Вопросы для контроля

1. Поясните, в чем заключается основное отличие понятий «мотивирование» и

«мотивация».

2.Что мы понимаем под термином «стимулирование»?

3.Назовите основные внешние факторы, оказывающие влияние на мотивацию работников организации.

4.Правильно ли утверждение, что заработная плата остается действенным стимулом

ктруду? При каких условиях она может перестать быть таким стимулом? Поясните Ваш ответ.

5.Что такое формы оплаты труда и по каким признакам их чаще всего выделяют?

6.Каковы основные отличия между повременной и сдельной формами оплаты труда?

Правильно ли утверждение, что сдельная форма оплаты труда является производной от

повременной?

7.Что такое система оплаты труда? Какие основные системы оплаты труда Вы

знаете?

8.Каковы главные преимущества и недостатки повременной формы оплаты труда и систем заработной платы, строящихся на ее основе?

9.Каковы главные преимущества и недостатки сдельной формы оплаты труда и систем заработной платы, строящихся на ее основе?

10.Назовите другие виды стимуляторов, влияющих на повышение про-

изводительности труда работников организации.

5.4.5. Кадровый аудит и аттестация персонала

Оценка персонала, его кадровый аудит являются наиболее сложной составной частью работы по управлению человеческими ресурсами в организации. Она «встроена» в систему управления персоналом наряду с такими функциями, как планирование человеческих ресурсов, их подбор, найм, продвижение по службе и т. д. Здесь нет столь жесткой логической последовательности, поскольку функция оценки персонала как бы сквозная, она присутствует на многих этапах работы по управлению персоналом. С точки зрения эффективного управления руководителю всегда необходимо знать, насколько успешно работники справляются с возложенными на них обязанностями и обладают ли они для этого необходимыми профессиональными качествами.

Исходя из целей и задач, стоящих перед организацией, управленческого опыта и структуры организации, присущей ей корпоративной культуры, каждый руководитель устанавливает собственную систему кадрового аудита персонала.

256

Термин «аудит» вошел в управленческую терминологию в связи развитием рыночных отношений. Сегодня можно говорить о финансовом-бухгалтерском аудите, аудите систем уп-

равления качеством. Кадровый аудит можно рассматривать как процедуру оценки персонала по установленным критериям (стандартам), проходящую в течение определенного времен-

ного интервала.

1.Аудит внешней среды бизнеса состояние экономики и требования рынка труда в избранной организацией сфере деятельности).

2.Аудит внутренней среды организации (состояние человеческих ресурсов в организации).

В конечном итоге сопоставление информации, полученной по результатам кадровых аудитов внешней среды бизнеса и внутренней среды организации, способно дать ответ о перспективах развития организации и реальности воплощения ее бизнес-идей. Кадровый аудит в системе управления персоналом является элементом ресурсного обеспечения целей,

поставленных перед собой организацией (см. рис. 27).

Оценка человеческих ресурсов (персонала) является определяющей. Без этой оценки,

без решения проблем с персоналом говорить о финансовых, материальных, технологических,

информационных и других ресурсах не имеет смысла.

После выявления факторов внешней среды, определяющих требования к работникам,

можно переходить к анализу состояния человеческих ресурсов в организации. Кадровый аудит внутренней среды организации можно рассматривать как управленческую процедуру,

применяемую в целях получения ответов на следующие основные вопросы:

•Понятны ли работникам цели и задачи организации?

•Каковы необходимые профессиональные качества работников, позволяющие организации достичь поставленных целей?

257

•Каковы реальные профессиональные качества работников? Позволяют ли они организации достичь поставленных целей?

•Каково отношение работников к выполнению возложенных на них задач и к поставленным перед организацией целям?

•Что побуждает работников к выполнению задач?

. Каковы конкретные результаты деятельности каждого работника?

Организация аудита внутренней среды организации

Приняв решение о проведении кадрового аудита, руководитель прежде всего должен ответить на вопрос: проводить ли кадровый аудит собственными силами или пригласить консультантов?

Проводя аудит собственными силами, организация экономит средства. Кроме того,

руководитель гораздо лучше знает своих сотрудников, их сильные и слабые стороны,

неизвестные стороннему консультанту. Однако в этом случае сложившиеся межличностные отношения в организации будут вносить определенные искажения в реальное положение дел. Независимый же консультант свободен от этих влияний, а также в выборе методик оценки персонала.

В большинстве случаев кадровый аудит проводится осенью: работники вернулись из летних отпусков, следует обдумать планы на предстоящий год.

Методика проведения кадрового аудита

В процедуру кадрового аудита может быть вовлечен каждый работник организации,

это зависит от целей аудита. Процедура аудита — обоюдоострое оружие, непродуманное применение которого может дать обратный ожидаемому эффект. Любой аудит (проверка)

вызывает стресс у работника, тем более — аудит, связанный с оценкой его профессиональных качеств. У работников могут возникнуть опасения по поводу «ложных» целей аудита: это повод меня сократить, понизить в должности, свести начальству личные счеты и т. д.

