Идентификация — один из механизмов познания и понимания другого человека,
заключающийся прежде всего в неосознанном уподоблении себя значимому другому.
Здесь значимый другой — это человек, являющийся авторитетом для данного субъекта общения и деятельности. Обычно это происходит тогда, когда в реальных ситуациях взаимодействия индивид делает попытки поставить себя на место партнера по обще-
нию. При идентификации устанавливается определенная эмоциональная связь с объектом, опосредованная переживанием своей тождественности с ним.
Следует отличать идентификацию от референтности. Если для идентификации основой является процесс уподобления субъекта партнеру по общению, то есть уподобление значимому другому, то для референтности главным является зависимость субъекта от других людей, выступающая как избирательное отношение к ним. Объектом референтных отношений может выступать или группа, членом которой является субъект,
или другая группа, с которой он себя соотносит, не будучи ее реальным участником;
функцию референтного объекта может выполнять человек, в том числе не существующий реально (литературный герой, вымышленный идеал для подражания и т.
п.). Субъект заимствует для себя цели, ценности, идеи, нормы и правила поведения объекта референтности.
Понятие «идентификация» близко к понятию «эмпатия». Эмпатия — это постижение эмоциональных состояний другого человека в форме сопереживания. Механизм эмпатии в определенной мере схож с механизмом идентификации. Эта схожесть состоит в умении поставить себя на место другого, взглянуть на вещи с его точки зрения. Однако это не обязательно означает отождествление себя с этим человеком (как происходит при идентификации). При эмпатии принимается во внимание линия поведения партнера,
субъект относится к нему с сочувствием, но межличностные отношения с ним строятся,
исходя из стратегии собственного поведения.
Рефлексия — это осознание индивидом того, как он воспринимается партнером по общению, то есть как партнер по общению будет понимать его. При взаимодействии оцениваются и измеряются определенные характеристики друг друга.
Вопросы для контроля
1.Назовите составные элементы категории «общение». Дайте их краткую характеристику.
2.Строение общения со стороны его содержания и формы (интегральная обобщающая модель общения).
3.Вербальная коммуникация. Два вида слушания (нерефлексивное и рефлексивное).
Их краткая характеристика.
56
4. Основные приемы рефлексивного слушания (выяснение, отражение чувств,
резюмирование, перефразирование).
5.Невербальная коммуникация. Ее деление по признаку средств предъявления информации.
6.Кинестетика как составляющая невербальной коммуникации.
7.Сущность визуального общения («контакта глаз»).
8.Уровни совместимости (психофизиологический, психологический,
социально-психологический, социальный), Дайте определение понятиям «совместимость», «сработанность».
9. Деление социальной перцепции на виды (индивидуальная перцепция,
межличностное групповое восприятие, самовосприятие человека в группе).
10.Оптимум точности социальной перцепции. Сущность понятия.
11.Каузальная атрибуция. Краткая характеристика понятия.
12.Краткая характеристика эффектов ореола, новизны и первичности.
13.Краткая характеристика феноменов физиогномической редукции и внутригруппового фаворитизма.
14.Сущность эффекта технократического восприятия подчиненных.
15.Краткая характеристика феномена отрицательной асимметрии начальной самооценки.
16.Сущность понятия «идентификация». Отличие идентификации от референтности.
17.Дайте определение понятию «эмпатия».
18.Сущность понятия «рефлексия».
19.Основные психодиагностические методики определения способности к общению.
Краткая характеристика методик.
20. Определение уровней совместимости и сработанности в совместной
деятельности. Краткая характеристика методики.
Литература
1.Андреева Г. М. Социальная психология: Учебник. - М., 2002.
2.Батаршев А. В. Психодиагностика способности к общению, или Как определить организаторские и коммуникативные качества личности. - М., 2001.
3.Батаршев А. В. Психология личности и общения. — М., 2003.
4.Берн Э. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений; Люди, которые играют в игры. Психология человеческой судьбы. -
СПб., 1992.
5. Бодалев А. А. Восприятие и взаимопонимание человека человеком. — М., 1992.
