Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Актуальные проблемы научных исследований партнерских университетов в сфере экономики. Aktualne problemy badan naukowych partnerskich uniwersytetуw w s

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 2728 / 3028 29 30 > Следующая >>>

M. Siemionek

3) planowanie wyniku finansowego na podstawie rachunku kosztów pełnych i zmiennych.

Reasumując w praktyce polskich firm największy zakres zastosowania znalazło budżetowanie kosztów. «W części przedsiębiorstw stanowi ono integralny element budżetowania rocznego, w innych natomiast jest wykorzystywane jako samodzielne narzędzie kontroli kosztów w centrach odpowiedzialności. Niezależnie od zakładanego zakresu zastosowania systemu budżetowania jego zaprojektowanie wymaga bardzo starannej analizy i odpowiedniego doboru metod tworzenia budżetów kosztowych. Decyzja o wyborze metody tworzenia budżetów kosztowych w poszczególnych jednostkach wewnętrznych (centrach odpowiedzialności) powinna uwzględniać specyfikę ich działalności oraz możliwość prawidłowego wykorzystania konkretnej metody z uwzględnieniem jej zalet i wad. W praktyce decyzja taka musi być często kompromisem między chęcią zastosowania metody najlepiej dostosowanej do konkretnych uwarunkowań a koniecznością zachowania pewnego stopnia standaryzacji procedur tworzenia budżetów we wszystkich jednostkach, zapewniającego możliwość funkcjonowania w całym przedsiębiorstwie jednego spójnego systemu budżetowania» [10].

4. Drugi komponent zarządzania controllingowego —

planowanie finansowe

«Podstawą zarządzania każdą sferą działalności przedsiębiorstwa jest planowanie. Jednostka, która nie planuje, nie zarządza. Planowanie jest podstawą wszystkich pozostałych funkcji zarządzania. Bez planowania nie ma prawidłowego organizowania, skutecznego motywowania i dokładnego kontrolowania (…). Sukces przedsiębiorstwa na rynku zależy od jakości planu marketingowego i konsekwencji, z jaką jest on wdrażany.(…) dzięki odpowiedniemu planowaniu marketingu szanse na przetrwanie i odniesienie sukcesu rosną» [3, s. 139].

Tak więc poprawnie funkcjonujący system planowania w organizacji, firmie daje pewność, że kroczy ona we właściwym

271

Поиск молодых ученых • Poszukiwania młodych naukowców

kierunku. Nieobecność sformalizowanego planu działania może tylko spowodować, że firma nie spełni powyższego warunku, a jego kierownicy nie będą świadomi swoich celów i zakresu odpowiedzialności. Nie będą także w stanie dobrze ocenić, jak ich działalność ma się w stosunku do zadań wykonywanych przez inne osoby w przedsiębiorstwie.

Sformalizowany plan pozwala na poprawną koordynację działań, a sam proces planowania wymusza od kierownictwa ciągłego wybiegania myślą w przyszłość jak i planowania, oceniania swoich działań z odpowiednim wyprzedzeniem. Proces planowania jednak na tym się nie kończy. Niezbędne jest bowiem sprawowanie kontroli nad wykonywaniem planu, której celem jest utrzymanie zaplanowanego kierunku działań przedsiębiorstwa. Ta kontrola należy oczywiście do kierownictwa przedsiębiorstw.

«Ogólny system planowania funkcjonujący w przedsię

biorstwie można zorganizować w trzech następujących

zależnych od siebie logicznie zakresach:

— plan strategiczny,

— plan rozwoju,

— plan operacyjny.

Zależność ta polega na przenoszeniu zapisów z planu strategicznego, który jest tworzony dla najdłuższego okresu (ale za to w najbardziej ogólnej formie w stosunku do pozostałych planów). W trakcie procesu przenoszenia informacji skraca się czas planowania, ale wzrasta jego szczegółowość. Jest to zgodne z podstawową zasadą planowania mówiącą, że im dłuższy jest czas, na jaki tworzy się plan, tym jego forma powinna być bardziej ogólna (i analogicznie, im okres planowania jest krótszy, tym szczegółowość planu powinna być coraz większa). Wynika to głównie z trudności w przewidywaniu szczegółowych danych na długi okres» [11].

