Вопросы для контроля

1.Что такое кадровый мониторинг?

2.Объясните, что собой представляет профессиограмма.

3.Дайте определение понятию «акмеограмма».

4.Перечислите основные особенности индивидуального стиля деятельности.

5.Охарактеризуйте источники внешнего и внутреннего найма.

6.Как оценить качество набора персонала?

7.Какие методы используются при оценке персонала?

5.4.3. Адаптация персонала

Одним из важных направлений работы с персоналом является управление процессами адаптации работников в организации. Адаптация — это прежде всего процесс приспособления работника к организации, к различным ее сторонам и условиям:

технологическим, экономическим, социальным, организационным, управленческим и т. д. Не совсем верно полагать, что адаптация есть процесс взаимного приспособления работника и организации, поскольку достаточно часто работники принимаются на уже готовые рабочие места, имеющие определенные требования и условия, продиктованные существующей технологией, и они не подгоняются под нового исполнителя. Почти так же происходит приспособление новичка к принятым в организации социальным нормам, ко многим со-

ставляющим ее внутренней социальной и управленческой культуры, хотя здесь возможна взаимная адаптация работника и некоторых составляющих организации. Например, приход на предприятие или в подразделение нового руководителя может привести к появлению новых норм во взаимоотношениях работников. То же может наблюдаться и при появлении в рабочем коллективе нового неформального лидера.

В адаптации работника к организации можно выделить два основных процесса — профессиональную и социальную адаптацию. Под профессиональной адаптацией обычно понимается процесс приспособления работника к его трудовым обязанностям, или функциям, процесс совершенствования имеющихся и усвоения новых профессиональных знаний, навыков и умений. Течение этого процесса контролируется прежде всего по результатам труда и степени удовлетворенности работой. При достижении работником средних для данной профессии показателей качества и производительности труда процесс профессиональной адаптации в общих чертах можно считать завершенным или состоявшимся. Здесь важно подчеркнуть, что в ходе ее работник осваивает целый ряд не только чисто профессиональных, но и более общих технико-технологических и организационных норм (производственная и трудовая дисциплина и т. д.), принятых в

236

организации. В литературе по управлению и адаптации персонала профессиональная адаптация часто рассматривается как составная часть более широкого понятия

«производственная адаптация»*, что не противоречит сказанному и свидетельствует лишь о различиях подходов отдельных авторов. К производственной адаптации в данном случае относится и часть процесса социальной адаптации работника.

Под социальной адаптацией в более широком смысле понимается процесс приспособления и усвоения работником норм взаимоотношений, системы ценностей, знаний,

традиций и навыков социального взаимодействия в организации, ее социальной культуры.

Течение этого процесса контролируется по показателям социального поведения работника в организации и их изменениям. Осуществление такого контроля требует, как правило, учета соответствующих показателей.

Период адаптации работников в коллективе зависит от ряда факторов, к важнейшим из которых следует отнести возраст, профессиональную подготовку и опыт работника, а

также особенности взаимных экологических и социально-психологических требований работника к организации, ее коллективу и, наоборот, организации к работнику. Как известно,

еще в СССР на ряде промышленных предприятий особенное внимание начали уделять адаптации молодежи.

См., например: Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я.

Кибанова. М: Инфра-М, 2002. - С. 359.

Для управления этим сложным процессом разрабатывались специальные механизмы управления, включающие определенные правила, процедуры и технологии, проводилось обучение руководящего персонала, вносились изменения в структуру управления и т. д.

Опыт создания одной из таких специальных подсистем управления персоналом, в частности,

был описан А. С. Лукьяновым (он же — основной разработчик подсистемы) в журнале

«Социалистический труд» еще в 1980 г. и позднее обобщен в его книге «Опыт и проблемы управления кадрами текстильного предприятия»*. В принципиальном плане он может быть использован и сегодня, прежде всего там, где большую часть коллектива составляют молодые работники, а текучесть среди них достаточно велика. В более широком плане описанный в названных публикациях механизм управления может быть применен не только к молодым, но и ко всем категориям новых работников.