57
6.Бринкман Р., Кершнер Р. Гений общения. - СПб., 1997.
7.Бурнард Ф. Тренинг межличностного взаимодействия. - СПб., -2002.
8.Горянина Б. А. Психология общения. — М., 2002.
9.Зарецкая Е. Н. Деловое общение. - М., 2002.
10.Зарецкая Е. Н. Риторика: Теория и практика речевой коммуникации.-М., 2002.
11.Каган М. С. Мир общения. - М., 1998.
12.Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. — М., 1993.
13.Кашницкий С. Е. Среди людей. Соционика - наука общения. - М., 2002.
14.Коломинский Я. Л. Психология взаимоотношений в малых группах. - Минск,
2001.
15.Леонов Н. И. Психология делового общения. - М. - Воронеж, 2002.
16.Леонтьев А. А. Психология общения. — М., 1997.
17.Линчевский Э. Э. Мастерство управленческого общения. Руководитель в повседневных контактах и конфликтах. - СПб., 2002.
18.Морозов А. В. Деловая психология. Курс лекций: Учебник. — СПб., 2002.
19.Обозов Н. Н. Подходим ли мы друг другу на работе и в личной жизни. - СПб.,
1993.
20.Обозов Н. Н. Совместимость и сработанность людей. - СПб., 2000.
21.Обозов Н. Н. Как назвать наши отношения? — СПб., 1997.
22.Панасюк А. Ю. Как убеждать в своей правоте: Современные психотехнологии убеждающего воздействия. — М., 2002.
23.Панасюк А. Ю. А что у него в подсознании?: Двенадцать уроков по психотехнологии проникновения в подсознание собеседника. — М., 2001.
24.Парыгин Б. Д. Анатомия общения. - СПб., 1999.
25.Рогов Е. И. Психология общения. - М., 2001.
26.Столяренко Л. Д. Экспериментальная психопедагогика: Учебник. —
М., 2002.
27.Столяренко Л. Д., Столяренко В. Е. Психология и педагогика для технических ВУЗов: Учебник. — Ростов-на-Дону, 2001.
28.Фопель К. Сплоченность и толерантность в группе: Психологические игры и упражнения. — СТ16., 2002.
29.Фрумкина Р. М. Психолингвистика: Учебник. - М., 2001.
30.Шеламова Г. М. Деловая культура и психология общения: Учебник. -
М., 2002.
58
Глава 3 ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ
3.1. Основы организации и управления
3.1.1. Основные понятия и определения
Организацию можно рассматривать в двух аспектах: I) как процесс согласования индивидуальных видов деятельности для достижения определенных общегрупповых целей (деятельность управления); 2) как явление (структура, состоящая из ряда взаимосвязанных и устойчивых компонентов).
В первом значении организация представляет собой совокупность процессов и действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого.
Во втором значении организация — это объединение людей, совместно выполняющих программу или достигающих цель, действующих на основе определенных правил и процедур.
Исходя из этого, теория организации имеет два основных направления - теорию процессов организации и теорию явлений организации (Теория организации и основы менеджмента (в социальной сфере): Учеб. пособие / Под ред. В. А. Абчука. - СПб., 2001. -
С. 137.).
Проблематикой исследования теории процессов организации являются изучение организации и ее места в системе научных знаний, объективные закономерности и принципы организации, организационная культура, проектирование организационных систем, организационный аудит. Теория явлений организации исследует правовые формы и организационную структуру организации, состав субъектов организаторской деятельности.
Немецкий социолог Макс Вебер еще в начале XX в. разработал основополагающие принципы построения организаций.
Эти принципы не утратили своего значения и в настоящее время. Основные из них таковы: четкое разделение труда как одно из условий становления высококвалифицированных специалистов в своей области деятельности; иерархия уровней управления, при которой нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; подбор исполнителей на основе квалификационных требований, вытекающих из должностных обязанностей; разработка стандартизированных и формализованных правил для выполнения членами организации своих должностных обязанностей и др.
