Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Актуальные проблемы научных исследований партнерских университетов в сфере экономики. Aktualne problemy badan naukowych partnerskich uniwersytetуw w s

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 2627 / 3027 28 29 30 > Следующая >>>

M. Siemionek

1. Wprowadzenie — ogólne informacje o controllingu

«Controlling jest stosunkowo nową koncepcją zarządzania organizacjami gospodarczymi, przy czym korzenie tej koncepcji tkwią nie w przedsiębiorstwach, lecz w administracji publicznej. Wyraźny wzrost zainteresowania controllingiem ze strony przedsiębiorstw nastąpił w latach osiemdziesiątych XX w» [1, s. 1].

Jeśli chodzi o pojawienie się controllingu w Polsce, a ściślej mówiąc w polskich przedsiębiorstwach to spotkał się on z zainteresowaniem u nas w latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku w momencie, gdy wprowadzono zasady gospodarki rynkowej [2, s. 7].

Rozważania na temat komponentów zarządzania controllingowego warto zacząć od wyjaśnienia definicji controllingu. Pojęcie to rozumiane jest przez różne osoby inaczej, jego interpretacja rożni się zarówno w literaturze jak i w praktyce. Idąc tym tropem controlling można rozumieć jako: «całość zadań, których obiektem jest zapewnienie dostępu do informacji i koordynacji kierowania przedsiębiorstwem w zakresie zapewniającym optymalne osiągnięcie celów przedsiębiorstwa» [3, s. 49] albo można rozumieć również jako: «całość analityczno — kierowniczych czynności (planistyczno- rachunkowych, odnoszących się do informacji), których celem jest poprawa, w wyniku odciążenia, kierowania przedsiębiorstwem, i które w sensie organizacyjnym mogą być usamodzielnione (delegowane)» [3, s. 49—50]

Controlling można również interpretować nie tylko jako «zintegrowany system planowania i kontroli, ale jako swoista filozofia działania elastycznego i efektywnego przedsiębiorstwa umiejętnie poruszającego się w pewnym i dynamicznym otoczeniu» [4, s. 58].

J. Penca traktuje controlling jako «nowoczesną metodę kierowania przedsiębiorstwem, która polega na:

— tworzeniu i aktualizowaniu architektury systemu planowania,

— konstruowaniu wskaźników i mierników oceny sytuacji finansowej,

— przygotowaniu informacji bieżących i strategicznych jako podstawy podejmowania decyzji» [5, s. 11].

261

Поиск молодых ученых • Poszukiwania młodych naukowców

Z tego krótkiego wstępu można już wywnioskować, że controlling jest zestawem różnorodnych zadań, wiążących ze sobą wiele celów i szereg skomplikowanych procedur.

Reasumując controlling jest więc swoistego rodzaju sposobem myślenia i działania, które znajduje odzwierciedlenie w postaci procedur decyzyjnych, które to procedury wykonywane są przez konkretne komórki zarządzające przedsiębiorstwem. Większość definicji controllingu odwołuje się do zarządzania. Jest on traktowany jako zarządczy system informacyjny, narzędzie pomagające przy zarządzaniu lub jako metoda, koncepcja, czy filozofia zarządzania. Z myślą o płaszczyznach czasowych można powiedzieć, że controlling kształtuje teraźniejszość poprzez wyznaczanie celów i norm, które realizowane są w przyszłości za pomocą przeszłych doświadczeń [6, s. 126].

2. Elementy zarządzania controllingowego

Wychodząc od definicji zaprezentowanych w powyższym rozdziale można zaprezentować dwa sposoby patrzenia na koncepcje zarządzania controllingowego:

— podejście instrumentalne, w którym controlling jest określany jako system zależnych od siebie zasad, metod i technik, które połączone we właściwy sposób mają za zadanie sterować i kontrolować działalność firmy, po to, aby został osiągnięty wcześniej założony cel. Dążenie do realizacji tego celu jest realne dzięki: projektowaniu, bieżącemu kontrolowaniu, analizowaniu i przede wszystkim ocenie stanu realizacji poszczególnych procesów następujących po sobie,

— podejście filozoficzne odnosi się do sposobu w jaki działa i myśli dana firma. Idąc dalej jest to metoda ciągłego udoskonalania pracy poprzez bieżącą kontrolę działalności przedsiębiorstwa. Ta bieżąca kontrola możliwa jest dzi

ęki wykorzystaniu mierzalnych

cech oraz porównywaniu wyników z przeszłym planem działania.

