страниц, целесообразно наиболее значимые выводы более подробно отразить во

введении к отчету или в его заключении, то есть подготовить краткое резюме.

Вопросы для контроля

1.В каких случаях необходимо проведение диагностических исследований в управлении?

2.В чем разница между анализом эффективности управления и его диагностическим исследованием?

3.Какие области управления обычно изучаются в ходе диагностического исследования?

4.Что можно считать показателями эффективности управления при диагностическом исследовании? Чем они отличаются от результатов работы организации?

5.В какой мере приведенные в тексте данного раздела группировки (4 группы) частных показателей эффективности планирования можно применять при оценке эффективности других функций управления? Попробуйте аргументировать Вашу позицию на примере функций организации.

6.Согласны ли Вы с утверждением: «Чтобы получить правильный диагноз, надо исследовать управление системно»? Что означает понятие «системное исследование управления?»

7.Какие методы проведения диагностических исследований, по Вашему мнению,

наиболее эффективны? Поясните Ваш ответ подробнее.

8.Что представляет собой концептуальная модель управления при его диагностике?

Попробуйте привести ее примеры.

9.Что представляет собой программа диагностического исследования, кто ее обычно составляет: заказчик или исполнитель?

10.С какими трудностями можно столкнуться при проведении диагностического исследования управления в организации силами внешних консультантов?

11.Что включает в себя организационный план диагностического исследования?

12.Что можно считать результатами диагностического исследования управления организацией? Приведите примеры.

3.3.4.Психологические особенности и индивидуальные различия управленческих

решений

3.3.4.1 Психологические особенности принятия управленческих решений

Выработка и принятие решений являются специфической прерогативой управленческой деятельности, ее основной функцией и наиболее сложной задачей.

Реализация любой функции управления (планирование, координация, регулирование,

нормирование, стимулирование, контроль и др.) неминуемо проходит через процесс

152

принятия решений. В нормативной структуре процесса принятия управленческих решений различают несколько этапов: определение проблемной ситуации, ее анализ,

формулировка альтернатив, их оценка, выбор альтернатив, реализация принятого решения, контроль и коррекция. В виде схемы такая нормированная структура может быть представлена в виде «решенческого кольца»" (см. рис. 16).

Согласно А. В. Карпову (25, с. 133-135), само определение проблемной ситуации

предполагает диагностику «ситуативной зоны» (выявление ключевых противоречий,

постановка целей предполагаемого решения, установление взаимосвязей с другими сторонами деятельности и т. п.), то есть диагностику, с помощью которой может быть дан ответ на исходные вопросы: что имеем? чего необходимо достичь? в чем трудности пе-

рехода от наличного к желаемому?

Карпов А. В. Психология менеджмента. — М., 1999. — С. 135.

Рис. 16. «Решенческое кольцо» Анализ содержания проблемной ситуации направлен на определение факторов,

порождающих проблему, и выработку основных требований (критериев), которые будут положены в основу выбора тех или иных альтернатив.

Формулировка альтернатив включает в себя поиск, выявление возможных выходов из проблемной ситуации. В простых, стереотипных ситуациях данный этап руководителем не осознается как самостоятельный, искомая альтернатива представляется ему достаточно очевидной. Однако это может привести к ошибочным решениям. Ю. Козелецкий* на этот счет сформулировал «золотое правило» управленческих решений, согласно которому, если кажется, что из ситуации существует только один выход, то, скорее всего, этот выход

153

является ошибочным. Это правило имеет следствие: если есть лишь одна альтернатива, то ее не следует ни принимать, ни отвергать, необходимо попытаться сформулировать другие альтернативы.

* Козелецкий Ю. Человек многомерный: Психологическое эссе. — Киев, 1991.

Оценка альтернатив («взвешивание альтернатив») осуществляется в соответствии со сформулированными критериями и целями деятельности, а также с учетом параметров динамической среды.

Выбор альтернативы (альтернатив) является основным этапом процесса управленческих решений, при этом осуществляется собственно принятие решения.

Основным нормативным принципом данного этапа является постулат максимизации:

следует выбирать ту альтернативу, которая максимизирует возможный выигрыш и одновременно минимизирует ожидаемый проигрыш, убытки.

