Выявить профессионально важные качества специалистов можно с помощью соответствующих психофизиологических методов. Некоторые из них приводятся в психологическом практикуме к главе 3 (методика изучения профессионально важных качеств персонала системы «человек - машина — знаковая система»; методика выявления и анализ профессионально важных качеств специалистов системы «человек — техника»; экс-

пертная оценка профессионально значимых свойств). В психологическом практикуме к главе

5 приводится психодиагностическая методика КОС-2, с помощью которой выявляются коммуникативные и организаторские склонности личности (умение быстро устанавливать контакт с другими людьми, умение влиять на окружающих, принимать решения и брать ответственность на себя, проявлять инициативу и т. д.)

5.4.2.3. Учет индивидуального стиля деятельности при расстановке кадров

Индивидуально-психологические особенности личности существенно влияют на субъективнодеятельностные качества человека, на формирование индивидуального стиля деятельности.

В первой главе было показано, что индивидуально-психологические свойства личности, и прежде всего темперамент, характер, способности, а также эмоционально-

волевая сфера, в своей совокупности составляют своеобразие субъективно-деятельностной характеристики человека и определяют его направленность.

228

Темперамент определяет динамику психологической деятельности человека,

особенности его поведения и степень уравновешенности реакций на жизненные воздействия.

Характер как совокупность устойчивых индивидуальных особенностей человека обусловливает типичные для него способы поведения. Способности представляют собой индивидуально-психологические особенности личности, являющиеся условием успешного выполнения той или иной продуктивной деятельности. Согласно Б. М. Теплову, основными признаками способностей являются:

-индивидуально-психологические особенности, отличающие одного человека от

другого;

-не всякие индивидуальные особенности, которые имеют отношение к выполнению какой-нибудь конкретной деятельности;

-способности, несводимые к психологическим образованиям (знаниям, умениям,

навыкам).

Уровень развития способностей определяет степень познавательной трудовой и социальной активности человека (одаренность, талант, гениальность).

Психологами проведено большое количество исследований поведения человека в его профессиональной деятельности. На основании полученных результатов выявлен

индивидуальный стиль деятельности человека — характерная для индивида система навыков, методов, способов решения задач той или иной деятельности, обеспечивающая более или менее успешное ее выполнение.

Индивидуальный стиль деятельности обнаруживает зависимость от специфики воспитания, психологических качеств человека, обусловленных состоянием его нервной системы, а также от особенностей его включения в постоянно повторяющие однотипные ситуации. Согласно Е. А. Климову, изучение и учет индивидуального стиля деятельности человека позволяет прогнозировать эффективность деятельности. Исследования Е. А.

Климова и В. С. Мерлина по проблемам индивидуального стиля деятельности выявили важную закономерность: люди с разной структурой способностей, темперамента и характера могут добиваться равной эффективности при выполнении одной и той же деятельности,

используя разные способы. Эти способы как бы компенсируют те индивидуальные особенности, которые препятствуют достижению успеха. Ниже приводится упражнение, с

помощью которого можно выявить свой индивидуальный стиль деятельности*.

*Климов Е.А. Основы психологии: Учебник. - М., 1997.

229

Упражнение

Попытайтесь рассмотреть свой стиль и стиль нескольких хорошо знакомых Вам

людей. Даже малое приращение в привычке анализировать будет полезно.

Программа анализа Видимые проявления своеобразия работы:

•прохождение познавательной деятельности (ориентация на предметную,

социальную среду или свои переживания, частый или редкий контроль над происходящим);

• прохождение исполнительной деятельности (торопливость или медлительность,

частые поправки или точность, периодичность или постоянность деятельности);

• оценка результатов деятельности (много или мало конечного продукта, низкое или высокое качество и т. д.).

Предполагаемые причины наблюдаемого стиля:

•в области внутренних условий (осведомленность, опыт, наличие профессиональных навыков, приемов саморегуляции);

•в области внешних предметных условий (наличие или отсутствие хороших образцов продукта, инструмента, материалов);

•в области внешних социальных условий (традиции по обмену опытом,

сплоченность группы, коллег, особенности межличностных взаимоотношений).

Проекты рекомендаций по улучшению стиля (узнать об использованных приемах саморегуляции, о требованиях, предъявляемых к конечному продукту, лучше узнать о членах группы и коллегах).

Будьте осторожны при выдаче рекомендаций, советов другим людям, рекомендации можно сформулировать в виде вопросов типа: «А почему бы не...», «А что, если...» и т. п.

5.4.2.4. Найм и отбор персонала

Найм (наем) персонала представляет собой комплекс организационных мероприятий,

включающий все этапы набора кадров, в том числе отбор персонала и найм на работу.