Łącząc oba podejścia można powiedzieć, że komponentami controllingu są:

— «filozofia rozumiana jako doskonalenie własnej pracy

262

M. Siemionek

— model controllingu, który odzwierciedla strukturę przedmiotową przedsiębiorstwa wraz z określonym trybem funkcjonowania umożliwiającym spełnienie funkcji controllingu,

— procedura bazowa mająca za zadanie stworzenie zbioru wykorzystywanych mierników i ich wartości postulowanych,

— procedura organizacyjna dotycząca podziału zakresu odpowiedzialności i uprawnień w zakresie realizacji działań controllingowych,

— procedura odchyleń mająca za zadanie prezentację algorytmów obliczania odchyleń (przede wszystkim ich wartości dopuszczalnych),

— procedura decyzyjna dotycząca opracowania

sposobu porównywania rzeczywistych i przyjętych odchyleń i podejmowania na ich podstawie decyzji [6, s. 126].

—

TEORIA ZARZĄDZANIA

KULTURA

ORGANIZACYJNA

PRZEDSIĘBIORSTWA

KONCEPCJA

ZARZĄDZANIA

NP. CONTROLLING

→ — zależności bezpośrednie,

 — zależności pośrednie związane ze środowiskiem

funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Rys. 1: Zależności między koncepcją zarządzania a kulturą organizacyjną

(ujęcie syntetyczne)

Stosując podejście instrumentalne i filozoficzne warto zaznaczyć, że controlling w każdym z tych przypadków potrzebuje dookreślenia bazy mierników, gdyż są one pomocne w jak najskuteczniejszym monitorowaniu przedsięwzięć dokonywanych

[6, s. 127]

263

Поиск молодых ученых • Poszukiwania młodych naukowców

w przedsiębiorstwie. Po to aby spełnić te podstawowe funkcje controllingu niezbędne jest wcześniejsze ustalenie potrzebnych wskaźników tych mierników, dopuszczalnych odchyleń oraz wypracowanie odpowiednich metod oceny i porównywalności danych wartości. Można więc śmiało stwierdzić, że istnieje ścisłe powiązanie w danym określonym zakresie związki tej koncepcji zarządzania z kulturą organizacyjną. W ten sposób dochodzi się do punktu, w którym warto zaprezentować ujęcie syntetyczne, które określa zależności między stosowanymi koncepcjami zarządzania a kulturą organizacyjną, co niezbędne jest również przy opisie elementów zarządzania controllingowego. Ujęcie to pokazane jest na poniższym rysunku:

Biorąc pod uwagę sprzężenie zwrotne pomiędzy kulturą organizacji a controllingiem moż

na zadawać sobie pytanie jaki jest duży, bądź mały wpływ kształtowania się kultury organizacji, gdy chcemy wdrożyć i skorzystać z controllingu. Idąc tym tropem po to, aby odpowiedzieć na to pytanie niezbędne jest zaakceptowanie idei inicjowania i wykonania zmian w procesach takich jak np. tworzenie i rozwój kultury organizacyjnej. Tym sposobem można dojść do wniosku, iż nawet narzucony odgórnie sposób wykonania pewnych procesów w firmie w pewnym zakresie może mieć wpływ na zmiany wzorców myślenia, zachowanie i również na kreowane symbole w firmie. Aby łączyć te zjawiska z przemianą kultury organizacyjnej należy przyjąć założenie o dobrowolnej aprobacie metodzie realizacji tych procesów w dłuższym czasie. Zmiana kultury organizacyjnej firmy powinna odbywać się poprzez wpływ na jej uwarunkowania:

— wewnętrzne (cechy zespołu organizacyjnego,

charakterystyka produkcji, cechy metod, narządzi zarządzania),

— zewnętrzne (cechy społeczeństwa, rynku gospodarczego). Controlling może decydować więc o wewnętrznych

uwarunkowaniach tworzenia kultury organizacyjnej. Jest to wynikiem jego przeznaczenia, definiowanego bardzo często jako koncepcja zarządzania daną firmą, która ma orientacje na cele. Niektóre z elementów controllingu powiązane są z komponentami kultury organizacyjnej.