Реализация принятого решения — это период организации деятельности исполнителей решения, интересы, склонности, мотивы которых могут не совпадать с аналогичными интересами и мотивацией руководителя, принимающего решение.

Контроль исполнения, оценка эффективности и коррекция решения предполагает необходимость обратной связи о его результатах. Только в этом случае управленческий процесс может быть эффективным и действенным. Коррекция принятых решений (или новых решений, если прежние оказались неверными) может быть осуществлена на основе сличения полученных результатов с теми, которые были сформулированы в качестве ожидаемых на первом этапе — этапе оценки исходной проблемной ситуации.

Важнейшей особенностью процессов принятия управленческих решений является их выраженный полиморфизм (разнообразие видов и форм). Действительно, в зависимости от характера предстоящих работ управленческие решения по ним принимают разные виды.

Сами виды управленческих решений могут быть выражены в разнообразных формах. К примеру, по субъекту принятия решений — это единоличная и групповая

(коллективная, коллегиальная) формы принятия решений. По объекту решений —решения направленные на цель, на средства достижения цели, на процесс.

По характеру решаемых задач — стратегические, тактические, оперативные и т. д.

Другой особенностью процесса принятия решений является межличностный характер этого процесса. Ведь даже те решения, которые принимаются единолично,

выполняются другими людьми (подчиненными, коллегами по работе, коллективом). В

замкнутом контуре управленческого кольца на том или ином его этапе всегда наличествует человеческий фактор, индивиды, включенные в объект-субъектные

154

отношения в процессе выработки, принятия, исполнения, контроля и коррекции управленческих решений. Следующая особенность процесса принятия управленческих решений — предписания вышестоящих организаций. Эта двойственность является ис-

точником феномена несовпадения и антагонизма целей и критериев иерархически соподчиненных организаций.

Выработка коллегиальных решений имеет свою специфику. В самом процессе этих решений заложен механизм ролевой дифференциации — участвующие в принятии коллегиального управленческого решения принимают на себя разные роли, в

наибольшей степени соответствующие их психологическим особенностям и способностям. Механизм ролевой дифференциации проявляется в деятельности различных типов участников совместного решения. К таким типам относятся «критики», «эрудиты», «генераторы идей», «скептики», «оптимисты», «координаторы» и др. Чаще всего на начальных стадиях выработки решений роль лидера примет на себя «эрудит»,

затем наступает очередь «критика» и т. д. Таким образом, на разных стадиях решения роль лидера могут принимать на себя разные члены группы.

3.3.4.2. Основные феномены управленческих решений

Возникающие в процессах выработки управленческих решений феномены реально влияют как на сам процесс выработки решений, так и на его эффективность.

Основными из этих феноменов являются следующие.

1. Эффект реактивного сопротивления в выборе. Любое внешнее давление

(ограничение свободы, запрет) порождает сильные ответные реакции со стороны субъекта (стремление осуществить именно те действия или альтернативы, на которые накладываются ограничения; это соответствует поговорке

«Запретный плод сладок»). И наоборот, если человеку усиленно рекомендовать выбрать ту или иную альтернативу, осуществить то или иное действие, то возникает реактивное сопротивление — не делать именно этого.

2. Эффект «потолка». Чаще всего группа принимает решение на уровне риска,

предлагаемого самым «рискованным» ее членом. Этот уровень всегда выше среднестатистического уровня риска, определяемого по данным «рискованности» всех членов группы.

3. Эффект реформирования мышления индивидов, вырабатывающих коллективное решение. Факторами, провоцирующими данный эффект, могут быть:

а) иллюзия неуязвимости; когда эти иллюзии разделяют большинство или все члены группы, возникает чувство излишнего оптимизма и тяга к чрезмерному

155

риску;

б) коллективное стремление дать рациональное объяснение принимаемому решению с тем, чтобы отбросить любые возможные возражения;

в) абсолютная вера в принципы поведения группы, побуждающая ее членов игнорировать моральные последствия принимаемых решений;

г) негативный взгляд на соперников, членов другой («чужой») группы при игнорировании их положительных качеств;

д) появление в коллективе «охранителей корпоративного духа»,

препятствующих проникновению неблагоприятной для группы информации.

4. Эффект объема. Слишком малые и слишком большие по объему (по количеству людей) группы характеризуются меньшей эффективностью в принятии решений.

