией последней. Третьи вообще не включают его в функции управления (Р. Юксвярав). Это лишь одна грань научных споров, требующих разрешения. Другая связана с различиями в понимании самого термина «мотивация». Ряд авторов (чаще специалисты по управлению)

трактуют ее как специфическое внешнее воздействие на работника, другие (чаще социальные психологи) рассматривают ее как систему внутренних побудительных мотивов поведения работников и выделяют отдельно методы воздействия на них. Различия в понимании термина «мотивация» объясняются во многом и неточностями перевода иностранных слов на русский язык. Такое положение требует уточнения используемых понятий, поскольку от них зависит понимание и логика построения всего дальнейшего.

Во избежание терминологической путаницы, на наш взгляд, для отражения внутренних побудительных сил поведения человека целесообразнее использовать понятие

«мотивация». Организацию воздействия (в том числе управленческого) на нее, на мотивы поведения людей с целью их изменения и направления в желательное русло логичнее

244

обозначать понятием «мотивирование». Предложение применять в таких случаях термины

«внутренняя» и «внешняя мотивация» мало способствует решению данной проблемы,

поскольку не затрагивают ее сути.

Выделение мотивирования работников как отдельной функции управления вытекает прежде всего из ее фактического выполнения всеми руководителями, а также определяется существенными особенностями и достаточно широким многообразием их действий в этой области. С функцией руководства (координации, ведения — по поводу ее названию также нет единого мнения) связано согласование и направление действий подчиненных, с

мотивированием — развитие в нужном направлении их внутренних побуждений к действиям. Но это не совпадающие понятия: согласование и изменение действий работников,

например, могут совершенно не затрагивать их мотивацию.

При решении вопросов и построении действенных систем мотивирования работников важно помнить, что здесь не обойтись без глубокого знания психологии поведения человека,

понимания его сущности, того, что он ищет в жизни, что хочет, как и при каких условиях меняются его взгляды и интересы. Сказанное предполагает умение руководителей хорошо разбираться, как минимум, в следующих областях;

1)общая природа поведения человека и определяющие его факторы;

2)природа поведения человека в организации и определяющие его факторы;

3)общие возможности воздействия на поведение человека и средства такого воздействия;

4)возможности управленческого воздействия на поведение человека в организации,

средства такого воздействия и их эффективность; 5) принципы построения эффективных систем мотивирования работников.

Основы научного изучения мотивирования как функции управления заложены школой человеческих отношений и поведенческих наук, в центре внимания которых как раз и был человек и его поведение в организации. Но, по существу, все школы управления,

начиная с Ф. Тейлора, не прошли мимо этих вопросов. В этом смысле история развития теорий мотивации человека (точнее, взглядов на нее) прошла длительный путь, начиная с метода «кнута и пряника», известного еще по древним мифам и даже детским сказкам. Но царевну или полцарства как «пряник» в награду удается получить лишь отдельным героям. В

большинстве же случаев раньше просто имелось в виду, что материальное поощрение всегда заставляет людей эффективнее действовать в интересах организации. Для таких выводов всегда имелось достаточное число примеров. В частности, выдающиеся результаты внедрения научной организации труда Ф. Тейлора были достигнуты во многом благодаря умелому применению этого метода (оплата пропорционально вкладу) в сочетании с

245

совершенствованием разделения труда и стандартизацией. И пока (при данном уровне разви-

тия общества, его экономического богатства) нельзя сказать, что эти стимулы перестали действовать. Думать так было бы наивным забеганием вперед в «общество изобилия».

Все современные теории мотивации так или иначе основаны на определении потребностей человека и путей их удовлетворения. Идея использования логически понятной зависимости между ними в управлении достаточно проста. Если руководитель знает, что хочет человек, он вознаграждает его предоставлением желаемого в обмен на хорошую работу и достигает необходимого результата. Вознаграждение в таком случае может рассматриваться в очень широком смысле, как все то, что человек считает для себя ценным.

К нему относится и сама работа, и условия, в которых трудится человек, и его материальное

(зарплата, подарки, услуги, социальные льготы, отдых за счет фирмы), и моральное поощрение, одобрение. Хотя прямая (особенно прямопропорциональная) зависимость между результативностью труда и вознаграждением не всегда наблюдается, различные его методы широко и успешно используются на практике. На этом основано, в частности, построение различных систем оплаты труда.

Между потребностями и вектором «мотив — цель» существует определенная взаимосвязь, которая может быть схематично представлена в виде следующей цепочки,

объясняющей механизм осознанного поведения человека (рис. 24).

Однако приведенная схема отражает лишь абстрактный механизм поведения человека и ничего не говорит о том, как он будет действовать в тех или иных условиях. Их влияние между тем может затронуть все звенья рассматриваемой нами цели и сказаться на конечных результатах. При изучении ее реального функционирования важно отметить, что потребности людей невозможно непосредственно наблюдать или измерять. В то же время об их реальном существовании можно судить по поведению людей, их запросам, ожиданиям.

Выявить их можно только путем проведения специальных исследований или других процедур, например, в ходе бесед с работниками, анкетирования, тестирования и т. д.

Личный опыт и знания руководителя — также немаловажный источник для такого изучения.

Не зря говорят, что познавая себя, Вы познаете мир, других людей.