Ниже представлены отдельные фрагменты подходов к созданию основных элементов механизма управления адаптацией персонала организации, как они описаны А. С. Лукьяно-

вым (15).

Изучая особенности текучести молодежи на комбинате, мы обратили особое внимание на ее неравномерность. Оказалось, что наибольшее число увольнений приходится

237

на рабочих со стажем до одного года, а среди них - на работающих у нас менее полугода.

Доля таких рабочих составила около 30% всех поступивших. За второй год работы увольнялось еще примерно 15% молодежи, за третий - около 8%, за четвертый год произошло некоторое повышение текучести среди проживающих в общежитии, за пятый и последующие годы рабочих ушло немного. Полученные данные определили общий подход к разработке системы адаптации молодого рабочего на комбинате, исходя из следующих положений:

1.В программе адаптации рабочего в коллективе особое внимание должно быть уделено работникам с самым малым стажем (до одного года).

2.Снижение до 5-6% уровня текучести молодежи при стаже свыше 3 лет говорит, во-

первых, о неодинаковой скорости вживания в новую социальную роль различных рабочих,

во-вторых, о довольно длительном периоде такого сживания с условиями предприятия,

поскольку и за пределами двух-трехлетнего стажа относительный уровень текучести

(исчисленный к количеству оставшихся рабочих) остается значительным. Действенная система адаптации рабочих, следовательно, не может ограничиваться регулированием поведения молодежи только с самым малым стажем, а должна быть рассчитана на достаточно длительный период (не менее пяти лет).

Лукьянов А. С. Опыт и проблемы управления кадрами текстильного предприятия. —

Л., 1985. — Гл. 3.

3. Большинство уволившихся с комбината не меняли профессии, значительная доля сменивших профессию среди оставшихся, напротив, говорит о положительном влиянии перемены труда внутри предприятия на закрепление кадров. Изменения в функциональном содержании труда, с которыми молодой рабочий может быть ознакомлен уже в момент поступления (оформленные, например, в виде программ профессионально-

квалификационного роста), будут служить одним из доступных (к тому же не требующих капитальных вложений) рычагов управления адаптацией молодежи, хотя для части рабочих такая перемена может быть необязательной. Чтобы выделить эту часть рабочих, необходимо использовать специальные методы обследования и отбора рабочих, выделяя среди них склонных и не склонных к перемене труда. Недостаток рабочей силы не может служить причиной отказа от такой работы, поскольку это приводит к росту текучести кадров.

4. Успешное привлечение и закрепление молодежи на предприятии не могут вестись изолированно от улучшения всей системы руководства кадрами, производственных,

бытовых и социально-психологических условий труда. Однако при любых условиях конеч-

ные результаты работы с новой сменой определяются формами и методами управления

238

персоналом, его организацией и мастерством руководителей.

Для постоянного информирования руководства об изменениях в характере текучести кадров на комбинате были внедрены типовые заявления-анкеты об увольнении рабочих.

Однако созданная система информирования не в полной мере отвечала требованиям управления адаптацией новых рабочих, так как фиксировала свершившийся факт ухода рабочих и до подачи заявления об увольнении не могла дать никаких сведений о настроении рабочего, восприятии им окружающей среды, что ограничивало возможность принятия своевременных мер по закреплению кадров. Поэтому в дальнейшем при разработке положения об адаптации рабочего в коллективе названной проблеме было уделено особое внимание.

Внедрению положения по адаптации предшествовали изменения в структуре управления кадрами на комбинате. В частности, была осуществлена централизация кадровых служб, введены должности заместителя директора по кадрам, психолога (в составе отдела кадров), создан учебно-курсовой комбинат, организована работа наставников, создан совет по профориентации.