264

M. Siemionek

Idąc dalej tym tropem należy zauważyć, że idea controllingu tworzy najsilniejszą relację z wzorcami myślenia. Oddziaływanie to jest wzajemne. Świadczy to o tym, że również wzorce myślenia wpływają na sposób postrzegania i realizacji funkcji controllingu w przedsiębiorstwach, takich jak: planowanie, monitorowanie, analizowanie, ocena różnych działań, procesów i projektów. Oddziaływanie poszczególnych komponentów kultury organizacyjnej na filozofię controllingu jest zazwyczaj jednak o wiele słabsza niż ma to miejsce w odwrotną stronę. Jest to wynikiem tego jakie z celów stawia sobie kierownictwo organizacji, firmy wdrażającego, a w dalszej kolejności wykorzystującego controlling. Celami tymi są zazwyczaj: polepszenie jakości informacji zarządczej dzięki objęcie funkcjami controllingu najważniejszych procesów i działań jakie realizuje się w przedsiębiorstwie. Zmiany kultury organizacyjnej są w tym przypadku pobudzane instrumentami marketingu wewnętrznego, który reklamuje zachowania zbieżne z filozofi

ą controllingu. Ponieważ zaakceptowanie filozofii controllingu wyznacza rodzaj działania, propagowanie w przedsiębiorstwie pożądanych wzorców zachowań może prowadzić do zaakceptowania formalizujących je procedur dzięki zmianą wzorców myślenia pracowników. Filozofię controllingu można nazwać częścią kultury organizacyjnej firmy dopiero wtedy, gdy proces samodoskonalenia pracowników poprzez takie działania jak: planowanie, monitorowanie, analizę i ocenę, będzie bardzo głęboko zakorzeniony w sposobie myślenia i świadomości pracowników. Jest to możliwe jedynie i wyłącznie w sytuacji, gdy pracownicy znają i akceptują cele organizacji oraz są świadomi wagi i wartości własnego wkładu w sukces i rozwój przedsiębiorstwa. Wzorce zachowań jako drugi komponent kultury organizacyjnej mogą być budowane w pośredni sposób przez procedury controllingowe. Warunkiem niezbędnym do zaistnienia takiego związku jest możliwość wywierania wpływu przez kierownictwo organizacji, na niekończące się korzystanie ze sformalizowanych procedur działania, które powinny być częścią systemu zarządzania przedsiębiorstwem. Należy dodać, że jeżeli cele i sposób wykonania funkcji controllingowych zostaną

265

Поиск молодых ученых • Poszukiwania młodych naukowców

właściwie rozpowszechnione w organizacji, z biegiem czasu opór wobec zmian związanych z zastosowaniem ich powinien słabnąć. Dodać należy również, że prowadzenie poprawnej polityki rekrutacyjnej i czynny udział pracowników w rozwoju procedur controllingowych może generować dalszy wzrost ich akceptowalności. Z biegiem czasu poprzez zmianę wzorców myślenia może nastąpić zmiana zachowania pracowników. W procesie tym najważniejszym działaniem jest prawidłowe (zrozumiałe, całościowe) przełożenie celów organizacji na indywidualne cele zawodowe pojedynczych pracowników. Także nowa symbolika może być wtedy zaakceptowana dzięki identyfikację z sukcesem. Podsumowując należy zwrócić uwagę na to, że controlling jest jedną z bardzo wielu koncepcji zarządzania, jaka może mieć wpływ na ewolucję kultury organizacyjnej.

Rozwój więc nauki o zarz

ądzaniu sprawił, że powstała i wyodrębniła się nowa dziedzina wiedzy jaką jest controlling. Składa się on z takich elementów jak:

— planowanie, — kontrolowanie, — kierowanie.

Należy również dodać, że controlling ściśle również łączy się z rachunkowością, bowiem wykorzystuje procedury rachunkowości i dane z tego systemu wiedzy w danej firmie. Różnica między controllingiem a rachunkowością polega jednak bardziej na tym, że controlling wykorzystuje dane z rachunkowości po to, aby skutecznie zarządzać i sterować danymi teoretycznymi z tej dziedziny wiedzy. Controlling zajmuje się w szczególności koncepcją «wąskich gardeł». Są to najbardziej wrażliwe ogniwa danej firmy, które w trakcie kryzysu pierwsze mają problemy, które należy rozwiązać, aby dane zaplanowane wyniki zostały osiągni