Оптимальный объем, по экспериментальным данным психологов, представляет группа

в4-8 человек.

5.Эффект состава группы. Максимально гомогенные и максимально гетерогенные группы вырабатывают менее эффективные решения. Необходимо набирать группы со средней однородностью ее членов. В отчетливо гетерогенных группах качество решений снижается из-за несовместимости членов группы, различных позиций и установок. Однако и в максимально гомогенных группах возникает тот же эффект, но по другим причинам. В этом случае на решение отрицательно влияет сходство,

подобие позиций, взглядов, личностных качеств членов группы. Из-за «корпоративной замкнутости» субъективная основа решений становится однообразной.

Е. Емельянов и С. Поварницина приводят такой пример из практики формирования временного творческого коллектива программистов из Новосибирска*.

Были подобраны молодые способные специалисты, из которых идеи сыпались, как из рога изобилия. Сидели на работе с утра до ночи, обсуждая без конца — воздух звенел!

Руководитель был уверен: с такими горы можно свернуть. Но прошел год, идей обсудили на миллионы, а они все продвигались вширь и вглубь, на бумаге же — ничего. Никакой продукции! Руководитель был в отчаянии. Предлагал: ну давайте хоть это, хоть то, но попробуйте воплотить! Программисты недовольно начинали что-нибудь дотягивать — и

снова уходили в сторону все дальше и дальше. Руководитель вынужден был обратиться к специалистам по консультированию организационного развития.

В данном примере оказалось, что в команде специалистов по программированию были сосредоточены «генераторы идей» — «Прометеи-провидцы». Им трудно было сосредоточиться на рутинных функциях «доводки» до стадии конечного продукта. Новые повороты в разработке идей увлекали их за собой, обесценивая предыдущие варианты. В

156

группе был нарушен один из организационных принципов — обеспечение рационально-

го сочетания типов личности в команде. «Организация, в которой по той или иной причине не реализуются функции хотя бы одного вида, — отмечают Е. Емельянов и С. Поварницина,

— начинает испытывать в своей деятельности совершенно определенные сложности, зачастую приводящие к ее серьезной деформации или даже распаду».

6. Феномен лидерства. Данный феномен проявляется в следующих ситуациях:

а) в коллективе возникло иллюзорно гипертрофированное доверие к лидеру

(«Никто другой не владеет ситуацией лучше, чем наш лидер, поэтому ему следует доверяться в выработке решений»). Данный феномен усиливается при проявлении более общего феномена — «эффекта ореола»;

б) эффект «избегания лидерства». В сложных условиях лидер стремится переложить свои лидерские функции по выработке решений на других членов группы. Используя свои властные полномочия, руководитель, ссылаясь на другие «неотложные» дела и обстоятельства, перепоручает решение важных проблем своим подчиненным;

Бмельянов Е., Поварницина С. Когда в фирме одни «организаторы»... // Адьтер Эго. - 1985. - № 3. - С. 26.

в) эффект ложного согласия. Данный эффект возникает при некомпетентности отдельных членов группы, слабости их личной позиции. Конструктивно субъект не включается в групповую дискуссию, а лишь демонстративно подчеркивает свое согласие с лидером или с большинством;

г) эффект демонстративного несогласия. По своему характеру данный эффект противоположен предыдущему. Проявляется в стремлении отдельных членов группы «выделиться», подчеркнуть свою роль и ложную «независимость» суждений без должного основания для этого и профессиональной компетентности.

(Подробнее о феноменах управленческих решений см.: Карпов А. В., с. 400-414).

Конформность и внушение (внушаемость) оказывают определенное влияние на выработку управленческих решений. Конформность представляет собой податливость человека к реальному или воображаемому давлению группы, проявляющаяся в изменении его поведения и установок в противовес первоначально неразделяемых им позиций большинства.

Из рассмотренных нами эффектов (феноменов) ближе всего к позиции конформности подходит эффект ложного согласия (феномен лидерства).

Внушение — это воздействие на поведение и психику человека, предполагающее некритичное восприятие им особенностей информации. Общаясь, люди постоянно взаимодействуют друг с другом, внушая или навязывая друг другу свое мнение, оценки, настроения. Из приведенных выше феноменов управленческих решений в наибольшей

157