Если не полностью устранить, то по крайней мере снизить «порог» страхов можно за счет ясной и четкой организации процедуры аудита, а именно:

•Заранее, не менее чем за месяц, объявить о целях и задачах аудита, месте его проведения.

•Определить, охватывает ли аудит всех сотрудников организации или только отдельные подразделения (специальности).

•Оповестить работников, в какой форме будет проходить аудит, какие критерии будут применяться для оценки их профессиональных качеств.

•Объявить состав участников комиссии, которая будет проводить аудит.

258

Такой подход позволит работникам заранее подготовиться к этому серьезному мероприятию и пройти аудит без излишних стрессов и волнений. Предварительный сбор информации о трудовой деятельности сотрудников для проведения кадрового аудита осуществляется из разных источников, включая наблюдение, анкетирование, интервью,

собеседования, тестирования. Важной составной частью внутреннего кадрового аудита является аттестация персонала.

Как правило, аттестация проходит в форме собеседования работника с руководством организации (подразделения), в процессе которого дается оценка его профессиональных ка-

честв и отношения к работе.

При выборе критериев оценки профессиональных качеств работника в расчет принимаются следующие критерии:

•сформированные в результате аудита внешней бизнес-среды;

•сформированные в ходе управленческих процедур, проводимых в фирме

(организации). Особенно облегчает эту работу административная система управления качеством на основе принятых и апробированных стандартов, используемая в фирме

(организации). Применяемые на основе стандарта управленческие процедуры описывают порядок взаимосвязи подразделений в процессе совместной деятельности и определяют место конкретного работника в системе этих взаимоотношений;

• установленные должностными инструкциями и квалификационными требованиями к работникам. В них отражены конкретные цели, которых должен достичь и задачи, которые должен решить работник на своем рабочем месте.

Таким образом, формируется база данных (критериев), на основе которых предъявляются требования к профессиональным качествам работников.

При подготовке к аттестации работников руководителю надо быть уверенным в том,

что основные цели и задачи, стоящие перед организацией, доведены до работников,

известны им. Зачастую на вопрос консультанта, известны ли цели и задачи, стоящие перед фирмой, всем рядовым сотрудникам, руководитель дает утвердительный ответ. Главный аргумент здесь такой: мы об этом много раз говорили на совещаниях. Но эта уверенность не всегда подтверждается практикой: в ходе собеседования при аттестации работника выясняется, что информация о целях и задачах фирмы «застряла» в лучшем случае где-то на уровне начальника подразделения (отдела), а рядовые сотрудники об этом ничего не ведают.

Такая ситуация нарушает порядок аттестации, поскольку одна из ее главных целей -

выяснить, понимает ли работник цели и задачи, стоящие перед его подразделением, фирмой в целом и насколько его профессиональные качества позволят решить поставленные задачи и достичь намеченных целей. Здесь есть опасность снизить эффект аттестации, сосредоточив

259

внимание на второстепенных вопросах.

При проведении собеседования с работником рекомендуется придерживаться

следующего порядка:

•Собеседование лучше проводить при составе комиссии не менее 3—5 человек,

во главе с первыми лицами организации, что позволит придать необходимый статус про-

цедуре аттестации и понизить порог субъективизма в оценке профессиональных качеств работников.

•Среди предварительно подготовленных материалов могут быть процедуры,

должностные инструкции, квалификационные требования, индивидуальные планы работ,

относящиеся к должности аттестуемого работника. Желательно в табличной форме записать требования к профессии (должности), по которым будут оцениваться профессиональные качества работника, с графой для результатов оценки.

• Собеседование можно начинать с устного представления работника, которое делает его непосредственный начальник: отношение работника к исполнению своих обязанностей,

его профессиональные качества (на основе таблицы профессиональных качеств с оценками непосредственного начальника).

• Собеседование должно проходить в доброжелательной, сдержанной атмосфере без высказывания членами комиссии оценочных суждений в адрес аттестуемого. С первых слов важно дать понять аттестуемому, что цель аттестации не «поймать», наказать или

«прищучить» работника, а найти решения.

• Оценки профессиональных характеристик работника, его отношения к делу даются членами комиссии в отсутствие аттестуемого и фиксируются в протоколе аттестации,

копия которого вручается работнику. Вручение протокола аттестации - это как бы вторая часть собеседования, во время которой работнику в устной форме передают пожелания аттестационной комиссии.

• Протокол аттестации является документом, на основании которого служба персонала контролирует, как работник реагирует на замечания и предложения, высказанные членами аттестационной комиссии в его адрес. Одна из форм протокола представлена ниже.

На основе кадрового аудита (в форме аттестации персонала) руководитель будет иметь конкретное представление о человеческих ресурсах фирмы и исходя из этого сможет формировать стратегию развития своей организации.

В психологическом практикуме к главе 3 приведены методики изучения профессиональных качеств персонала (7 и 8). В психологическом практикуме к главе 5 —

методика оценки эффективности труда руководителей и специалистов управления в ходе аттестации (9).

260