Одновременно появилась необходимость наладить более четкое взаимодействие между штабными подразделениями службы заместителя директора по кадрам с непосредственными руководителями нового рабочего — мастерами, начальниками цехов, а

также разработать и осуществлять единую в масштабах предприятия кадровую политику,

преодолеть узкоместнические настроения в отдельных подразделениях, обучить персонал всех звеньев созданной системы управления кадрами более рациональным методам работы непосредственно с людьми и т. д. Таким образом, еще до перехода к более системному регулированию процессов адаптации молодежи на предприятии имелись его отдельные элементы, правда, мало скоординированные между собой и выполняемые различными органами управления, что снижало эффективность их действия.

Этому способствовала также недостаточность внимания к развитию у руководителей специфических навыков работы с молодежью. Мы часто наблюдаем, что таким даром обладают далеко не все руководители. Одна из причин этого - недостатки в подготовке руководящих кадров. Традицию комплектовать низовые звенья управления (мастер,

начальник участка, цеха) техническими специалистами без какой-либо серьезной проверки их потенциальных способностей к работе с людьми, а часто и не имеющими для этого достаточных знаний, нельзя признать верной. На комбинате, например, 70% мастеров в то время имели среднетехническое образование, 30% - высшее. Значительная часть из них обу-

чались в годы, когда наука об управлении не преподавалась даже в ВУЗах. Опрос мастеров -

выпускников текстильных ВУЗов еще в конце десятой пятилетки показывал, что объем

239

учебных программ и знания выпускников по управлению далеко не достаточны для успешной работы с людьми. Этот пробел необходимо было срочно восполнить.

Перечисленные причины вызвали необходимость разработки единой и обязательной

для всех функциональных служб комбината технологии управления поведением новых рабочих, которая отвечала бы на вопросы кто, как, когда, какими методами и средствами

должен обеспечивать ее на производстве. Такая возможность объективно обусловлена повторяемостью многих психологических ситуаций и межличностных отношений на производстве и аналогична распространению передовых приемов труда у рабочих. Общий контроль соблюдения технологии и координация действий (на базе взаимной информации) в

такой системе должны были осуществляться заместителем директора по кадрам. Реализация этой идеи привела к необходимости создания для всех звеньев управления достаточно подробных и подчиненных единой цели инструкций по работе с кадрами, учитывающих уровень специальных знаний и квалификацию управленческого персонала и оставляющих в то же время простор для проявления творческой инициативы.

Решение проблемы регулирования процессов адаптации новичка в коллективе организационно возможно двумя путями. Первый из них применяется в крупных объединениях, где для этих целей создается дополнительный орган управления в виде

социологической лаборатории со штатом 20—30 человек (ленинградское объединение

«Светлана», Пермский телефонный завод и др.). На комбинате решили основное внимание уделить линейному аппарату управления, мастерам, начальникам цехов и производств,

обучив и вооружив их требуемыми методами работы с молодежью. Такой путь позволяет на средних и небольших предприятиях вести достаточно успешную работу с новичками без роста численности работников управления.

Положение по адаптации прошло как бы два этапа развития, отличающихся способами контроля адаптации молодежи. Его основные идеи на первом этапе сводились к следующему:

- выделение в качестве центрального звена в работе по адаптации мастера производственного участка с организацией помощи ему в этом со стороны отдела кадров,

учебно-курсового комбината, начальников цехов, общественности, заместителя директора по кадрам (при выполнении различных процедур, принятых в системе адаптации);

-разработка единого порядка проведения адаптационной работы, норм поведения управленческого персонала, утверждение их в должностных обязанностях;

-разработка единой системы учета и движения информации по адаптации нового рабочего.

В соответствии с приведенным выше первый вариант положения по адаптации нового

240

рабочего на комбинате состоял из трех основных частей:

-общей, где определены цели и задачи управления адаптацией;

-правил поведения, которыми обязаны руководствоваться все службы при взаимодействии с новыми рабочими;

-перечня должностных обязанностей администрации и общественных организаций по системе адаптации, то есть по выполнению ее основных процедур.

Выполнение обязанностей по новому положению, как правило, регламентировано по времени и контролируется вышестоящим руководством. Общий контроль возлагается на заместителя директора по кадрам. Положение охватывало период в один год, в котором выделено пять этапов: обращение на работу и прием, работа в первую неделю, работа в первые два месяца, работа в третий-шестой месяцы, работа в седьмой-двенадцатый месяцы.