ęte. W controllingu nałożony jest duży nacisk na kierowanie przedsiębiorstwem, czego nie można wyraźnie zauważyć w dziedzinie jaką jest rachunkowość. Controlling ma więc swoją genezę i bierze swój początek od rachunkowości, bowiem to na tle właśnie tej dziedziny wiedzy zostały wykształcone procedury planowania i kontroli charakterystyczne

266

M. Siemionek

dla controllingu. Na bazie tych teorii powstaje kolejna ciekawa definicja controllingu: «ponadfunkcyjny instrument zarządzania, stanowiący proces sterowania zorientowany na wynik przedsiębiorstwa a realizowany przez planowanie, kontrolę, sprawozdawczość i kierowanie» [7, s. 61]. W rezultacie controlling jest współcześnie traktowany jako proces zarządzania firmą, służący do realizacji wcześnie wytyczonych przez daną organizację zadań, a jego ważnym elementem jest prognozowanie danych sytuacji po to, aby skutecznie kontrolować przebieg działań firmy.

Controlling jest więc systemem zarządzania, który ukierunkowany jest na kierowanie działaniami danej firmy z punktu widzenia określonych celów. Najważniejszą funkcją controllingu jest koordynacja poprzez koordynację innych podsystemów controllingu, którymi są:

— planowanie,

— kontrola,

— udzielanie informacji.

To wszystko ma prowadzić do zespolenia wszystkich elementów systemu controllingu. Te trzy podsystemy są w firmie wzajemnie ze sobą powiązane. Planowanie jest ściśle powiązane z kontrolowaniem. Planowanie nie ma sensu bez kontrolowania, gdyż kontrolowanie jest bezwzględnym warunkiem skutecznego planowania, natomiast z drugiej strony kontrolowanie nie jest możliwe, gdy nie ma zaplanowanych działa

ń, bo jak można kontrolować coś czego nie ma. Idąc dalej tym tropem, w podsystemach planowania i kontroli wykorzystywane są elementy z podsystemy informacyjnego. Planowanie i kontrolowanie nie mogło by istnieć bez odpowiedniej wiedzy. Konkretnych informacji. Można więc określić to w następujący sposób iż dane z rachunkowości zarządczej wykorzystywane są w systemie planowania natomiast danej z systemu sprawozdawczego tworzą fundament do kontroli. Zadaniem więc procesu jakim jest controlling jest stworzenie odpowiednio ukształtowanych podsystemów planowania, kontroli i podsystemu informacyjnego.

Można opisać elementy systemy controllingowego i jego

powiązania w następujący sposób: Mamy w danej firmie jakąś

267

Поиск молодых ученых • Poszukiwania młodych naukowców

strategię działania, która łączy się ściśle ze strukturą organizacyjną danego przedsiębiorstwa. Na strukturę danej firmy składa się cały system zarządzania. Natomiast na ten system składają się trzy podsystemy:

1.System planowania i kontroli: — strategicznej, — taktycznej, — operacyjnej.

2. System controllingu: — zadania, — organizacja, — instrumenty. (na etapie tego podsystemu przetwarzane są informacje)

3. System informacyjny: — rachunkowość, — system sprawozdawczy.

3. Pierwszy komponent zarządzania controllingowego —

budżetowanie kosztów

Bardzo ważnym elementem odpowiedniej rentowności firmy

jest utrzymywanie kosztów na racjonalnym poziomie tzn. na takim, który jest uzasadniony i obniżony do optymalnego poziomu. Prowadzenie bieżącej polityki, która polega na utrzymaniu kosztów na odpowiednim dla firmy pułapie, wymaga skorzystania z systemu zarządzania kosztami, czyli tzw. budżetowania kosztów. Fundamentem tego systemu jest założenie, że koszty nie mogą być «niczyje», powinno, a wręcz trzeba na nie świadomie wpływać. Na koszty trzeba racjonalnie oddziaływać tzn., że na każdy ich element powinna odpowiada

ć inna osoba, wiąże się to wszystko z

tzw. rachunkowością odpowiedzialności.

Do systemu zarządzania kosztami należy: — ustalanie racjonalnych schematów korzystania w postaci np.

norm zużycia materiałów, norm pracy-jest to podstawą limitowania kosztów bezpośrednich,

— «budżetowanie w formie preliminarzy kosztów pośrednich:

zmiennych, stałych oraz nieprodukcyjnych,

— szacowanie kosztu postulowanego produktu lub grup

produktów,

268

M. Siemionek

— prawidłowa ewidencja kosztów, — obserwacja ujętych w ewidencji (w dogodnych dla kontroli

przekrojach) kosztów rzeczywistych, co pozwala na ustalenie faktycznej ich wysokości i struktury,

— krótkookresowa ocena poziomu kosztów w stosunku do

wielkości budżetowanych, rozliczanie wykonania budżetów centrów odpowiedzialności za koszty,

— długookresowa ocena planowanych kosztów» [8, s. 13].

