разделить на основанные на надежной и ненадежной информации. Если нет никаких ис-

ходных данных о явлении, никакое решение не может быть принято. Обладание частичной или недостаточно достоверной информацией о явлении уже позволяет принять определенные решения, в том числе используя для их обоснования специальные экономико-математические методы, теорию вероятности. Но такие решения более рискованны и связаны с большим уровнем возможных потерь. Важно подчеркнуть, что неполнота или недостоверность информации может относиться как к самому явлению, по которому принимается решение, так и к оценкам последствий его выполнения.

Примерная зависимость степени риска от уровня обладания информацией по двум названным факторам отражена в таблице 4.

Таблица 4. Зависимость степени риска принимаемых решений от качества информации

3.3.1.3. Процесс принятия управленческих решений

Вне зависимости от особенностей управленческих решений в действиях любых руководителей при их подготовке можно заметить одинаковую последовательность,

выделить повторяющиеся этапы. Понимание этого позволяет говорить об общих чертах процессов принятия решений, делает возможным более детальное их изучение с целью выработки рекомендаций по повышению их эффективности. Отметим, что для принятия рациональных решений необходимо соблюдение ряда условий. Г. Кунц и С. О'Доннел (и

сними можно согласиться) относят к их числу следующие*:

1)наличие цели, достичь которую невозможно без определенных действий;

2)ясное видение путей достижения цели при существующих условиях и ограничениях;

3)обладание информацией и способностью анализировать и оценивать различные альтернативы достижения целей;

4)стремление к оптимизации решений, выбору того из вариантов, который в наилучшей степени способствует достижению цели.

Но при соблюдении этих условий достичь полной рациональности управленческих

101

решений, особенно долгосрочных, не всегда удается. Среди причин, объясняющих такой результат, можно назвать прежде всего следующие:

1)сложность внешней среды, неопределенность будущего;

2)сложность выявления всех возможных альтернатив;

3)сложность и трудоемкость просчета всех альтернатив.

Понимая это, руководители будут стремиться выбрать вариант, представляющийся им при данных условиях наиболее разумным. Обычно это и является наиболее сложным.

Можно пошутить и сказать, что принять управленческое решение в общем-то несложно,

трудно принять хорошее решение. Одна из таллинских фирм в начале девяностых годов закупила партию венгерской обуви, исходя из определенного недостатка ряда ее моделей,

на эстонском рынке. При поступлении партии в Эстонию выяснилось, что цена покупки оказалась выше возможной цены продажи и аналогичные модели все-таки имелись в торговле. Неизученность рынка и, вероятно, ненужная торопливость бизнесмена привела

ксущественным потерям его фирмы.

*Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ. - М.: Прогресс,

1981. - С.253.

Этапы принятия решений

В литературе по управлению можно встретить различное понимание этапов принятия решений, взглядов на их число и содержание. Это объясняется прежде всего различиями в понимании сути управленческого решения, в рассмотрении его или как процесса, или как результата. Наибольшее распространение получило выделение пяти

основных этапов в процессе принятия решений. В то же время авторы отдельных работ по управлению называют до десяти таких шагов". Достаточно типичные подходы к этому вопросу отражены в таблице 5. Анализируя ее данные, нетрудно заметить, что в трех из четырех примеров в процесс принятия решений включается и стадия их внедрения, но это не представляется оправданным в силу сказанного ранее. В дальнейшем мы остановимся лишь на вопросах, непосредственно связанных с подготовкой управ-

ленческих решений, примерно придерживаясь этапов, пред лагаемых в работе М.

Мескона и др. «Основы менеджмента»".

Полезные замечания по этапам принятия решений

Анализируя приведенные в таблице 5 этапы принятия решений, несложно заметить,

что по своему содержанию и последовательности они совпадают с этапами планирования, в

том числе стратегического, рассмотренными нами в первой части настоящей работы.

Отличие состоит в том, что при планировании исходным пунктом является этап

102

определения целей. Но определение цели также есть одна из проблем и, следовательно, мы можем говорить о нем как о частном случае из более общего.

Янг С. Системное управление организацией. — М.: Советское радио, 1972. - С. 59. ** Мескон М. и др. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. — С. 202.

Процесс планирования, таким образом, это и есть процесс подготовки и, в конечном итоге, принятия решений и наоборот. Во избежание повторения сказанного при изучении функции управления, далее мы обратим внимание главным образом на ряд дополнительных замечаний, могущих оказаться полезными при подготовке управленческих решений.

Таблица 5 Этапы принятия управленческих решений

Вкачестве основных этапов принятия решений будем рассматривать следующие:

•анализ ситуации и определение проблемы;

•определение общих ограничений и возможных вариантов решения проблемы;

•определение критериев оценки вариантов решения проблемы;

•оценка вариантов решения и выбор лучшего из них.