272

M. Siemionek

Tabela 1

Cechy planów strategicznych, taktycznych i operacyjnych

Cechy Plan strategiczny Plan operatywny

Zakres Podstawowy

aspekt rozwoju

Złożoność Bardzo duża liczba

zmiennych

Cel planowania Misja organizacji Wykonanie zadania Charakter czynności planistycznych

Horyzont planowania Długookresowy Krótkookresowy

Twórczy Odtwórczy,

Pojedyncze działania lub zadania Mała liczba zmiennych

postępowanie zgodnie z wytycznymi

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Praca zbiorowa pod red. E. Nowaka: Budżetowanie kosztów, ODiTK Gdańsk, 1998, s. 12.

Do planowania finansowego w firmie można zaliczyć takie procesy jak:

— analiza progu rentowności i planowanie wyniku finansowego w krótkim okresie (planowany próg rentowności, planowanie wyniku finansowego na podstawie analizy progu rentowności, próg rentowności ze zmianą struktury asortymentowej, minimalny i maksymalny próg rentowności, analiza progu rentowności i wyniku finansowego w rachunku kosztów pełnych i rachunku kosztów zmiennych, dźwignia operacyjna i finansowa);

— zarządzanie kapitałem pracującym (wymagany poziom aktywów bieżących, finansowanie aktywów bieżących, zarządzanie zapasami, zarządzanie środkami pieniężnymi, zarządzanie należnościami i zobowiązaniami, postulowane zmiany w poziomie kapitału pracującego);

— planowanie inwestycji i ocena ich efektywności (planowanie finansowe w analizie opłacalności inwestycji, szacowanie opłacalności inwestycji, decyzje inwestycyjne w warunkach inflacji, decyzje inwestycyjne a ryzyko);

273

Поиск молодых ученых • Poszukiwania młodych naukowców

— konstrukcja sprawozdań finansowych pro forma (sprawozdanie z przepływu środków pieniężnych pro forma — takie sprawozdania dostarczają informacji planowanych sald środków pieniężnych, a w konsekwencji umożliwia podjęcie działań w razie, gdy zostaną wykryte przejściowe lub stałe niedobory lub nadwyżki; bilans pro forma);

— planowanie potrzeb kapitałowych w długim okresie (planowanie docelowego poziomu aktywów i źródeł ich finansowania, planowanie bilansu, rachunku wyników i sprawozdań z przepływu środków pieniężnych, symulacja zapotrzebowania na dodatkowy kapitał w zależności od tempa rozwoju firmy i jego polityki finansowej).

5. Trzeci komponent zarządzania controllingowego —

kontrola

Kontrola zamyka sekwencję, jako funkcja, która występuje w procesie zarządzania. Sekwencja ta to: planowanie, organizowanie, motywowanie. Przedsiębiorstwo, które posiada system planowania koordynuje działalność wytwórczą i motywuje pracowników do dużego wysiłku w dążeniu do realizacji celów, bez systemu kontroli może być to jednak skazane na klę

skę. Można dojść do wniosku, że planowanie bez odpowiedniej kontroli, jest tylko namiastką efektywnego systemu kierowania jednostką gospodarczą.

Kontrola powinna swoim zakresem obejmować fundamentalne wskaźniki oceny działalności organizacji. Jak i również poziom kształtowania się zasobów, kosztów tych zasobów, jak i działań wykonywanych dla realizacji celów firmy. Są to główne parametry brane pod uwagę, gdy oceniana jest działalności organizacji i jej pozycji na rynku. Kontrola ma więc wpływa na zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa, co znajduje odzwierciedlenie we wzroście zyskowności i konkurencyjności sprzedawanych produktów.

Kontrola budżetowa powinna więc być:

— systematyczna (przeprowadzana regularnie, w przyjętych okresach, np. miesięcznych, tygodniowych, dziennych — w zależności od potrzeb informacyjnych odbiorców),

274

M. Siemionek

— skuteczna (dająca odpowiedzi na powyżej zdefiniowane pytania, tj. dostarczająca informacji umożliwiających podjęcie decyzji mających na celu uniknięcie odchyleń w przyszłości).