Przy budżetowaniu ogromne znaczenie ma również odpowiedni dobór wzorców, z którymi są porównywane koszty rzeczywiście poniesione, dlatego proces budżetowania powinien być poprzedzony analizą produktywności danego przedsiębiorstwa tylko wtedy można być pewnym norm wykorzystywanych w procesie budżetowania kosztów przedsiębiorstwa.

Budżetowanie rozpoczyna się więc przygotowaniem i planowaniem produkcji. Na ten proces składa się:

— określenie odpowiedniego wzoru wyrobów,

— ustalenie surowców, z których dany wyrób zostanie wykonany,

— dookreślenie rodzajów wytwarzania,

— wyznaczenia maszyn, które będą produkowały dany wyrób,

— określenie norm, które będą związane z określeniem procesu technologicznego .

Następie w ogólnym procesie budżetowania mamy do czynienia z analizą wydziałowych. Budżetowanie to pozwala w przedsiębiorstwie na stosowanie rachunku odpowiedzialności, czyli jest swoistym zezwoleniem na przypisywanie odpowiedzialności za poziom, strukturę kosztów zarządzającym tym podmiotą (kierownika), jak i umożliwia późniejsze rozliczenie ich z wykonania budżetów kosztów, daje również podstawę do oceny gospodarności danego przedsiębiorstwa. Celem budżetowania kosztów wydziałowych jest informowanie i motywowanie do racjonalnego działania. Budżet taki sporządza się kwartalnie.

Kojenie w procesie budżetowania niezbędne jest również rozliczenie budżetowanych kosztów wydziałowych produkcji

269

Поиск молодых ученых • Poszukiwania młodych naukowców

pomocniczej (w przedsiębiorstwach produkcyjnych). Polega to na podziale sumy kosztów pomiędzy odbiorców proporcjonalnie do liczby usług, które planowo są przewidziane do wykonania na ich rzecz. «Rozliczenie budżetowanych kosztów wydziałów produkcji pomocniczej odbywa się w dwóch etapach:

— podczas etapu pierwszego następuje wzajemne rozliczenie kosztów pomiędzy podmiotami pomocniczymi,

— podczas etapu drugiego koszty całkowite wydziałów produkcji pomocniczej (koszty proste plus koszty złożone) są rozliczane na wydziały produkcji podstawowej» [8, s. 51].

Następnie w procesie budżetowania mamy do czynienia z budżetowaniem kosztów bezpośrednich. Proces ten podzielony jest na określanie:

— materiałów bezpośrednich (wartość zużycia materiałów, które stanowią część wyrobu gotowego lub półfabrykatu, zgodnie z przedstawioną konstrukcją i technologią produkcji);

— płac bezpośrednich (wynagrodzenie za czas pracy, który został poświęcony na wykonanie zadań bezpośrednio produkcyjnych, do których zalicza się czas, w którym trwają operacje technologicznych.

Ostatnimi trzema elementami bud

żetowania są:

1) budżetowanie kosztów nieprodukcyjnych – ma ono związek z funkcjami jakie realizowane są w konkretnych przedsiębiorstwach. Można wymienić takie koszty nieprodukcyjne jak: koszty zarządu, zakupu, sprzedaży i marketingu, reklamy i finansowe;

2) postulowanie kosztów jednostkowych produktu – dla potrzeb kierowania kosztami pośrednimi można by było ograniczyć się do sporządzania budżetów jak i kontroli ich realizacji. W tym przypadku, norma kosztów pośrednich (budżet) nie byłaby jednak połączona z kalkulacją postulowanego kosztu jednostkowego towaru. Spowodowałoby to nieuwzględnienie wpływu wielkości produkcji oraz wykorzystanej konstrukcji, technologii na wysokości postulowanego kosztu jednostkowego produktu. Po to, aby tego uniknąć, budżetowane koszty pośrednie rozliczane są na poszczególne wyroby;

270

<<< < Предыдущая 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 2627 / 3027 28 29 30 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]