Такое разграничение этапов работы было продиктовано необходимостью большего внимания к молодому рабочему в первые дни его труда на комбинате.

Сроки подготовки и передачи информации по адаптации определяются в основном границами этапов. Такой порядок движения информации обеспечивает оперативное выявление и анализ факторов, порождающих неудовлетворенность рабочего условиями труда на комбинате, и позволяет своевременно принять меры по их устранению или переводу работника на другой участок. Источниками информации о процессе адаптации являются сплошные и выборочные беседы с адаптантом на рабочем месте, проводимые всеми линейными руководителями и представителями общественных организаций,

объективные данные о производственной и общественной деятельности, о состоянии трудовой дисциплины адаптанта, выборочные беседы и опросы, проводимые психологом,

анализ данных текучести кадров.

Границы этапов определяли также использование различных форм морального и материального поощрения. Так, проведение торжественного ритуала вступления в рабочий класс для молодежи, впервые пришедшей на производство, предусматривается по окончания третьего этапа, организация поощрительных экскурсий для лучших молодых рабочих — после пятого. Положение нацеливало на постоянное обобщение опыта работы с новыми рабочими и периодическое обновление его основных правил и процедур. Для примера ниже приведен перечень обязанностей мастера по работе с новыми рабочими на первом и втором этапах.

На комбинате был разработан своеобразный стандарт адаптационного механизма,

содержащий восемь основных частей: общие положения, условия, необходимые для успешной адаптации новичков в коллективе, этапы в процессе адаптации, система контроля адаптации, материальное обеспечение, система обучения, движение информации по

241

адаптации внутри комбината, ответственность за невыполнение. В приложениях указаны описание процедуры приема новичка на работу (первый этап по старому положению),

образец карты контроля адаптации новичка, основные положения сопроводительной беседы,

основные обязанности руководителей. В новой редакции стандарт предприятия охватывает те же уровни и процедуры управления кадрами, что и в первоначальном варианте, но отличается более компактным расположением и меньшей степенью детализации обязанностей, в нем нет подробных инструкций отдельно для каждого исполнителя. При внедрении этого стандарта в действие отчетливо выделяется три взаимосвязанных этапа.

I — организация широкой работы и изучение всеми службами, охваченными положением по адаптации, его основных правил и процедур, конечной целью которых является развитие у руководителей всех звеньев уверенности в целесообразности введения нового порядка работы с кадрами. Одновременно целесообразно проведение обучения всех заинтересованных служб социально-психологическим методам управления.

II — внедрение положения приказом по предприятию.

III — контроль внедрения (совпадает с контролем, предложенным в самой системе адаптации).

Положение по адаптации нового рабочего, внедренное на комбинате, является своего рода пробным камнем на пути к созданию более долгосрочной и целенаправленной системы работы с молодежью, к использованию комплексных методов регулирования движения рабочей силы.

Изменившиеся социально-экономические, политические, демографические условия требуют определенных корректив и выявления новых факторов адаптационных механизмов на предприятии или в фирме, однако описанный выше опыт методических разработок и подходов к процессу профессиональной и социальной адаптации работников вполне прием-

лем и в современных условиях, особенно на предприятиях промышленных производств.

Говоря о возможностях более эффективного управления адаптацией работников в организации, следует помнить, что оно рождается не на голом месте. В любой организации этот процесс так или иначе протекает и, если говорить прежде всего о профессиональной стороне дела, то вряд ли где она остается без внимания администрации. На уровне рабочих коллективов также стихийно (в виде помощи новичку) или организованно, формально (через непосредственных руководителей) или неформально осуществляется знакомство новичков с социальными гранями жизни организации. Поэтому главной целью управления адаптацией новых работников является эффективное проведение всего комплекса работ в этой области,

ускоряющих процессы профессионального и социального вхождения в организацию.

Решение этой задачи повышает эффективность работы организации, снижает текучесть

242