Основной целью набора персонала является создание резерва служащих,

необходимых предприятию (фирме) для осуществления изменений как технологических, так и экономических (для занятия вакантных мест; для заполнения должностей в случае ухода на пенсию или в длительный отпуск, связанный с беременностью и уходом за детьми и т. д.). На процесс отбора кандидатов оказывают влияние факторы внешней и внутренней среды.

Кфакторам внешней среды относятся законодательные ограничения, ситуация на рынке рабочей силы, месторасположение организации.

Кфакторам внутренней среды относится кадровая политика предприятий.

Процесс принятия решения о поступлении на работу и действия работников кадровой

230

службы можно разделить на пять шагов и представить в виде таблицы (см. табл. 15 на стр.

290).

Основными источниками получения информации о привлечении кандидатов могут быть внутренние и внешние.

К внешним источникам относятся информация из центров занятости, агентств по найму (отбору) персонала, самостоятельный поиск в средствах массовой информации и подача объявлений самой организацией в средства массовой информации. Достоинства и недостатки различных методов можно представить в виде сравнительной таблицы 16.

Таблица 16

Прежде чем принимать решение о приеме новых работников, необходимо оценить,

все ли потенциальные возможности предприятия были использованы. Затем проводится расчет затрат на найм персонала. В калькуляцию затрат должны быть включены суммы,

расходуемые на содержание кадровой службы, оплата услуг центров занятости и агентств по найму персонала, почтовые услуги и т. д.

* Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. -М., 1993.

После завершения набора персонала производят оценку качества найма по формуле*:

Кн = (Рк + Пр + Ор) : Ч, где Кн — качество набранных работников, %;

Рк — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

231

Решение о приеме кандидата на работу принимается после проведения следующих процедур: заполнения бланка заявления, беседы по найму (интервью), тестирования,

проверки рекомендаций и послужного списка, медицинского осмотра.

Для оценки персонала используют различные методы — тесты на профпригодность,

общие тесты способностей, биографические тесты, интервью, сторонние рекомендации и др.

Наиболее полно оценить кандидата на вакантную должность можно в специальных центрах персонала. Ниже приводится сравнительная эффективность методов оценки, как она представлена авторами учебника «Управление персоналом»** (табл. 17).

Таблица 17

*Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М., 1999.

**Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т. Ю. Базаева, Б. Л. Еремина. - М.,

2000. - С. 225.

Выше рассмотрены процедуры подбора кандидатов на замещение вакантных должностей (рабочих мест). Но отбор персонала можно проводить в любых условиях на демографической конкурсной основе. Преимущество этого метода заключается в более тщательном и всестороннем изучении индивидуальных особенностей кандидата на выборную должность. Однако следует учесть, что этот метод является более длительным и дорогостоящим.

Основные этапы конкурса в сокращенном виде приводятся здесь по описанию авторов учебника «Управление персоналом»*.

Подготовительный этап. На этом этапе происходит создание комиссии, которая будет осуществлять отбор претендентов. В эту комиссию должны входить люди, которым доверяют все заинтересованные лица и специалисты кадровой службы. Разрабатываются нормативные документы, регламентирующие деятельность комиссии, размещаются публикации и происходит ознакомление с условиями конкурса. Разрабатывается научное сопровождение, определяется и утверждается окончательный список кандидатов.

Основной этап. Выбор метода проведения конкурса зависит от условий и состояния

организации накануне его проведения. Многое здесь зависит от ситуации, сложившейся в

232

организации. При проведении основного этапа можно придерживаться различных подходов к подбору кандидатов на вакантную должность. Ниже рассматриваются три из них, раз-

работанные В. К. Тарасовым" и авторами учебника «Управление персоналом», а именно аттестационный способ, игро-технический способ и способ ситуационного моделирования.

Аттестационный способ. Суть метода состоит в разработке более 80

профессиональных, деловых и личностных характеристик кандидатов применительно к данной ситуации. Экспертная комиссия работает с каждым из кандидатов. Заполненные экспертом анкеты отправляются на обработку с помощью компьютера. Этот метод в чистом виде не применяется и дополняется собеседованием и интервью.

* Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т. Ю. Базаева, Б. Л. Еремина. - М.,

2000. - С. 229-237.

" Тарасов В.К. Персонал-технология: Отбор и подготовка менеджеров. -Л., 1989.

Игротехнический способ. В настоящее время известны два игротехнических подхода.

Первый — на основе менеджерской концепции В. К. Тарасова со строго структурированными заданиями и второй — на базе организационно-деятельностных игр

(ОДИ).

Первый подход состоит из четко выраженных этапов с четко сформулированными заданиями. На предподготовительном этапе создается информационно-справочное обеспечение аттестации, подготавливаются и размножаются формы необходимых документов и реализуется правовое обеспечение в виде приказа о проведении мероприятия.