Анализ ситуации и определение проблемы

Часто ошибки при принятии решений объясняются тем, что руководители недопонимают существа проблемы и причин ее возникновения, видят вместо них другие.

Например, при увеличении брака продукции или появлении ошибок при оформлении документов не всегда следует увеличивать масштабы контроля, штат контролеров или вводить дополнительную плату за бездефектную работу. Эти методы могут не дать

требуемого результата, так как действительная причина возникновения проблемы может

103

быть связана с объемами работы, организацией труда или с квалификацией работников. И

правильным решением в таком случае было бы направление работников на дополнительное обучение или пересмотр организации труда. Если фирма потерпела убытки, не следует торопиться принимать решение о всемерном сокращении потерь (это и так задача каждого работника). Необходимо прежде всего уточнить, что же привело к ним, провести сбор необходимой информации и тщательно рассортировать ее на существенную и несущественную, выстроить логическую цепочку взаимосвязи явлений и их причин, дающую ответ, чем вызвано появление той или иной проблемы. Отсюда вывод:

прежде чем принимать решение по проблеме, надо хорошо понять и изучить причины ее возникновения. Очень важно при этом проверить, правильно ли они определены. Нередко в таких случаях полезно изложить проблему и причины ее появления письменно, задать вопрос, чем объясняется действие этих причин. Это помогает сконцентрировать на них свое внимание, лучше понять их суть и наметить возможные шаги для решения.

Выполнить такую работу не всегда легко, так как многие стороны деятельности организации очень тесно переплетены друг с другом. При ее проведении может потребоваться помощь специалистов, друзей, коллег, которой не следует пренебрегать.

Но лучше попытаться сначала решить проблему самому, особенно когда она требует дополнительного исследования. В противном случае трудно научиться действовать и принимать решения самостоятельно.

На необходимость тщательного отбора всех сведений о проблеме на первом этапе принятия решений обращают внимание все школы управления. По аналогии с «деревом целей» при проведении такого анализа может оказаться полезным построение «дерева проблем», отражающего их иерархию для организации. Причины появления проблем более высокого (общего) порядка при этом могут рассматриваться как самостоятельные проблемы.

Определение общих ограничений и возможных вариантов решения проблемы

Этот этап работы над решением, по существу, связан с набором возможных вариантов действий. До его осуществления прежде всего полезно уточнить общие ограничения, с которыми сталкивается предприятие. К их числу можно отнести, например,

имеющиеся ресурсы, законодательство, принятые социальные нормы, невозможность получения крупных кредитов для закупки нового оборудования, уровень квалификации работников и т. д. Одной из целей здесь может быть учет как можно большего числа действующих ограничений, чтобы в конечном итоге обеспечить реальность принимаемых решений. Перечень таких ограничений с кратким пояснением к ним лучше записать, чтобы не возвращаться к ним в дальнейшем. Это

104

позволит сэкономить немало времени, которого у руководителя обычно и так не хватает.

Когда определены основные ограничения, можно перейти к выбору и формулировке различных вариантов решений. В зависимости от их характера число таких вариантов может быть различным. Если их получается слишком много и заранее видно, что оценить все нет возможности (не хватает времени, опыта, информации и т. д.),

целесообразно и здесь ввести определенные ограничения, например, остановиться на нескольких наиболее предпочтительных по каким-то признакам решениях. Большой набор вариантов часто получается при использовании коллективных методов

выработки решений* (проведение «мозговой атаки», специальных совещаний, со-

циологических опросов и т. д.). Руководителю следует не только знать это, но и использовать при необходимости.

При обработке результатов коллективной работы очень важно провести тщательный анализ поступивших предложений и уже на этой стадии отобрать наиболее предпочтительные из них. При таком анализе необходимо учитывать и общие огра-

ничения (ресурсы, внешние факторы и т. д.), и реальность осуществления решений.

Первоначальный перечень возможных вариантов решений полезно сохранить, чтобы снова проанализировать спустя некоторое время. Дело в том, что за этот период может быть получена новая информация по рассматриваемой области и вчерашние предпочтения окажутся не самыми лучшими. Если до выбора возможных направлений ре-

шения проблемы определены основные ограничения, набор вариантов можно строить,

например, исходя из необходимости преодолеть главные из них. Все это требует от руководителя достаточно высокой квалификации и соответствующих навыков. Умение находить различные варианты решений в ряде случаев может оказаться не менее важным,

чем способность выбрать наиболее эффективные из них.

