4. Управленческие решения и их реализация.

Управленческое решение – часть общего процесса управления и неизбежная часть ежедневной работы менеджера: выбор, который делает руководитель при выполнении своих обязанностей в рамках социального и политического состояния организационной среды.

Классификация управленческих решений:

1. Масштаб воздействия решения на организацию:

• Общие решения - затрагивают организацию в целом;

• Частные (локальные) – касаются отдельных текущих вопросов.

2. Содержание решения:

• Научно-технические;

• Экономические;

• Организационные.

3. Характер решения:

• Оперативные – затрагивают текущую работу отдела, секции;

• Хозяйственно-руководящие – принимаются на уровне директора предприятия или министра отрасли;

• Нормативные – принимаются центральными органами управления.

4. Форма подготовки и принятия решений:

• Единоличные;

• Коллегиальные;

• Коллективные: консультативные – когда лицо, принимающее решение, советуется с коллективом, затем делает собственный выбор; совместные – принимаются в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса; парламентские – когда большинство причастных к решению лиц выражает с ним свое согласие;

5. Частота повторяемости ситуации:

• Стандартные (запрограммированные) – принимаются в повторяющихся ситуациях, когда изменяются лишь количественные параметры;

• Творческие – принимаются в неординарных ситуациях.

6. Степень полноты и достоверности информации для принятия решения:

• Детерминированные – принимаются при наличии полной, достоверной информации;

• Вероятностные – в условиях недостаточной, неполной информации.

Процесс принятия управленческого решения:

1. Анализ проблемы:

• Восприятие проблемы и ее признание является необходимым условием для решения проблемы, так как если существование проблемы не будет признано, то и принятия решения не состоится.

• Интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация означает придание проблеме значения. Точное формулирование проблемы помогает руководителю ранжировать ее по степени важности, степени воздействия на организацию, срочности, возможности ее разрешения в будущем.

• Определение критериев успешного решения. Критерий – условие, необходимое или желательное для выполнения. В случае выбора критерия «я должен» руководитель рассматривает все альтернативы, улучшающие деятельность организации. В случае критерия «я хочу» рассматривает только желательные альтернативы.

2. Выработка решения:

• Выявление альтернатив. Находятся все альтернативы, помогающие решить проблему. Многие альтернативы легко находятся по прошлому опыту. Но если проблема нова и сложна, необходимо применение специальных методов («мозговой штурм»).

• Оценка альтернатив. Определяются «+» и «-« каждой альтернативы. Иногда для экономии времени ограничиваются рассмотрением более крупных альтернатив.

• Выбор альтернативы. Выбирается альтернатива, наиболее выгодная с точки зрения конечных результатов.

3. Выполнение решения:

• Организация выполнения решения. Предусматривает расстановку сотрудников, распределение задач, прав и ответственности, координацию усилий, мотивацию. Составляется план мероприятий по выполнению принятого решения.

• Анализ и контроль выполнения решения. Обратная связь и корректировка. Включает создание механизма получения информации о ходе выполнения решения и системы обнаружения ошибок. При установлении обратной связи руководству передается информация о ходе выполнения решения для сопоставления фактических результатов с ожидаемыми. На основе полученной информации проводится корректировка намеченных планов.

Причины, препятствующие принятию рационального решения:

1. Личностные и организационные ограничения.

2. Вследствие недостатка информации или рабочей перегрузки руководитель не знает о существовании проблемы.

3. Руководитель знает о проблеме, но не имеет времени или информации для ее решения.

4. Часто при решении проблемы руководитель вынужден переключиться на новую, неожиданно возникшую проблему.

Факторы, влияющие на процесс принятия решения:

1. Личность руководителя, его система ценностей, опыт.

2. Культурные различия и национальность людей. Например, установлено, что австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южно-корейские – большое значение придают силе и плохо воспринимают проблемы подчиненных; японские – демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

3. Среда принятия решения. Решение может приниматься в условиях определенности, когда результат каждого из альтернативных вариантов известен. В условиях риска результаты не являются определенными, но вероятность их известна. В условиях неопределенности невозможно оценить вероятность результатов.

4. Время и изменяющаяся среда. Часто с течением времени ситуация настолько изменяется, что принятые допущения оказываются неверными и решение устаревает.

5. Взаимозависимость решений. В организации все решения взаимосвязаны.