Zadaniem kontroli budżetowej jest porównanie danych o rzeczywistych dokonaniach i wynikach z wielkościami budżetowymi, na podstawie raportów z wykonania budżetu, a tym samym dostarczenie odpowiedzi na pytania: gdzie powstają odchylenia, jakie są ich przyczyny, kto za nie odpowiada, jaka jest ich tendencja» [9].

Tabela 2

Fazy systemu kontroli budżetowej [9]

Faza Opis Faza pierwsza Określenie stanu pożądanego, poprzez sporządzenie

budżetów w pożądanych przekrojach

Faza druga Ustalenie stanu rzeczywistego Faza trzecia Porównanie stanu pożądanego z rzeczywistym w

celu ustalenia ich zgodności lub niezgodności

Faza czwarta Analiza odchyleń

Rezultatem kontroli budżetowej są wnioski co do sposobu usuwania nieprawidłowości jak i wskazanie sposobów zabezpieczania przed ich wystąpieniem po raz kolejny. Bardzo ważnym uzasadnieniem funkcjonowania kontroli jest możliwość wykorzystania informacji, które są uzyskiwanych w trakcie jej realizacji do zapobiegania ponownym odchyleniom w najbliższej przyszłości. Tempo i jakość uzyskiwanych w trakcie kontroli informacji decyduje o efektywności systemu zarządzania i pozwala podejmować decyzje w odpowiednim czasie na bazie rzeczywistych informacji.

Niezbędnym elementem kontroli jest również odpowiedni system ewidencji, w tym planu kont. Nie ma wiarygodnej kontroli bez ewidencji wielkości rzeczywistych w określonych układach, które zapewniają porównywalność danych w układzie plan — realizacja. Warunkiem niezbędnym wdrożenia i budżetowania i kontroli budżetowej jest uzyskanie wiarygodnych informacji.

275

Поиск молодых ученых • Poszukiwania młodych naukowców

Informacje te muszą dotyczyć poziomu poszczególnych wielkości nie tylko tych planowanych ale i także odpowiadających ich poziomom wielkości ewidencyjnych.

Końcowy etap kontroli budżetowej ma na celu reagowanie na odchylenia i zawiera wyjaśnienia przyczyn jak i skutków niezgodności danych porównywanych, ustalenia poszczególnych etapów zmierzających do likwidacji niezgodności. Informacje, które są opracowywane w tej fazie są wykorzystywane przez system motywacyjny organizacji i są podstawą do zmian w przedsiębiorstwie, jak również wpływają na tworzenie budżetów na przyszłe lata, okresy.

Należy również zwrócić uwagę na to, że «zmieniające się podejście do przedsiębiorstwa, uwypuklanie roli procesów i działań w przedsiębiorstwie dla tworzenia wartości, stwarza podstawy wdrożenia rachunku kosztów działań. Naturalną konsekwencją takiej zmiany jest wbudowanie w dotychczasowe procedury mechanizmów pozwalających na analizę odchyle

ń w

nowym układzie oraz wykorzystywanie tych informacji w zakresie szerszym od dotychczasowego. Nowoczesne systemy informatyczne umożliwiają przy tym ograniczenie problemu pracochłonności rozbudowanych systemów budżetowania i kontroli kosztów w przekroju działań» [9].

Warto również zwrócić uwagę na to, że kontrola wykonania budżetów operacyjnych i finansowych, najważniejszych w firmie składa się z takich etapów jak:

— przeliczanie budżetów wyjściowych kosztów na budżety elastyczne kosztów,

— sprawozdania z wykonania budżetów kosztów (koszty wydziałowe produkcji podstawowej, koszty płac i materiałów bezpośrednich, koszty nieprodukcyjne),

— kontrola kosztów niewykorzystanego majątku produkcyjnego,

— monitorowanie kosztów i wyników przedsiębiorstwa na podstawie analizy odchyleń (monitorowanie wyniku finansowego w tradycyjnym rachunku kosztów zmiennych, uzupełniająca analiza i kontrola kosztów stałych),

276

M. Siemionek

— monitorowanie wykonania sprawozdań finansowych i planowanego poziomu wskaźników finansowych (raporty z wykonania sprawozdań finansowych, kontrola wykonania planowanego poziomu wskaźników finansowych).