Определение критериев оценки вариантов решений

Выбор критериев оценки вариантов решений, по сути, является одним из первых шагов решения проблемы. Выделение его в особый этап объясняется прежде всего необходимостью обратить особое внимание на вопросы выбора тех граней проблемы,

анализ изменений в которых позволил бы получить достаточно объективные выводы и был бы пригоден для различных сравнений. Напомним, что любой критерий в самом общем виде есть мера суждения (оценки) о чем-либо, например, о происходящих вокруг нас событиях и их результатах. Он выступает в качестве основы любой оценки. Таких критериев может быть несколько - даже для одного явления. Например, о поведении покупателей можно судить по степени удовлетворенности их товарами или услугами,

объемам спроса и продаж, частоте и периодичности покупок, о конкурентах — но доле

105

рынка, которой они обладают, ее динамике, их активности, агрессивности, качестве их продукции и т. д. В качестве критериев в вышеприведенных случаях выбраны те стороны явлений, по которым мы хотели бы судить о них.

' См. подробнее; Лукьянов А. Организация собственного дела: Практический курс. -

Таллин: ЕАВС, 2002. - С. 41.

При подготовке решений важно отобрать критерии, наиболее существенные и достаточные для вынесения объективных оценок, и соответствующие им показатели.

Показатель в данном случае есть не что иное, как количественное или качественное выражение степени (меры) проявления тех сторон анализируемого явления, изменения в которых выбраны в качестве критерия оценки. Понятия «показатель» и «оценка» часто выступают как тождественные (оценка осуществляется через показатель, например,

студенческую дипломную работу оценили на оценку «отлично» по таким критериям, как качество изложения, оформления, полнота проработки научной литературы), но слово

«оценка» имеет и более широкий смысл, то есть означает процесс ее нахождения. В этом значении оно обычно используется при рассмотрении вопросов принятия управленческих решений.

В силу жизненного опыта и знания своей области деятельности у руководителя обычно не возникает проблем с выбором одного-двух основных измерителей результатов,

на основе которых может быть принято решение. Для коммерческого предприятия,

например, привычно использовать в качестве таких критериев рост объемов продажи,

прибыли или увеличение доли рынка и соответствующую им систему показателей. Такие показатели достаточно легко рассчитываются, по ним обычно хорошо налажен учет. Но нередко этого просто недостаточно, поскольку использование отдельных показателей не позволяет оценить основные последствия реализации решений, их влияние на все стороны деятельности предприятия. Практика свидетельствует, что одного экономического критерия и построенной на его основе системы экономических показателей обычно недостаточно и при оценке решений, особенно на долгую перспективу, необходимо учитывать также их возможные социальные, экологические и т. д. последствия, применять для их оценки соответствующие критерии. В качестве таких критериев могут использоваться как

количественные, так и качественные измерители. Например, если Вы принимаете решение о прекращении деятельности Вашего филиала в каком-нибудь регионе, необходимо просчитать не только прямые и возможные экономические выгоды или потери, но и подумать о том, как это отразится на престиже предприятия в целом, поведении Ваших клиентов, конкурентов, прессы и т. д. Выбор надежных критериев оценки решений, таким образом, требует от руководителя системного видения проблемы и определения системных

106

критериев оценки. Примеры различных критериев оценки управленческих решений приведены ниже.

Критерии выбора решений:

1.Польза (выгода, результат, прибыль).

2.Финансовые затраты.

3.Материальные затраты.

4.Трудоемкость, сложность расчетов.

5.Удовлетворенность решением.

6.Время достижения целей.

7.Время использования решения.

8.Возможности внедрения решений.

9.Качество продукции, услуг.

10.Последствия принятия решений.

Все критерии (как и факторы внутренней и внешней среды организации) могут быть сгруппированы по следующим признакам:

1.Экономические (доход, расход).

2.Социальные (удовлетворенность, снижение уровня конфликтов, имидж фирмы).

3.Технико-технологические (сложность изготовления, качество продукции и т. д.).

4.Экологические.

5.Политические.

Использование совокупности критериев и построенной на их базе соответствующей системы показателей позволяет уменьшить вероятность ошибок, снижать затраты, а также лучше видеть все последствия принимаемых решений. Неумение пользоваться ими в реальности часто служит главной причиной промахов управляющих всех рангов.

Оценка вариантов решений

Этот этап работы, по сути, прямо связан с оценкой эффективности и всех рисков от принимаемых решений. В ходе

ееруководитель должен получить ответ на четыре основных вопроса:

•В какой степени данный вариант способствует достижению поставленных целей?

•Какова степень риска данного варианта?

•Какова эффективность данного варианта?

