Глава 00. Первая встреча с клиентом

Первая встреча с клиентом, безусловно, очень важный этап. Зададим себе несколько вопросов:

Что мы знаем о первом впечатлении, которое производим на неизвестных людей?

Что мы знаем о первом впечатлении, которое производят незнакомые люди на нас?

Как влияет первое впечатление на дальнейшее развитие отношений?

Аксиома: первое впечатление формируется в течение первых сорока секунд.

Слишком мало для того, чтобы иметь в дальнейшем нужный результат, или слишком много для того, чтобы допустить ошибку?

Рассмотрим пример.

Менеджер впервые приходит в магазин с целью предложения продукции. Встреча назначена с директором. Только войдя в кабинет, менеджер наблюдает следующую картину: грозная дама, восседая за столом, оглушительно кричит в трубку, отчитывая кого-то за невыполненную работу. Затем, бросив в раздражении трубку на стол, кивком предлагает менеджеру пройти. Менеджер здоровается, представляется, начинает рассказывать о своей фирме. На что раздраженный директор коротко бросает: «Короче! У меня очень мало времени!» Менеджер начинает суетиться, сбивается, быстро достает прайс и рекомендует директору заказать определенный ассортимент. Даже не глядя на менеджера, руководитель отвечает: «У нас все это есть!» и снова берет трубку, всем видом показывая, что переговоры окончены.

Понятно, что покидает менеджер этот магазин в крайне подавленном состоянии духа и делает пометку в своем ежедневнике – отказ.

Другой пример.

Представитель организации-поставщика приходит на назначенную встречу с руководителем отдела закупок и обнаруживает, что того нет на месте. Офис-менеджер предлагает подождать, и менеджеру ничего не остается, как воспользоваться этим предложением. В ожидании проходит двадцать минут, затем тридцать … Менеджер начинает нервничать, и в тот момент, когда он уже собирается уйти, наконец появляется руководитель отдела закупок. Быстро вбегая в офис, он приносит свои извинения и доброжелательно приглашает менеджера войти в кабинет. По дороге к руководителю начинают обращаться сотрудники с какими-то бумагами, он останавливается на каждом шагу, начинает разбираться. И в кабинете ему не дают покоя, все время входят и выходят какие-то люди с вопросами. Руководитель только разводит руками и, глядя на менеджера, объясняет: «Вот так приходится работать. Но вы говорите, я вас внимательно слушаю …» Менеджер, изрядно устав от ожидания и от царящей неорганизованности, «берет быка за рога» и сходу заявляет: «Давайте перейдем прямо к делу. Вот я сформировал заказ, для вас это наверняка выгодное предложение. Такие цены предлагаем только мы, посмотрите наш прайс». На это руководитель по закупкам начинает рассказывать, с какими известными поставщиками они работают и как чудесно у них складываются отношения. При этом он явно не торопится посмотреть предложение менеджера. Напротив, он начинает отвлекаться на какие-то подробности отношений с другими поставщиками, все время акцентируя внимание на небывалых темпах развития своей фирмы, в чем, безусловно, видит и свою прямую заслугу.

Заканчивается эта встреча многочисленными одобрениями руководителя по закупкам предложения менеджера и обещанием сразу же связаться для уточнения условий заказа.

Проходит неделя, две … Неоднократно пытаясь связаться с руководителем отдела закупок, менеджер то не застает его на месте, то получает еще одно «Да-да», но дело не двигается.

Через месяц менеджер с досадой отмечает: времени потрачено много, прогноз был благоприятный, а результат нулевой.

Итак, что же произошло в двух ситуациях, что не позволило менеджерам справиться со своей работой на должном уровне?