Отдел кадров должен составить план работы по проведению аттестации и проект приказа о проведении аттестации, в котором должны быть отражены порядок проведения аттестации,

план-график работы, состав аттестационной комиссии (помимо представителей ад-

министрации в нее должны быть включены ведущие специалисты, представители общественных организаций и отдела кадров), сообщить о контингенте аттестуемых и утвердить их список; определить численность аттестуемых и составить перечень всех имеющихся подразделений и должностей; определить, какие деловые качества требуются с учетом специфики данного производства либо отрасли и сформулировать требования к информационному обеспечению комплекса управленческих задач.

Второй этап — подготовительный. На этом этапе отделу кадров передается карта

«Данные на аттестуемых и экспертов», которую нужно заполнить. Кроме того необходимо выбрать и назначить экспертов. Для каждого аттестуемого нужно выбрать семь экспертов из числа работников, хорошо знакомых с профессиональной деятельностью аттестуемого.

Третьим этапом является работа с экспертами. На этом этапе работники кадровой службы должны созвать собрание экспертов и раздать им конверты с инструкцией по работе

233

с аттестуемым; назначить срок выполнения задания; затем собрать конверты с выполненными заданиями и проверить, чтобы все розданные конверты были возращены.

Четвертым этапом является проведение заседания аттестационной комиссии. Не позже чем за неделю до проведения комиссии необходимо ознакомить аттестуемого с его характеристикой и получить его подпись; рассортировать по подразделениям аттестационные листы; составить график заседаний,

предусматривающий конкретную очередность приглашения аттестуемых и довести этот график до всех; подготовить дополнительную информацию о каждом заседании;

наметить сценарий каждого заседания, учитывая конкретную ситуацию на данный день;

окончательно установить состав присутствующих, порядок приглашения аттестуемых,

очередность выступлений, время работы, порядок принятия решения в отсутствие аттестуемых и оглашения результатов. Во время заседаний нужно четко следить за соблюдением регламента; после каждого заседания четко отслеживать правильность заполнения аттестационных листов.

Пятый этап — заключительный. На этом этапе готовят справку об итогах аттестации;

на основании итогового документа составляется план работы с кадрами и специалистами на послеаттестационный период; готовится приказ по итогам аттестации, где говорится о самом процессе, утверждается план дальнейших мероприятий, отмечаются лучшие работники.

Какой эффект дало данное мероприятие, можно будет проверить при проведении следующей аттестации, сравнивая прежнюю структуру с вновь полученной.

Конкурс руководителей на базе ОДИ проводится в виде «марафона» (девять и более дней) и базируется на основе системо-мыследеятельной методологии. Работа с будущим,

проектирование и программирование будущей деятельности воплощается в форме организационно-деятельностных игр.

ОДИ разбивается на четыре фазы. На первой фазе коллектив проводит системный анализ ситуации, стараясь найти такую схему предприятия, которая характеризует его связи с внешним окружением. На второй и третьей фазе обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе — тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководства предприятия.

Все участники игры разбиваются на три группы: претендентов (которые делятся еще и на подгруппы), группа экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.

На каждой фазе проходит обсуждение проблемы в подгруппах, которое продолжается от 2 до 3 часов, а затем каждая подгруппа делает небольшой доклад, не превышающий 10

минут. Затем проводится дискуссия по каждому выступлению. После завершения дискуссий обязательно проходит рефлексия всех выступлений и действий каждого участника игры.

234

После завершения ОДИ начинается «предвыборная компания», в ходе которой каждый претендент представляет свою программу в различных службах и подразделениях.

Этот этап является заключительным при выборе на вакантную должность.

Способ ситуационного моделирования — это технология, направленная на решение задач предприятия в условиях нестабильного внешнего окружения.

Процедура конкурса конструируется применительно к задаче отбора.

Выбор процедур основывается на парадигме конкурса, а именно подбор, выборы или отбор кадров. В зависимости от сочетания управленческих форм и культуры организации вырабатываются рекомендации по использованию тех или иных процедур. Результат оценки может выражаться в процентах наличия той или иной формы и представляться в графическом виде. В зависимости от выбранной парадигмы конкурса могут быть использованы следующие методы: тестирование, ролевые игры, ситуационное моделирование, групповая дискуссия, собеседование, публичное выступление, опрос общественного мнения, анализ документов, оценка рефератов, экспертный опрос.

Целесообразность использования конкретных методов определяется в соответствии с двумя принципами — адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуации,

имеющимся ресурсам и целям организаторов конкурса и сочетаемостью процедур между собой с учетом выбранной парадигмы конкурса.

Заключительный этап. Выбранная конкурсная комиссия принимает решение о завершении конкурса, которое включает следующие мероприятия (табл. 18).

Таблица 18

Таким образом, завершающим процессом найма персонала является прием на работу.

Это юридически оформляется трудовым договором (контрактом), который служит основанием для издания распоряжения (приказа) о приеме на работу. Трудовой договор и приказ (распоряжение) о приеме на работу является правовым документом для оформления соглашения о приеме кандидата на вакантную должность.

235