Организация как объект (второе значение) - это саморегулирующаяся система на всех этапах своего жизненного цикла. Это целесообразный комплекс взаимосвязанных элементов, объединенных общей целью функционирования и единством управления. Во взаимодействии с внешней средой эта система выступает как целостное единство. Структура организации характеризуется тремя основными параметрами — сложностью,
формализацией и централизацией.
Сложность структуры определяется степенью дифференциации и интеграции организации. Согласно А. В. Карпову (25, с. 76), применительно к организации различают
горизонтальную, вертикальную и пространственную дифференциацию.
Горизонтальная дифференциация обусловлена принципом разделения труда в организации и описывает степень специализации ее структурных подразделений. Деятельность относительно самостоятельных подразделений координируется в процессе управления (горизонтальная сеть управления).
Вертикальная дифференциация представляет собой меру разделения организации на иерархически соподчиненные уровни управления («управленческая вертикаль»). К примеру, для ВУЗов типичная иерархия по вертикали такова: ректор — проректор — декан
— заведующий кафедрой — преподаватель — студент (то есть включает шесть соподчиненных уровней). Вертикальная дифференциация обеспечивает соблюдение
59
принципа единоначалия при оптимальном объеме управления. Объем управления — это количество лиц, находящихся в непосредственном подчинении руководителя.
Представления об оптимальном объеме управления различаются, однако чаще всего называют 6-8 человек. Этот объем может существенно варьироваться в зависимости от уровня профессионализма руководителя и сложности организационной деятельности. Возрастание сложности задач требует уменьшения объема управления. Именно объем управления является главным фактором организационной структуры организации. Он позволяет определить число необходимых для организации уровней управления на основе общей численности организации (25, с. 77). Например, если объем управления равен 8, а организация состоит из 512 человек, то иерархия примет следующий вид: один руководитель высшего звена — 8 руководителей второго звена — 64 руководителя третьего звена (8x8). То есть налицо три уровня руководства. Если же при аналогичном объеме управления организация состоит из 40^6 сотрудников, они потребуют уже четырех уровней управления.
Пространственная дифференциация относится к тем организациям, которые строятся по региональному принципу по следующим показателям: 1) количество региональных подразделений; 2) расстояние между ними; 3) соотношение количества работников подразделений; 4) количество управленческого персонала в центральном представительстве.
Эффективное функционирование любой организации возможно как на основе дифференциации, так и интеграции. Интеграционным средством здесь как раз и является иерархия соподчиненных частей руководства, обеспечивающая целостность и управляемость всей структуры организации.
Вторым параметром структуры организации является ее формализация.
Формализованностъ структуры организации зависит от степени жесткости, нормативной предписанности, регламентированности подразделений. В достаточно высоко формализованной структуре организации все «расписано» - инструкции, наставления, предписания, нормативы, правила и прочее. Однако формализованная сторона — это лишь вершина айсберга. В любой организации существуют неформальные организации. Если формальная организация имеет административно-юридический статус, ставит индивида в рамки функциональных связей и нормы поведения, то неформальная организация такого статуса не имеет, а общность индивидов опосредуется в ней личным выбором и непосредственными внеслужебными контактами, личными внепроизводственными интересами.
Одним из требований, предъявляемых к высокому уровню профессионализма руководителя, является знание закономерностей функционирования неформальных организаций и умение их использовать во благо организации. Мотивация положительных сторон неформалов, использование в организации приемов и способов «школы человеческих отношений» (см. гл. 2), разумное внедрение в организации (в определенных пределах) принципа партисипативного управления помогут руководителю ликвидировать или хотя бы свести к минимуму нежелательные явления, возникающие в неформальных организациях предприятия, учреждения или фирмы.
Третьим параметром структуры организации является централизация, определяемая через функцию принятия решений. Чем больше мера этой функции, сконцентрированной на высшем уровне управления, тем выше централизация, и наоборот, чем больше свободы предоставляется для принятия решений сотрудникам других уровней управления, тем выше децентрализация. Выбор той или иной степени централизации всегда определяется сочетанием ряда факторов, среди которых ос новными являются профессионализм членов организации, уровень их мотивации, характер и сфера деятельности организации, ее масштабы (25, с. 81—82). Ниже описаны преимущества централизации и децентрализации по А. В. Карпову.