Warto omówić jeszcze rachunek kosztów standardowych, który jest niezbędnym elementem w budżetowaniu i kontroli. Zasady jego funkcjonowanie przedstawiono na schemacie poniżej:

Koszty standardowe dla rzeczywistego Poziomu działalności danego ośrodka odpowiedzialności

Porównanie kosztów standardowych z rzeczywistymi, analiza i

Badanie przyczyn powstania odchyleń i podejmowanie działań

raportowanie odchyleń

korygujących

Koszt rzeczywisty danego Ośrodka odpowiedzialności

Monitorowanie i weryfikacja Standardów

Rys. 2:Funkcjonowanie rachunku kosztów standardowych [8, s. 333]

Procedura wyznaczania kosztów standardowych wymaga «dodania oszacowanych – na podstawie analizy poszczególnych operacji technologicznych – standardowych kosztów materiałów bezpośrednich, robocizny bezpośredniej oraz zmiennych i stałych kosztów wydziałowych. Proces stanowienia standardowych kosztów może być przedstawiony w podziale na kilka etapów:

1) wyznaczanie standardów materiałów bezpośrednich,

2) wyznaczanie standardów płac bezpośrednich,

3) wyznaczanie standardów zmiennych kosztów

wydziałowych,

4) wyznaczanie standardów stałych kosztów wydziałowych,

5) weryfikacja standardów,

6) zatwierdzenie standardów» [8, s. 333].

277

Поиск молодых ученых • Poszukiwania młodych naukowców

Na koniec warto jeszcze opisać rachunek kosztów działań, który składa się z takich etapów jak:

— etap pierwszy: identyfikacja istotnych działań występujących w przedsiębiorstwie,

— etap drugi: ustalenie kosztów wyodrębnionych działań,

— etap trzeci: określenie jednostki pomiaru wolumenu każdego działania,

— etap czwarty: rozliczenie kosztów pośrednich poszczególnych działań na produkty.

6. Czwarty komponent zarządzania controllingowego —

system informatyczny - podsumowanie

Reasumując w ostatnich kilku latach w znacznym stopniu wzrasta w polskich przedsiębiorstwach produkcyjnych rola controllingu w zarządzaniu kosztami i finansami organizacji. Odgrywa on niewątpliwie strategiczną rolę w procesie budżetowania, kontroli i planowania oraz monitorowanie zmian w poziomie takich wskaźników jak: kapitał pracujący, płynności firmy oraz poziom aktywów i pasywów firmy. Wykonanie wszystkich zadań, jakie stają przed controllingiem w organizacji jest możliwa dzięki wyszczególnieniu fizycznej struktury organizacyjnej controllingu, czyli działu controllingu i wyposaż

enie tego działu w odpowiedni

system informatyczny.

W dziale controllingu — opierając się na programach produkcyjnych — kreuje się krótkookresową politykę finansową firmy wyrażoną w rocznych (kwartalnych, miesięcznych) budżetach operacyjnych kosztów i budżetach finansowych.

Implementacja wyżej wymienionych budżetów do praktyki gospodarczej przedsiębiorstwa odbywa się poprzez kontrolę ich wykonania (zarządzanie przez wyjątki) w ujęciu faz produkcyjnych, podmiotów wewnętrznych (centra kosztów) oraz funkcji ogólno produkcyjnych i nieprodukcyjnych zarządzania. Najważniejszą rolę w procesie kontroli wykonania budżetów operacyjnych i finansowych odgrywa dział controllingu w połączeniu z kontrolerami w centrach kosztów.

Dział controllingu — z realizacji funkcji-winien składać się z dwóch podstawowych komórek:

278

M. Siemionek

— komórki rachunkowości zarządczej,

— komórki kontrolera finansowego.