Подход к изучению мотивации на основе потребностей интересен еще и тем, что

246

позволяет рассматривать ее системно, то есть видеть необходимость удовлетворения не одной-двух, а более широкого комплекса (системы) потребностей) | человека и далее ставить вопрос о том, какие из них в данный момент являются решающими для него. Здесь полезно вернуться к знаменитой иерархии потребностей американского психолога А. Маслоу,

теориям «х» и «у» Д. МакГрегора и мотивационно-гигиенической теории Ф. Херцберга (см.

главу 1), внесшим значительный вклад в развитие этого подхода.

Результаты многочисленных исследований показывают, что все факторы мотивации работников можно разделить на следующие три группы, которые определяются:

1)характером и содержанием самой работы;

2)внутренней средой организации, в которой осуществляется работа;

3)внешней для организации средой.

В литературе по управлению чаще обращают внимание на первые две группы факторов, рассматривая их как внешние и внутренние по отношению к работнику факторы

(мотиваторы). Между тем внешнее окружение предприятия, в том числе экономическая и социальная среда, часто оказывает на него неменьшее влияние, например, советы или ценностные ориентации друзей, знакомых, семьи, престиж предприятия в городе и т. д. Оно может затронуть многие внутрифирменные мотиваторы: условия и содержание труда,

зарплату, сменность работы, психологический климат и т. д. Система мотивирования пове-

дения работника, то есть совокупность мер, принимаемых руководителями, должна опираться на знания причин:

а) почему люди выбирают их предприятие;

б) того, что их в работе удовлетворяет, а что нет;

в) почему люди уходят с предприятия.

Совокупность этих причин достаточно точно определяет сильные и слабые стороны предприятия в этой области и выбор необходимых средств и направлений для ее совершенствования. Необходимую информацию для этого можно получить путем бесед с работниками, проведения анкетных опросов, а также анализа данных служб персонала по работникам. Общая модель взаимодействия работника и организации с точки зрения формирования его поведения приведена на рис. 25.

247

Приведенная модель помогает понять, что реальное поведение работников предприятия является в значительной мере индивидуальным и определяется сложным взаимодействием трех основных групп факторов: потребностей и возможностей работника,

потребностей и возможностей предприятия и влиянием на все это факторов внешней среды.

Все звенья механизма поведения работников, рассмотренные нами ранее (рис. 24), не исчезают, но их действие и результативность корректируются как бы двумя слоями внешних для человека факторов. Это делает реальное поведение людей ситуационным, решающее влияние на него может быть оказано различной комбинацией факторов. Перечень основных внешних факторов, влияющих на поведение работников, приведен в таблице 19.

Таблица 19

Внешние факторы, влияющие на мотивацию работников

Таким образом, общие рамки системы мотивирования работников (рис. 26) должны определяться областями воздействия на факторы, связанными:

а) с личностью работника, его физическими или социальнопсихологическими качествами,

б) с предоставляемой ему работой;

в) с общими условиями, в которых осуществляется работа;

г) с внешними условиями, в которых находятся предприятие и работник.

248

При выборе средств воздействия на мотивацию работников необходимо учитывать

следующее:

1)Система мотивов поведения работников не стоит на месте в силу изменений как в самих работниках (уровень образования, доходов и т. д.), так и в обществе, в его социальной системе и в системе ценностей и т. д.

2)К каждому работнику следует искать индивидуальный подход, хотя такой подход может быть и общим для ряда работников.

3)Все средства мотивирования работников можно разделить на моральные и материальные. Деньги —хорошее материальное средство, но и они не всегда побуждают человека работать эффективнее, у этого средства мотивирования (как и у других) есть свои объективные и субъективные (психологические) пределы.

4)Где находятся истинные побуждения работника к труду, часто бывает трудно определить, поскольку он и сам их не всегда хорошо знает.

5)Руководитель должен не столько заставлять, сколько мотивировать людей работать эффективно, так, чтобы они сами к тому стремились.

6)Одной из побудительных сил может быть использование руководителем присущего людям духа соперничества, соревнования, связанного с влиянием на человека группы и его стремлением выделиться в ней, не нарушать групповых норм.

7)Мало кто из людей хочет делать свою работу плохо, чаще всего это результат непродуманного подбора кадров, недостатков в организации труда или разных систем оценок сделанного.

8)Ответственное отношение работников к труду в одной и той же организации может вызываться разными причинами (честолюбие, угодничество, стремление к самоутверждению, страх наказания, ожидание вознаграждения или радости от результата и т.

д.), за которыми обычно стоит человеческая индивидуальность.

249

9) Люди в организации ведут себя с учетом их восприятия и степени познания ими данной организации, а равно и общества в целом.

Общее представление о некоторых методах удовлетворения потребностей высшего уровня, способствующих росту эффективности труда работников и их удовлетворенности работой на предприятии, дают данные, приведенные в табл. 20.

Таблица 20

Методы удовлетворения потребностей высших уровней

СОЦИАЛЬНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ

1.Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2.Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3.Проводите с подчиненными периодические совещания.

4.Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не причиняют организации реального ущерба.

5.Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

ПОТРЕБНОСТИ В УВАЖЕНИИ

1.Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2.Обеспечьте им положительную обратную связь о достигнутых результатах.

3.Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

4.Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

5.Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

6.Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

7.Обеспечивайте обучение и переподготовку подчиненных, которая повышает уровень их компетентности.

ПОТРЕБНОСТИ В САМОВЫРАЖЕНИИ

1.Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2.Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3.Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Мескон А. и др. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. — С. 369.

250