Преимущества централизации: 1) улучшение контроля и координации
60
специализированных независимых функций, уменьшение количества ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями; 2) сильное централизованное управление позволяет избегать ситуаций, при которых одни отделы организации растут и развиваются за счет других; 3) централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.
Преимущества децентрализации: 1) управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие, сложности процесса принятия решений; 2) децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает; 3) децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью контролировать его; 4) децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высокой должности, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры.
Философия организации — это совокупность смыслов и целей существования организации. Эта совокупность принимается персоналом и реализуется путем соблюдения принятых норм и правил, регламентирующих деятельность организации. Пока существует организация, она всегда будет обладать своей философией, независимо от того, осознается это руководителем или нет. Согласно С. И. Макшанову (Макшанов С. И. Управленческие философии и стратегии // Психология менеджмента: Учебник / Под ред. Г. С. Никифорова. - СПб, 2000. - С. 95-102.), основными функциями философии организации являются:
1.Порождение солидарности (осознание и приятие персоналом смыслов и ценностей организации.
2.Создание непротиворечивости облика организации во внешней среде.
3.Обоснованные критерии при найме, аттестации, моти вации и стимулировании персонала.
4.Принятие решений о создании новых продуктов, об управлении качеством товаров или услуг.
Совокупность долгосрочных целей организации, направленных на воплощение ее философии, составляет основное содержание стратегического управления. В стратегическом управлении выделяются шесть ведущих стратегий: три базовых и три сквозных".
К базовым стратегиям относятся:
1.Стратегия продукта. Основными политиками этой стратегии являются определение ассортимента, качества или услуг.
2.Стратегия продвижения продукта. Основными политиками этой стратегии являются маркетинг, общественные связи, реклама, ценообразование, политика скидок, транспортирование, складирование, сбыт.
3.Стратегия персонала. Основные политики — найм, кадровый мониторинг, обучение и развитие, мотивация, стимулирование, взаимодействие, контроль.
К сквозным стратегиям относятся:
1.Стратегия ресурсов. Основные политики — управление информацией и временем, материальными ресурсами и финансами.
2.Стратегия конкуренции. Основные политики - информационная, экономическая, физическая безопасность, лоббирование.
3.Стратегия инноваций. Основные стратегии — управление изменениями, производство технологий изменений.
Философия и стратегии организации тесно взаимосвязаны. В философии грамотно развивающейся организации или компании присутствуют смыслы, связанные со всеми приведенными выше стратегиями.
61
Основными этапами процесса управления социальными объектами (общностями)
являются:
1)сбор и обработка информации;
2)ее анализ, диагностирование, прогнозирование, систематизация, целеполагание;
3)выработка решений, направленных на достижение по ставленных целей;
4)планирование, программирование, проектирование, выработка конкретных управленческих решений;
5)организация деятельности для выполнения решений;
6)контроль деятельности, подбор и расстановка кадров;
7)обучение и переобучение, кадровый аудит.
Понятие «управление» многопланово, имеет множество определений. Не вдаваясь в теорию вопроса, отметим философский смысл данного понятия. Управление — это функция организационных систем (биологических, технических, социальных), обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию ее программ
ицелей. Нас прежде всего интересуют социальные системы, в разряд которых входят организации любого типа. В этом плане социальное управление представляет собой целенаправленное воздействие на социальные общности (коллектив, семья и пр.) и
социальные-объекты (организации) для упорядочивания, сохранения, совершенствования
иразвития их качественной определенности. Такое управление обусловлено системной природой общества, общественным характером труда, необходимостью общения людей
иих жизнедеятельности в процессе обмена продуктами материальной и духовной деятельности.
Конкретизация управленческой деятельности отражается в таких понятиях, как управление безопасностью, управление инновациями, управление изменениями, управление персоналом и др. Рассмотрим некоторые из них.