Należy pamiętać o tym, że system informacyjny controllingu finansowego spełni swoją rolę w procesie zarządzania przedsiębiorstwem tylko wówczas, gdy zostanie w pełni zinformatyzowany. Można wyróżnić trzy zasadnicze podejścia do informatyzacji systemów informatycznych controllingu:

1) wdrożenie przy wykorzystaniu rozbudowanych systemów finansowo-księgowych mających pewną nadbudowę, najczęściej organizowaną w postaci zbliżonej do arkuszy kalkulacyjnych;

2) opracowanie niezależnych systemów informatycznych z myślą o konkretnym użytkownika (czyli z uwzględnieniem jego specyfiki, potrzeb informacyjnych oraz eksploatowanych już systemów dziedzinowych);

3) implementacja w środowisku zintegrowanych systemów zarządzania przedsiębiorstwem» [8, s. 601, 603, 612].

Przedstawione powyżej elementy składają się na proces

controllingu, który jak wynika z powyższego tekstu staje si

procesem niezbędnym w odpowiednim i poprawnym funkcjonowaniu firmy.

Bibliografia

1. Controlling w działalności przedsiębiorstwa pod red. Edwarda Nowaka. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 2004.

2. Grzegorz L, Controlling przedsiębiorstw handlowych. Difin, Warszawa, 2004.

3. Nowak M, Controlling działalności marketingowej. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 2007.

4. Skowronek-Mielczarek A. i Leszczyński Z., Controlling analiza i monitoring w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Difin, Warszawa 2007.

5. Controlling funkcyjny w przedsiębiorstwie pod red. Marii Sierpińskiej. Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2004.

6. Marciniak S., Controlling. Difin., Warszawa, 2008.

7. Dobija M., Rachunkowość zarządcza i controlling. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2001.

8. Leszczyński Z. i Wnuk T., Controlling, Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce, Warszawa, 1999.

279

Поиск молодых ученых • Poszukiwania młodych naukowców

9. Izabela Jakubiec, Kiedy kontrola budżetowa ma sens, Controlling i Rachunkowość Zarządcza.

10. Łada-Cieślak M., Metody budżetowania kosztów w praktyce, Serwis Finansowo Księgowy.

11. Michał Chalastra i Stanisław Woźniak Jak zbudować system planowania w przedsiębiorstwie, Serwis Finansowo Księgowy.

M. Kędzior-Laskowska,

mgr., uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie

FUNKCJONOWANIE RYNKU USŁUG TRANSPORTU

SAMOCHODOWEGO ŁADUNKÓW W POLSCE

W LATACH — ASPEKTY WYBRANE

The main purpose of this article is to present the market of road transport of goods in Poland. General terms of delivering road transport services were presented. The economic and law aspects were mentioned to prove that acting on this market is determined by necessity of simultaneously monitoring mentioned environment. The article also concerns the role that is played by road transport in economy.

Niedoceniana i krytykowana przez A. Smith’a, K. Marks’a rola sektora usług w gospodarce narodowej w sposób znaczący zmieniła swoją pozycję w porównaniu z czasami właściwymi dla tych wybitnych ekonomistów. W Stanach Zjednoczonych przez okres stu lat — 1870—1970 — zatrudnienie ogółem wzrosło prawie sześciokrotnie. W usługach materialnych (handel, transport i łączność) nastąpił pięciokrotny wzrost. W znajdującej się poza zainteresowaniem klasycznej teorii ekonomii politycznej, niematerialnej działalności usługowej, nazywanej społecznie nieużyteczną, zatrudnienie wzrosło trzydziestokrotnie [10, s. 149].

We współczesnych gospodarkach usługi są ważnym czynnikiem wzrostu gospodarczego. Okres różnego rodzaju zawirowań spo

łecznogospodarczych i zmiana przemysłowego charakteru społeczeństw na usługowe sprawiło, iż sektor ten zmienił rangę z drugorzędnego na

280

<<< < Предыдущая 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 2728 / 3028 29 30 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]