•Каковы последствия внедрения данного варианта?

По способу выработки, как отмечалось выше, различают интуитивные и

рациональные решения. В основе первых лежат личные ощущения, внутренние

107

«подсказки» и оценки человека. Второй способ основан на логических умозаключениях,

расчетах вариантов решений и их сопоставлении. Суть такой работы сводится к взвешиванию основных плюсов и минусов каждого варианта, их положительных и отрицательных сторон, в том числе и последствий принимаемых решений. Такая оценка ведется по выбранным на предыдущем этапе критериям. Они могут быть основаны на личном опыте, рекомендованы наукой или специалистами. Результаты проводимого анализа лучше всего отражать в таблице «плюсов-минусов», что облегчает сравнение вариантов, позволяет при необходимости без потерь времени снова и снова возвра-

щаться к каждому из них. Например, Вы утром, уходя на работу, должны ответить на вопрос, брать или не брать с собой зонтик. У Вас есть два возможных варианта: «брать» и «не брать». Последствия первого решения: если дождь будет, Вы не промокнете, но если его не будет, зря проносите зонт с собой, терпя определенные неудобства. При втором варианте в случае дождя Вы можете промокнуть и даже просту-

диться. В результате можете испортить одежду или Вам придется идти к врачу и т. д.

Когда определены критерии и соответствующие им измерители для сравнения вариантов, выбирают тот из них, который лучше всего подходит по большинству параметров. Такой вариант называется оптимальным, то есть наилучшим при данных условиях. Однако на практике руководители часто выбирают не самый лучший, а наиболее подходящий из них в данный момент по одному из критериев. Компромиссные решения также подпадают под это правило. В таком выборе, конечно, могут таиться определенные ошибки и, следовательно, возрастает степень риска. Причины их обычно связаны с тем,

что у руководителя не хватает времени на тщательную проработку вариантов решений, а

также квалификации, опыта или умения оценить значимость действующих факторов,

подобрать и использовать соответствующий математический аппарат или компьютерные программы. Кроме того, определенный риск всегда имеется при большинстве вариантов решений, особенно принимаемых на значительную перспективу. Риск перспективных решений может быть связан с неопределенностью будущего состояния рынка,

недостатком или полным отсутствием необходимой информации, а также ресурсов для проведения исследовательской работы.

Вопросам принятия решений в условиях неопределенности и оценки рисков уделяется большое внимание не только в общей литературе по подготовке управленческих решений и управлению. Им посвящено много отдельных статей и книг, обосновывающих различные методики оценки рисков (оценка будущих трудностей, потерь, прежде всего финансовых, инвестиционных, рисков банкротства и т. д.)*. Но все они так или иначе сводятся к вероятностным оценкам будущих результатов (что дает данное решение и как

108

оно повлияет на положение предприятия) и их последствий. Одним из критериев оценки решений всегда выступает возможность их реализации. Если эта грань не была забыта и весь предполагаемый ход реализации решения взвешен по ряду параметров, его фактическое воплощение в жизнь проходит значительно проще.

При оценке альтернатив могут использоваться как количественные, так и качественные измерители, которые часто требуют введения специальной системы показателей (в том числе для перевода их в количественные). Такая необходимость воз-

никает, например, при измерении и оценке взаимоотношений в коллективе или будущей социальной или политической ситуации, отношения к риску и т. д. Наука и практика управления располагают достаточно богатым набором методов оценки и выбора на базе оценок лучших вариантов решений. Вот наиболее известные из них:

а) различные методы статистического и экономического анализа: факторный анализ, корреляционный анализ,

" Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений. - М.: Экономика,

1984. - С. 61 -108.

статистический анализ, сравнительный анализ дополнительных доходов (ДП) от дополнительных затрат (ДЗ; если целью является максимизация прибыли, то, как минимум, ДЗ = ДП), анализ эффективности затрат. Близок к ним метод Монте-Карло

(«черный ящик» — варьирование входящими и выходящими данными на основе математически установленной степени риска);

б) проведение экспериментов;

в) специальное научное исследование и анализ (моделирование — часть такого исследования);

г) использование теории вероятности;

д) использование теории игр (максимальный выигрыш одной из сторон);

е) использование теории очередей или массового обслуживания (наилучшее предпочтение);

ж) использование методов линейного программирования (оптимизация);

з) сетевое планирование;

и) матричные методы: метод платежной матрицы и т. д.;

к) дерево целей или дерево решений;

л) критериальное сравнение Кепнера - Трегоя;

м) метод Дельфи (при прогнозировании)*.

Многие из этих методов (количественные методы) опираются на выводы школы науки управления (экономико-математических методов) и системного подхода.

109