Управление персоналом организации представляет собой целенаправленную деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающую разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом*. Основными этапами управления персоналом являются: планирование кадровой работы, проведение маркетинга персонала, определение кадрового потенциала и потребности организации в персонале, найм, отбор и расстановка кадров.
Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр деятельности кадровой службы. Найм, деловая оценка персонала при приеме, отбор, подбор, профессиональная ориентация , аттестация, трудовая адаптация, обеспечение безопасности персонала, управление нововведениями в кадровой работе, обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров, управление деловой карьерой — вот далеко не полный перечень мероприятий, проводимых в области кадрового менеджмента специалистами и менеджерами по кадрам.
Управление по целям — один из методов управленческой деятельности, предусматривающий упреждение, предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения. Управление по целям реализуется тремя способами.
Первый способ — простое целевое управление. Оно предусматривает разработку руководителем сроков и конечной цели управления без указания на механизмы и средства ее достижения.
Второй способ — программно-целевое управление. Предусматривает разработку руководителем целей управления и механизма их реализации, сроков и промежуточных этапов деятельности сотрудников. Цель здесь достигается в предусмотренные сроки, в то время как при простом целевом управлении достижение целей в предусмотренные сроки не гарантировано.
*Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А. Я. Абчука. - М., 1998. -
62
С. 398.
Третий способ — регламентное управление, предусматривающее разработку руководителем конечной цели управления и ограничений по параметрам и ресурсам. Цель будет достигнута, хотя сроки ее достижения заранее трудно определить.
Программноцелевое управление предпочтительно применять при деловой оценке персонала, когда производится измерение результатов и эффективности труда сотрудников, оценивается вклад каждого работника в достижение целей организации.
Управление деловой карьерой представляет собой комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребнос - тей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. В организации, которая пускает на самотек управление деловой карьерой, мотивация поведения и труда работников, как правило, слаба, человек трудится не в полную силу, не стремится повышать свою квалификацию. Управление деловой карьерой предпо - лагает соответствующие поведение и действия самого работника еще при приеме на работу. Управляя своей деловой карьерой, работник должен помнить: готовить себя к тому, чтобы занять более высокооплачиваемое место, которое мо жет стать вакантным, можно лишь при условии постоянного профессионального роста, расширения своих знаний и формирования новых навыков.
3.1.2. Опережающее отражение и целеполагание в управленческой деятельности 3.1.2.1. Целеполагание в управленческой деятельности
Цель деятельности руководителя любого ранга (директор предприятия, предприниматель, менеджер) имеет два аспекта — идеальное, мысленное представление будущего результата деятельности и уровень достижений, на который он претендует. Первый из этих аспектов связан с понятием «опережающее отражение», под которым понимается возможность отражать ожидаемое будущее. И. А. Жданов по этому поводу пишет: «Производя мыслительные операции, человек может строить идеальные образы будущего, которые еще невозможно реализовать в настоящей материальной действительности, предвосхищая тем самым целесообразные направления своего дальнейшего пути»*.
Опережающее отражение выступает в различных формах, важнейшими из которых являются предвидение и целеполагание. Основным содержанием целеполагания в управленческой деятельности является выбор целей функционирования организации, определяющих общую направленность деятельности. Цели функционирования организации весьма разнообразны и формируются на основе механизмов целеобразования. В общем плане под целеобразованием понимается процесс подстановки новых целей в деятельности человека как одно из проявлений мышления. Оно может быть произвольным и непроизвольным.
Существует ряд механизмов целеобразования: 1) превращение полученного требования в индивидуальную цель; 2) выбор одного или нескольких требований из числа предложенных: 3) превращение вполне определенных мотивов в мотивы-цели, выступающие в качестве регуляторов предметной деятельности; 4) выделение промежуточных целей, образование их иерархии и временной последовательности и др. Как в индивидуальной, так и в совместной деятельности целеобразование выступает инструментом психологического анализа этой деятельности, с помощью которого происходит корректировка прежних и постановка новых целей деятельности.
В управленческой деятельности процесс целеобразования приводит к постановке целей функционирования организации. Эти цели весьма разнообразны: общие цели организации, цели по иерархическим уровням управления, постановка целей исполнителям, корректировка целей и их переформулирование и т. п. Они являются
63
своеобразным системообразующим фактором организационного строения предприятия или фирмы. Именно цель «определяет общую направленность деятельности организации, ее состав (как подразделений, так и персонала) и структуру, регулирует характер существующих в организации взаимосвязей между ее компонентами, а также интегрирует их в согласованную систему» (А. Б. Карпов, 25, с. 85).
В управленческой деятельности цели имеют иерархическую структуру:
* Жданов И. А. Адаптация и прогнозирование деятельности. - Казань, 1931. - С. 39.
•цели руководства высшего уровня управления;
•цели среднего уровня управления;
•индивидуальные цели исполнителей (работников, подчиненных).
По признаку отнесения к тем или иным структурным подразделениям цели делятся на производственные, финансовые, перспективные, кадровые, инновационные, исследовательские, административные.
По критерию временной перспективы различают долгосрочные (перспективные) цели, среднесрочные и краткосрочные цели.
По своему содержанию цели могут быть отнесены к экономическим, организационным, научно-производственным, социальным, кадровым, техническим (технико-экономическим), политическим и т. п. целям.
К реализации функции целеполагания предъявляются определенные требования. Основными из них являются следующие (цитируется по А. В. Карпову, 25, с. 95):
1.Определенность, то есть четкость и однозначность формулировки целей (данное требование выступает в качестве параметра будущего результата). Определенность предполагает точное восприятие исполнителями целей организации и подцелей для работников и подчиненных. Подцели должны быть сформулированы для исполнителей в понятной для них форме.
2.Реалистичность — высокая вероятность достижения целей (оптимальный компромисс между нормативными требованиями руководства и реальными возможностями исполнителей).
3.Доступность целей для проверки (контроля). Предполагает сравнение полученных результатов с поставленными целями.
Одним из подходов к организации управленческой деятельности является «управление по целям», осуществляющее систематический контроль, измерение и оценку работы и результатов, а также выработку корректирующих воздействий для достижения запланированных результатов (см. п. 3.1.1). Таким образом проверка результатов — неотъемлемый атрибут функции целеполагания в управленческой деятельности. Недаром
вамериканских школах бизнеса кандидаты на получение сертификата менеджера должны продемонстрировать свою компетентность в таких областях, как способность к самоконтролю и самооценке собственной деятельности, способность планировать и прогнозировать деятельность фирмы, способность и стремление к лидерству и др.
Целеобразование как основной механизм целеполагания играет весьма важную роль в управлении персоналом. Роль эта выражается двояко.
С одной стороны — это цели персонала, которые люди ставят перед собой в процессе трудовой деятельности. Достижение этих целей зависит от собственных усилий работника, а также от администрации службы управления персоналом.
С другой стороны, организация имеет собственные цели по использованию персонала, которые не всегда совладают с целями последнего. Наглядно эти цели представлены в виде схем на рис. 8 (стр. 86) и на рис. 9 (стр. 85). Схемы взяты из энциклопедического словаря «Управление персоналом»*.
Из такой постановки целей, как они представлены на схемах, следует, что цели персонала и цели администрации непротиворечивы, что создает объективную основу для эффективных взаимоотношений и взаимодействия персонала и организации для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели на рисунке 9 обозначена
64
прибыль организации, отправным моментом в методологии управления персоналом является удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.
Целеобразование является инструментом целеполагания. Его исследования ведутся по нескольким направлениям: изучение зависимости целеобразования от мотивации деятельности, определение роли эмоций в актах целеобразования, соотношение общих и конкретных целей, оценка персонала по деловым критериям и др.
Например, цели деловой оценки персонала лежат в русле установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации, психологических свойств)
Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А. Я. Кибанова. -
М., 1998. - С. 430.
требованиям должности или рабочего места. На основании степени подобного соответствия решаются такие задачи, как выбор места в организации и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника, разработка путей совершенствования деловых и личностных качеств сотрудника, определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и др.
65